当格兰仕第一台微波炉上市的时候，没有人会料到，在随后数年时光中，这个由纺织行业进军家电的企业将会在该行业中掀起一场血雨腥风的价格战狂潮，但正因为有了格兰仕的存在，让企业界真真切切地感受到了低成本竞争战略的威力，那横扫一切的气势和波澜壮阔的局面曾引得无数家电英雄折腰，以至于后来提出的“格兰仕模式”成为管理业界的经典案例。
在市场经济条件下，所有的企业都将面对市场竞争的压力，企业如何从小到大，如何获取更多的利润，如何保持领先并不被淘汰，这都将是所有企业自始至终需要面对的现实课题。因此，为企业找到一条基于自身实力基础之上，能有效地规避风险，寻找机遇的战略途径就成为所有企业家的核心命题。
在此基础上，美国的波特教授基于竞争的角度提出了企业战略实施的三种途径，一是聚焦战略，二是差异化战略，三是低成本领先战略。“格兰仕模式”的企业经营核心思想就是低成本领先战略，这种模式就是通过规模化的生产，极大的降低生产成本，然后以价格优势横扫市场，打击竞争对手，抢占市场份额。格兰仕固然以此赢得了“价格屠夫”的称号，并借此赢得微波炉市场70%的市场份额，但随着微波炉行业进入成熟期，这种大规模生产模式的弊端却也日益显现出来，导致它后期也不得不放下价格的屠刀，向品牌溢价战略营销模式靠拢。
无独有偶，就在格兰仕由“大制造”向“大品牌”转移的同时，家电业另外一个行业巨头海尔也在悄无声息地进行一场关于海尔家电品牌提升重塑的战略营销模式的转移。这种行业整体的战略转移并非是个案，而是由沉重的行业环境大背景与企业内部竞争的压力造成的。
一、家电行业由“大制造”向“大品牌”
战略转型的大背景因素
家电行业的这种转变既是企业对利润追逐的需要，也是企业发展所面临的竞争压力使然。这种转变是由如下几种因素造成的。
1、随着“中国制造”的崛起，其他国家行业纷纷感觉到来自中国质优价廉产品的压力，开始陆续有反弹的趋势。这点从很多国家开始对中国展开反倾销调查的事件中就可以看出。尤其是在当今全球经济危机的前提下，很多国家为了维护国内稳定，不得不开始抵制中国制造的产品进入，来保护国内企业的生存，这将大大影响我国依赖对外出口企业的销量。
2、无论大电小电，白电黑电，整个家电行业已经走过了高速成长期，行业发展开始进入剧烈竞争的成熟期阶段，行业利润越来越薄，而管理成本越来越高，成长的需要不得不迫使企业向追求利润的方向转型。这就意味着先前很多依靠低成本优势进行规模扩张的战略需要及时调整。
3、同质化经营模式导致的价格拼杀属于典型的“杀敌一千，自杀八百”的方式，这种模式的长期操作导致企业无力在研发中增加大量的开发成本，不能在产品中进行差异化创新，为了应对竞争不得不又再次举起“价格战”的屠刀，开始恶性的搏杀循环。这种只顾眼前，不管未来的局面已经为广大业内人士所认知，家电企业纷纷开始产业反思。
4、 “先把敌人消灭，再整合行业”的战术思想使然。国内大多数家电企业都是经历从小到大的成长的过程，自进入行业开始，始终面临来自竞争对手的压力，这种长期的压力使得企业自始至终都将“打压竞争对手，甚至将之消灭”作为企业的行动指南，渐而成为一种习惯性的思维习惯。这就导致企业的目光始终聚焦于竞争对手，忽视消费者的需求，只顾眼前，管不了未来。
上述诸多因素交织在一起，使得企业对于大规模生产，追求低成本优势的“大制造”发展模式成为行业博弈的最后杀手锏，这当中既有其自身生存的压力，也有内外环境的迫使，但企业缺乏长远的战略性规划，不主动寻求属于自己的蓝海领域，也是企业之间竞争呈胶着状态，彼此纠缠在一起，进行价格搏杀的主要原因。
二、“大品牌”战略营销模式的特征要点分析
家电行业要进行品牌化建设，吹响向“大品牌”进军的号角，这不仅仅是一场战略营销模式的转型，更是企业思想的整体大转变。在这场转变中，如何实现由“大制造”向“大品牌”的转型和平稳过渡是每一个家电企业不得不面对的沉重课题。
为了解决这个问题，首先要对“大品牌”战略营销模式有所了解，和君咨询合伙人高春利认为，强势的“大品牌”应具有五种典型特征，分别为：
第一、品牌“知名度”广为人知
