介入理论呈现了一种推动企业变革和成长的方法，即当企业遇到变革或成长的烦恼时，如果自己实在解决不了，那就请别人介入帮忙，推动自己成长。
这在现实当中应用也很广泛，如聘请顾问或高级职业经理人。但是能否真正推动成长，或者说是不是一种有效的介入，要看是否选对了介入者。如果选错了人，反而会造成负面的干预。
这其中的选人艺术有以下三点：
一、介入者要对企业有充分认知
企业要在今天的动态环境下成长，就不得不做变革，而变革的本质就是给企业“动手术”。所以，介入者应对企业了如指掌，对企业和成员的成长心理以及企业每个职能“器官”的状况都非常清楚。介入者进来做“手术”之后要保证企业的“身心”能继续运行，甚至还要表现得更具活力。
这一切都要求介入者和企业必须信息对称。介入者需要深入了解企业，企业也应该如实交代“病情”。
在这一点上，我们不是怀疑介入者的水平，而是担心介入者能否掌握实情，担心企业能否敞开心扉，确保介入者真正知情。
二、要让人卸下防备
介入者不是入侵者，如果企业请来一个介入者后让大家感到很有危机感，甚至以为这个人来会动自己的奶酪，那么介入者就会遇到层层障碍，反而增加了变革的阻力。
当然，最理想的状态就是病人自找医生，也就是说，介入者是大家呼声最高的那个人，大家都想到一块儿去了，甚至盼望已久了。很多人以为这样的人可遇而不可求，但事实上，如果一时遇不到这样的人，一定是因为企业事先没有做好准备。
企业作为一个开放体，应该培育起与企业既相互独立又有一定黏合性的特别人员，这些人员可进可退，时内时外，进时帮助企业进步，退时留给伙伴机会。如果懂得这一点，所谓的“可遇而不可求”也一定会被设计出来。当然，如果是给大家找了一个入侵者，违背了大家的选择意愿，那就等于是雪上加霜，不如不请。
三、介入者要有责任感
人们对于介入者的第一个想法是别动自己的奶酪，除此之外，一定会渴求给自己增加点奶酪。介入者如果没有这样的担当，恐怕将很难赢得大家的心。所以，介入者往往责任重大，如履薄冰。介入者和旁观者最大的区别就在于，介入者要承担责任，肩负着很多人的福祉。
事实上，一个领导者如果不能服众，就不是真正的领导者，尤其是对于今天很多年轻领导者来讲，需要用承担责任的方式来赢得大家的信任。如果自己的力量不够，就去请可以胜任或者德高望重的介入者来帮助自己服众，最终目的还是为了让企业有更好的成长，给大家更好的生活。
把这些要素综合起来，其实是在说一个人的组织代表性如何。不论是介入者还是原有的领导者，其领导力的关键在于是否能够真正代表组织，是否能够真正代表大家的心声。
很多企业家或经理人做变革以失败告终，很可能是因为对组织的代表性不够，不能了解组织的真实情况，同时也不能代表组织成员的意愿。因此，寻找介入者时，一定要找到可以代表组织的那个人。如果企业拥有这种意识，这样的介入者就一定能培育起来，而到了关键时刻，作用就一定能显现出来。
因此，别忘了给自己培育一位“关键先生”，如果我们仔细留意，会发现很多企业的成长都有“关键先生”陪伴，他们在关键时刻大显身手，成为 “救火英雄”。
很多企业在燃眉之急找不到“关键先生”，其实不是找不到，而是没有事先培育。因此，聪明的企业会有意识地培育“关键先生”，以备不时之需。当然，培育是要花时间和成本的，但这样成长起来的“关键先生”才真正奏效。
