国网冀北电力有限公司廊坊供电公司（简称国网廊坊供电公司）在推进提质增效方面取得一些成效，但仍存在整体与局部脱节问题，压力主要集中在整体层面，未能有效传递到各个层级，致使各级员工工作目标不清晰，不能形成良性压力，加之激励机制不完善挫伤员工积极性，影响企业整体效能提升。为进一步落实国网公司提质增效专项行动部署，充分激发员工价值创造力，国网廊坊供电公司创新实施划小核算单元的内部模拟市场建设，将经营要素最小化至班组，建立市场化指标体系与成本归集途径，引导所属各级单位强管理、比贡献、提质效，激发全员创新创效热情，提升企业效益。
顶层设计
国网廊坊供电公司从组织督导、目标引领、考核激励、文化建设四个维度发力，构建“公司―八县四区―供电所―班组”四层级内部模拟市场，建立“领导分片区督导、各部门动态跟踪、各单位逐级落实”的联动机制，以及绩效与企业负责人、员工工资双挂钩的激励机制，塑造务实创新、增盈创效的企业文化。通过内部模拟市场全面反映各级电网价值创造能力，直观呈现生产经营痛点堵点、短板弱项，全面落实提质增效专项行动要求。
国网廊坊供电公司建设内部模拟市场遵循三步走策略。第一步，组建柔性团队，从各部门、单位抽调骨干成员，合力攻克体系设计难题，并在企业内宣传内部模拟市场理念。经团队研讨，明确内部模拟市场建设目标为提升经营效率效益，培育质效文化意识，融入公司战略，细分经营单元助力战略落地。第二步，召集会议展开头脑风暴，鼓励团队成员大胆提出内部模拟市场建设思路，以催生高质量方案。第三步，引入多领域专家盲评，对各类方案进行公正评选，保障选定方案兼具可行性与创新性，筑牢内部模拟市场建设根基。
三项关键措施
一是全面梳理经营管理业务，变支撑关系为内部交易，变无偿服务为有偿服务，建立一套市场经济理论与电网经营实践有机融合的内部市场运行机制。首先，全面梳理公司业务，精准识别并确定内部模拟市场的交易主体，即明确价值链两端的需求方和供给方；其次，进行全价值分解，界定内部模拟市场交易客体，即明确交易主体间提供的产品和服务；最后，设计内部模拟市场价格体系，确定定价模式和计量方式，以此计算交易金额。实施内部市场交易、运行管理、绩效考核三联动，构建一个全面覆盖内部市场各领域、深度分解各类关键要素、精准量化所有价值维度、严格考核业务全流程的闭环管理体系，将公司经营、服务以及管理主体全部置于内部市场环境。严格遵循市场化机制，对各项业务的投入产出以及每个交易主体的价值贡献进行精准量化评估。
二是搭建内部模拟市场体系时，同步对管理模式展开针对性优化。调整预算管理和经营评价方法，重构业务管理流程，强化内部市场协同作业、模拟结算以及监控报告等环节的过程管控，清晰界定市场主体的管理职责与权限范围。为解决企业内部各主体内驱力不足问题，改革薪酬激励、考核模式是关键。在完成内部模拟市场体系构建之后，进一步调整考核激励方式，强化价值贡献与薪酬之间关联度，充分释放工资分配在激励员工、提升效能等方面的杠杆效应，有力推动内部模拟市场化管理体系取得成效。
三是将市场化机制引入企业内部，将班组视为独立经营主体，模拟内部交易、内部结算，促进各个微经营主体由被动管理向主动管理转变、由价值约束向价值创造转变。依托精益核算管理体系，计算班组层级微经营单元的模拟利润，引导各级经营主体培养“向每一笔支出问效益”的经营意识，力争“花更少的钱办同样的事或者用同样的钱办更多的事”，释放每个微经营单元的价值创造潜力。
确定模拟市场主体