这是和市场占有率与消费者认知程度有关联的，该特征往往以某一种典型的诉求方式存在，有两个关键市场要素支撑，一是广告形象路人皆知，二是产品在市场中的铺货率和陈列度很高。这样就使得消费者要不从感觉效果知道该品牌，这是所谓的“看得见”，要不从实物使用感受该产品，在其心目中形成一个客观的评价，这是所谓的“摸得着”。这样，关于使得该产品的由心理感觉而延伸出来的“情感诉求”和由使用感觉延伸出来的“体验需求”将形成正相关关系，强化了消费者的认知度，品牌形象深入人心。
第二、品牌的“美誉度”高
品牌的美誉度是指一个产品因其质量的可靠，使得消费者对其产品质量极为认同，经得起消费体验过程的检验，在此基础上形成的口碑传播后达到的效果，从而形成消费者有口皆碑的赞誉，最终积累成产品品牌的美誉度。如海尔起家的电冰箱，当初张瑞敏举起大锤砸碎质量有缺陷的产品之日起，海尔电冰箱靠其坚固耐用的质量特征深深扎根于消费者心目中，获得了对海尔品牌质量好的认同，这就是海尔品牌的美誉度表现。
第三、品牌的“信任度”深
品牌是一个长期积累的过程，是经过多次体验，消费者由先前的不知到知之，由知之到信任的过程。随着产品的品质精益求精，信任度不断被强化，只要遇到该品牌的系列产品，则消费者不会再犹豫，大大减少产品交易过程中的成本，这也是品牌延伸的立足之本。如IBM计算机，因为消费者在历史积累的经验中对IBM产品形成质量可靠，服务精良的感觉，所以对这品牌的信任会自然延伸到IBM所有的产品线中去，甚至一根电脑笔记本的电源线都会因有“IBM”三个字而在消费者的心目中具有格外不同的价值，原因就在于消费者对IBM做工精良的信任。
第四、品牌“偏好度”专
品牌的偏好度是指消费者对产品的某一特征异常喜欢，以至于达到令人着迷的程度。偏好度是与产品的某项显著特征相关的，如功能强大、如清晰度高、如材质过硬等特征都是这方面的体现。前一阶段，空调业内的“剖心挖肺”证明自己产品材质是货真价实的广告和促销大战即为厂家试图通过这些手段和方法强化自己在某一领域中的与众不同，期望引起消费者对此的关注有很大关系。
当然，偏好度在一二级市场表现尤为显著，尤其是如北京上海这种超级大城市，消费者不在乎的是价格而是品牌的感觉，很大一部分消费群体宁可放弃质优价廉的国货产品，那怕花高价也要买国外品牌的产品，殊不知这件洋货也正是这些国内厂商加工生产的。这就是消费者对品牌偏好度的典型表现。
第五、品牌的“忠诚度”强
随着时间的积累，产品的背后已经和企业的文化交融到一起，产品本身与其说是一个功能性的物品，还不如说是一种承载企业价值的载体，成为企业精神的象征。它在与广大消费者不断彼此交互影响的过程中，当消费者感觉到该品牌已经成为自己的精神寄托并引发共鸣时，就形成了对品牌的忠诚度。
忠诚度属于企业产品与消费者间因惺惺相惜而忠贞不渝，经典案例即为经典可乐修改配方后遭到老客户极力反对而不得不又重新回到老配方的事件。遗憾的是在此层面上，我国家电领域尚没有产生让消费者忠贞不渝的强势品牌，当然也同时意味着在这个领域将是广阔天地。
三、“大制造”是过程，“大品牌”是必然
所有的品牌都是从企业创立之日起已经存在，或显性或隐性。同时从上述分析也可以看出，品牌的知名度、美誉度、信任度、偏好度、忠诚度不仅是构成“大品牌”的五个要素，更与企业发展的不同阶段相对应的。每一个企业的成长都是由小到大，由弱到强的过程，在这个发展过程中既面临企业的外部环境的危机，也面临企业的内部组织危机，化解这个危机最直接有效的武器就是市场产品的畅销，而支撑这种产品畅销的坚强后盾就是企业强有力的品牌力，这种品牌力在组织所处的不同阶段对应不同的重点。具体示意图如下图所示。
基于企业生存的角度分析：在企业的创始阶段，企业面临最大的危机为存活的危机。此时，产品质量并不是企业关注的核心内容，最重要的是能将现有的产品销售出去，直接转化为生产力。此时，对于企业而言，产品品牌的认知度至关重要，只要能将产品销售出去，让消费者认知就算成功。
