“大池小鱼”系列 (二)
通过对大量中小企业的长期近距离观察，发现很多中小企业之所以在大池塘中成了小鱼，源于一些共同的障碍或误区，我将其归纳为中小企业“六大陷阱”，包括创业者悖论、战略死循环、执行的迷思、成长的迷失、共识的错觉和虚幻的文化。
作为系列文章，今天揭示与探讨中小企业“六大陷阱”中的第二个。
要突破战略死循环，需要改变战略规划的思路，由不断进入新业务领域的横向拓展战略转变为聚焦核心业务、深耕细作的纵向拓展战略。
第二个陷阱是战略死循环
多年来，笔者的核心业务都是为大型企业提供战略规划及战略落地的服务。近几年开始拓展中小型民营企业市场，发现许多中小企业都拥有一堆小业务，从战略规划角度，这些业务都属于不同的市场、不同的产品，都需要独立的竞争战略。有些小企业营业额只有几个亿，但独立的业务却有七八个。
按说公司在业务量不大时，应当聚焦核心业务，为什么许多企业做出了完全相反的选择？这些小多元化企业激发了笔者强烈的探究欲望。
经过与这些企业的高管沟通及项目合作，笔者发现了这些企业成长的共同路径：几乎所有的创业项目都是从一个相对较小、未被充分满足的细分市场入手——构成了最早的主营业务。
当主营业务成长变慢（通常是公司相对竞争优势变弱的表现），正确的应对策略应该是持续深化竞争优势，但大多数企业选择通过收购或成立新公司进入另一个全新的业务，希望通过新业务带来预期的增长。但因为公司从未形成真正的竞争优势，新业务往往也很快停止增长。
现有业务越是增长乏力，公司就会试图进入更多的业务，很快就成了“喵帝国”——所有业务都无法投入足够资源以取得竞争优势，从而面临全面的亏损压力，直到现金流耗尽，公司寿命终结。
这种“主营业务盈利能力不够，靠进入新业务来凑”的模式，导致公司的终结，笔者称其为战略死循环。这样的战略死循环，几乎是中小企业的共同模式。
反观那些发展迅速的大企业，往往有意识地规避了战略死循环。
爱尔眼科市值360亿元，开设了200多家医院，是唯一在IPO上市的民营医院。理论上，爱尔可以做许多别的专科，如牙科、心脏科等，确实也有很多投资人支持它做，甚至有的地方政府愿意将一些公立医院以很低的价格“送”给它，但爱尔眼科就是一根筋：无论诱惑多大都不为所动，专注做眼科。这个聚焦策略让爱尔眼科在上市后增长了十几倍。
既然专注可以带来更大的价值和战略利益，为什么还有那么多的中小企业选择多元化？
笔者发现，专注在一个市场做专业化，要比进入相关领域要难的多。多元化是不断“挖坑”的策略，这些“坑”往往是地表水，虽然水不多，但挖起来很容易；而专业化则不一样，要在一个市场持续增加份额，需要真正的比较优势和竞争力，这就需要付出远远超出对手的努力。好比要挖出地下水，就必须突破坚硬的岩石层，这对很多小企业来讲，是非常困难的。
我们在决策上总有避重就轻的倾向，所以，大多数企业选择了“吃地表水”的多元化策略就不足为奇。要突破战略死循环，就需要我们改变战略规划的思路，由不断进入新业务领域的横向拓展战略转变为聚焦核心业务、深耕细作的纵向拓展战略。
广东视源电子就是典型的纵向拓展战略的信徒。该企业经过艰苦创业，主营业务TV主板保持强大的核心竞争力和垄断性市场优势，占有全球1/3的市场份额，具有垄断性优势。在主营业务已经形成稳定的领先地位基础上，通常是基于核心技术扩展相邻市场，但要求进入任何领域都必须做行业第一，第二就是耻辱。
纵向拓展战略的本质是聚焦战略和核心竞争力战略，在战略指标上要求行业领先而不简单是营收增长，增长来自核心竞争力而非投资驱动，追求差异化的优势而非同质化和价格战。
当然，纵向拓展战略也不是完全拒绝进入新业务，它进入新业务一般需要通过三个关键问题的验证：
►一是现有的业务是否足够安全？
►二是现在的业务是否行业领先？
►三是是否已经触到天花板？
如果这三个问题都是肯定的，进入新领域才是正确的时机；如果三个问题都是否定的，就应当在现有业务上死磕。
可见，突破战略死循环，并非知道了就可以突破这么简单，关键还在于创始人成就事业的热望、坚定的信念和激情，也许，这就是管理学中学不到的人性的一面。