国网廊坊供电公司借鉴阿米巴经营理念，划小核算单元，明确内部模拟市场主体。基于企业组织架构特征以及各经营主体业绩评价具体需求，将模拟市场交易主体划分为“利润中心”与“成本中心”两大类别（见图 1）。
其中，利润中心是内部模拟市场主体里的关键价值承载主体。同时，按照各主体的职能属性，在成本中心范畴下，模拟市场主体进一步细分为“县公司”与“供电中心”；而在利润中心范畴下，各模拟市场主体则细化为“职能部门”和“支撑机构”。对价值主体进行明确界定，核心目的在于助力各基层单位明晰自身工作职责与绩效评定依据，进而营造企业内部良性竞争氛围，充分调动员工积极投身价值创造的积极性。
设置内部模拟考核指标
识别关键要素，设置内部模拟考核指标。在成本方面，国网廊坊供电公司按照直接归集和分摊归集的方法将成本分摊至班组。在模拟收入方面，以“内部业务市场化”为导向，在企业内部引入市场价格机制，结合《国家电网公司电网设备检修成本定额》和电网行业造价预算系统，根据各专业工作量计算得出各专业、各班组全年模拟收入。在个人考核与评价方面，设置人均利润贡献率、成本利润率以及外包业务成本占比三个指标，从员工贡献价值、投入产出、人力资源利用效率等方面进行考核评价。
根据经营要素和管理重点识别影响企业效益增长的关键因素，公司设置总体贡献指标及增量贡献指标，综合反映各层级经营主体的经营实力和潜力。总体贡献指标设置购售毛利、购售毛利率两个指标，增量贡献指标设置电量同比、均价同比、线损同比三个指标。
公司综合分析经营现状，识别售电量、购电量、售电收入、购电成本等关键因素，设置购售毛利为核心指标，全面反映各单位在增供扩销、线损治理、用电市场整治、购电成本管控等方面成效。成本中心设置四个收益指标：一是政策性收益，即因政策红利产生的收益；二是实物资产经营收益，即通过实物资产运营获取的收益；三是减损收益，即因降低损失形成的收益；四是支出节约收益，即因支出节省所形成的收益。公司鼓励所属单位依法依规开展全要素经营，盘活现有资源资产，获取其他收益。
公司要求，各级模拟市场主体需结合自身实际情况，将业务指标层层细化分解至个人，构建从公司到县公司，再到基层所站，直至员工个人的市场化指标体系，推动市场主体开展量化模拟评价。根据各指标的考核导向和计算逻辑，确定指标的发布周期、权重、分值、数据精准度。所有指标发布周期为季度，总体贡献指标和增量贡献指标的总分值各为50分。总体贡献指标中，购售毛利和购售毛利率的各自指标权重均为50%；增量贡献指标中，电量同比的指标权重为30%，均价同比和线损同比的指标权重均为35% （见表1）。
公司通过对内部模拟市场指标量化考核，推动各部门、各单位形成合力，带动经营指标共同提升。同时，以购售毛利为指导，综合审定各单位可控费用指标，准确响应成本效益联动机制建设要求。以可控费用科目作为参照基准，采用纵横双向分解模式。纵向方面，采取“分类定额”与“费用限额”等方式，将成本费用按照部门、供电所直至员工的层级顺序逐步细化分解，清晰设定各层级在成本费用管控方面的目标。横向方面，由负责成本指标的牵头部门强化对各项费用的归口管理，精准把控费用落点，实施月度监督机制，针对执行结果，在年末依据结余情况按一定比例进行奖罚，保障管控措施落实到位。
细化成本数据归集规则
在模拟市场体系建设中，国网廊坊供电公司将成本费用划分为直接归集和分摊归集两类。