基于企业对抗的角度分析：当企业站稳脚跟，在市场中占有一定的市场份额之后，组织的也慢慢成长起来。这时候企业面对最大的危机是企业急需扩张的危机。因为，此时竞争对手的残酷打压和对抗将迫使企业不得不背水一战，向外快速扩张。这时，产品的质量就成为重点，尤其是异地开拓和销售，没有好的产品质量很难让消费者形成连续性消费。所以，品牌的美誉度在此时将成为企业“大品牌”战略的重点关注内容。
基于企业竞争的角度分析：扩张后的企业，各种组织职能也发育起来，随着规模的膨胀，最大的压力不是来自于市场上的竞争对手，而是企业急速膨胀的管理成本。此时，企业对外需要继续扩张，产品要有冲击力，对内要增强研发和提升品质，企业最需要的是大量的现金流。因此，把握住老客户，如何让老客户形成二次重复性购买就成为营销的核心聚焦点，此时，产品的精益求精的品质和完善的售后服务就变得非常重要，因为，这两点支撑着企业大品牌战略的信任度。我国大多数家电企业都处在这个阶段，也都面临品牌信任度建设的战略性使命。
基于企业创新的角度分析：当品牌有了忠诚度后，几乎所有的企业都会选择产品的多元化经营，利用品牌的优势扩大产品线，进行产品线的自然延伸。此时组织面临创新的危机，倘若没有足够的产品线企业很难对市场形成持续性的冲击和扩张。这时，品牌的某项特质就成为消费者偏好的重要理由。
基于企业自我挑战的角度分析：依据企业寿命周期理论，每一个企业都有生有死，具有规律性的轮回性。当企业膨胀到一定程度，销售产品的利润能否支撑住巨大的管理成本支出将成为企业的核心主题。为了应对这种挑战，企业必须要具有自我挑战的勇气并凭借其前期形成的核心竞争力沉淀成企业的文化价值，并借由产品作为媒介向外传播，影响消费者，在保持市场存量不变的大前提下，扩大市场增量，此时，消费者对产品品牌的忠诚度就显得尤为重要。
当然，并不是说大品牌的五大要素彼此间是割裂的，而是品牌自始至终都和企业共存共生，所谓的“大品牌”战略乃是一个整体，是由知名度、美誉度、信任度、偏好度、忠诚度这五个要素统一构成，一个都不能少。只不过是在企业的不同发展阶段侧重点不同而已。在这当中，组织每一次面临的危机如果得到了解决，不仅仅是管理上了一个台阶，而且产品本身也相应地得到增值，并通过产品为消费者传递更多的有效价值。
所以，尽管企业处于不同的发展阶段，核心关键点不同，但始终贯穿产品本身最核心的为消费者所提供的是产品价值。如何提高产品的内涵价值，并将这个价值传递到消费者心中乃是塑造企业“大品牌”战略的精髓。
四、由“大制造”到“大品牌”的路径选择
当前家电行业除领头羊企业外，大都处于中等的企业规模，该阶段正好处于企业产品大规模扩张时期。要想实现企业规模的继续扩张，在保持规模的前提下提高利润的追求将成为当前大多数家电企业所要面临的核心问题，而解决该问题的关键就是在此点将企业战略由单纯追求规模扩张的大制造战略营销模式向追求利润的大品牌战略营销模式调整。调整的路径有如下四种。
第一，客户诉求细分，在原有规模化产品的基础上进行产品的高端渗透。
经过大制造阶段的竞争和淘汰，现存下来的企业优势在于其产品的广泛知名度和美誉度。企业当前需要做的是依靠前阶段沉淀的市场品牌影响力，借助原有消费者升级换代的机会完成其向高端升级的需求，其路径即为通过企业产品精益求精，配合企业的服务，并通过此种方式在消费者群体中建立起品牌的深信任度。
典型案例即为厨房电器的方太企业。方太在厨房电器领域独树一帜，即拥有知名度也拥有美誉度，为了提升品牌的价值空间，方太结合高端群体的高端需求，在原有机型基础之上根据欧洲风格相继开发了开放式高端厨房电器产品，产品市场售价高达一万多元，投放市场后，吸引大批高端群体用户。这是典型的通过精致的产品诉求引领消费者消费的价值增值模式，方太厨电也通过此举实现了产品由先前中高端群体向超高端的群体的自然延伸。
相对应的经典案例为某空调企业，在行业高速成长阶段，可以凭借一个公关事件、一个米卢代言广告、一场最低价白皮书的宣言，借由产品的规模优势迅速完成市场的扩张布局，但当行业进入成熟期后，一味低价的结果只能是自己有苦难言，这种大制造最大的风险在于一旦市场规模受到遏制，立即会面临资金链条的巨大压力，大制造的优势也就荡然无存。因此，差异化产品诉求将是实现产品高附加值的最有效途径。