直接归集输配电成本指按照“谁受益、谁承担”的原则，逐步细化费用管理方式，依据成本的归集路径，直接归集到受益部门、受益项目的各类费用开支。通过业务部门提供合理的拆分依据，直接归集的费用在进行入账操作时，系统能够自动采用拆分方式处理，保障每笔款项均能准确无误地记录至相应的会计科目，同时清晰对应到具体的受益成本对象，精准记录实际消耗资源的业务环节和业务部门。
分摊归集成本是因部分成本费用的特殊性质，无法径直归集到确切受益对象的成本。公司在每月月末，按照合理的分摊依据与规则，将这些费用分摊至对应的受益成本对象，使输配电成本得以从业务活动、电压等级、资产类型、用户类别等维度进行多元呈现，形成电网业务多维管理报表，支撑企业的多重分析需求，服务于业务精益化管理。
搭建数字化管理平台
为解决评价指标因计算复杂、员工难以快速关联实际工作的问题，国网廊坊供电公司搭建数字化管理平台，推动管理向“互联网+智能办公”升级。例如，将基本利润、管理利润所涉及的各项指标细化至个人，搭建智能化“内部模拟利润平台指标看板”，员工可实时查看指标完成进度，系统同步自动计算绩效。这一举措既能激励员工提升工作效率，又能全程追溯工作轨迹，确保内部模拟市场评价体系客观公正。数字化管理平台有助于公司形成全链条管控，以强化广大职工的利润贡献意识。
建立模拟市场考核体系
为真正发挥内部模拟市场作用，国网廊坊供电公司通过三项措施建立模拟市场考核体系。一是建立薪酬、成本与提质增效、创收节支工作“双挂钩”激励机制，将各部门、各单位提质增效工作推进情况作为月度绩效考核加分与可控费用额度释放的依据，激励公司全员“增收”“节支”。二是强化薪酬激励的及时性优势。明确专项奖励规范，优化薪酬体系结构，提升月度薪酬在总体薪酬中的比重，让员工付出在当月薪资中得以迅速体现。三是挖掘绩效考核结果的正向价值。将考核成果与评优评先、专家人才评选、职位晋升以及管理层选拔任用深度融合，让在工作中认真负责、积极进取且具备实干能力、业绩突出的个人获得应有的认可与晋升机会，塑造积极进取、真抓实干、奋勇向前的文化氛围。
考核方式以供电所经济责任制考核为基础，建立二级评价机制，考核结果通过绩效工资兑现。
一级评价为公司对供电所的考核，由指标考核与百分考核两部分组成，旨在提升供电所业绩和管理能力。指标考核是根据各所核心经营指标完成情况核算各供电所月度增利情况，按照增利效益的10%计算奖励金额，按减利损失的20%计算处罚金额，由此作为指标考核部分的奖惩额度。百分考核由各部门年初把工作任务分解到供电所，对供电所各项工作任务进行打分，计算出各供电所百分考核金额总数。一次考核总奖金=指标考核奖金+百分考核奖金，由此可计算各供电所绩效工资总数。
二级评价为供电所对员工的考核。各供电所将工作任务分解到人，任务完成情况与绩效工资挂钩，鼓励个人认领任务。在进行绩效分配时，以公司一次考核总奖金为分配基数，按照本供电所员工各项指标当月完成情况，进行对个人的二次分配，完成供电所对员工的二次评价与激励。
为深化应用考核结果，国网廊坊供电公司采取三项举措。一是将内部模拟市场指标评价结果纳入绩效考核，直接影响各级主体业绩考核结果，有效传导经营压力。二是协同人力资源部门推进薪酬激励制度改革，将内部模拟市场评价结果与年度业绩增量工资挂钩，建立员工工作业绩与劳动报酬正向关系，实现企业价值提升与员工获得感同向驱动。三是优化资源配置，提升各类资金使用质效。结合预算编制，配套实施“投资+成本”两项试点，设置一定比例的投资预算与可控成本，根据内部模拟市场评价结果进行分配，将资源向产出高效、管控精益的单位倾斜，提升资源利用效率。