第二，由单纯的销售家电产品转变成售卖新的生活方式，引领行业的消费时尚，增加品牌信任度，实现品牌价值增值。
大制造是单纯以产品的质量和功能为基础的，当所有企业都纷纷跟随模仿的时候，这种由质量和功能构成的行业壁垒很快将被打破，价格混战的局面将不可避免。而通过赋予产品新的历史使命，借此构建一种新的生活方式，这将为企业产品增加新的高附加值。这样，消费者在使用该产品的时候将不再单纯的是比较功能和价格，而是在选择一种生活方式，而选择这种生活方式是由于对于产品的信任，由此，产品品牌力将得到彰显。
典型案例就是九阳豆浆机，九阳豆浆机号称是一杯豆浆打天下，由其终端卖场的销售模式看，绝非传统的家电产品的销售方式，而是通过一个具有粉碎搅拌功能的电动机器设备为平台，将人日常生活中的喝豆浆、五谷杂粮、鲜果汁等饮食相关的内容都整在一起，并形成相关联的产品。而现场的产品陈列、操作演示、健康知识传播等内容都围绕核心产品依次展开，构建了崭新的生动化的具有浓郁生活气息的终端销售新模式，时至今日，这种创新的销售模式已经成为一种行业的标准，构建了有利于自己的行业壁垒。
相对而言，另外一个典型案例是美的的电磁炉产品。在美的大规模制造的牵引下，该产品已经进入高度成熟期，规模化的竞争导致价格已经贴近底线，竞争空前激烈，极有可能出现第二个微波炉现象。因此，电磁炉产业非常有必要进行新的价值创新，而九阳豆浆的成功也许能为其提供积极的参考。
第三，服务为基，由“大面积广谱式轰炸”向“一对一营销”模式转变。
大制造的核心点是企业以产品为导向，无需关注消费者的感受。在这个过程中，大制造销售的预先假设是消费者对于价格的敏感性，其逻辑即为“只要价格低，就能销得好。”这种思维固然没有问题，但凡是对于价格极为敏感的群体往往也都是中等以及中等以下的销售收入群体，企业又怎么指望在这一群体中获得额外的溢价可能？但因前期大规模制造留下的产品定位在消费者心智中已成定局，因此，意图通过简单的提价来提升溢价空间和产品价值是决然行不通的。解决之法即为融入服务的因素，借由服务实现产品的增值。
典型案例是樱花电器，樱花电器通过每月为用户定期“送油网”的活动，获得三种额外的价值提升，首先是为顾客解决的清洗油网的麻烦，其次通过沟通安抚顾客的不满，最后通过客户的口头传播形成了宛如“病毒式”的传播复制，由既有用户的使用经验交流传播，很快吸引新用户的购买。这时，服务将不再是费用中心，而通过服务的不断强化，逐渐质变成了一种新的“服务营销”模式，在这里服务既成为价值增值和转移的载体。
这当中，樱花的服务和海尔的服务是不同的，樱花的服务已经直接成为主动销售的强大牵引力，而海尔的服务仍属于售后服务的范畴，对营销的牵引力并不大。
第四，融入时尚元素，将产品由工具特征向工艺品特征升华。
这是针对大品牌战略的精神层面展开的路径，工具特征是指产品不过是工具而已，如电风扇是为了吹风、洗衣机是为了衣服干净、电视机是为了信息需要，这就是产品的工具层次特征。而工艺品特征是指产品除了满足具有上述工具性特征外，还应有工艺品的特征，满足人精神层次的需求。如紫砂电汤煲、紫砂高压锅的工艺化设计，如电动剃须刀的精巧等都属于这个范畴。
典型案例为索尼公司的walkman随身听产品。该产品就是以其“小而精”的设计理念吸引了广大随身听爱好者，它已经不单纯的是一满足听觉的工具，而更像是一件令人爱不释手的工艺品，从无数的消费者拥趸就能很好地说明了这个问题。
总之，家电业当前所广泛采用的基于大规模扩张的“大制造”战略营销模式是企业阶段性发展的产物，随着市场的成熟和外界环境的变化，家电业的大制造模式已经越来越难以支撑家电企业的发展需求。而构筑在企业深化客户关系，维护与客户长久关系的需求将促使企业不得不向具有服务、创新、差异化、精益、精神共鸣等特征的“大品牌”战略营销价值增值模式方向转变。
“大品牌”战略营销模式不仅仅是一场所有家电企业内部的自身变革，更是整个家电产业的一场集体长征，这条路任重而道远。
