“集团公司”在我国《公司法》（最新版为2013版）中并无明确表述，只是以“有限责任公司”或“股份有限公司”等法人形式存在，一般在全称的中间夹一个带括号的“集团”。
很多企业集团往往是先有一家相对成熟或壮大的公司，逐渐对外投资产生多家并不一定有业务关联的平行公司后，再给众多“儿子”安排一个“老子”。
中国实际存在的集团公司本质上是一个以资本为主要联结纽带的法人联合体，集团总部与旗下的法人单位构成实质上的控制与受控关系。
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走了很远，却忘了为什么出发
欧美企业，集团往往是公司下的业务板块，更接近于我国企业界的事业部，比如某公司旗下的医疗器械集团、风力发电设备集团、家用电器集团。因此，我们很少听到人们说“微软集团”“西门子集团”“丰田集团”。
中国大陆的企业，集团往往是罩在上面的机构，下边有很多的子公司，甚至孙子公司、重孙公司。中国的集团公司并不是产业更集中了，更多的情形是涉及的行业太分散了，说不清楚所从事的领域，只能打包成为企业集团。
但是，无论集团成立之初的直接因素是什么，最终目的仍然是明确母子公司或集团内“祖孙几代”之间的责权利关系，使内部资源互动起来，使之能够市场化，以提升综合效能，减少决策风险，保证整体上的可持续发展。
具体说，企业集团化经营的主要目的大约在六个方面：
►1.产生协同规模效应，避免外部交易带来的高成本；
►2.提升企业形象，显示企业实力，提升市场的认可度；
►3.有利于企业的管理与利益分配，包括降低综合成本和人才统一调配；
►4.企业出现负面情形时，更能保护集团母体形象，毕竟各自独立门户；
►5.在财务上的可操作空间更大，尤其资本运作；
►6.对于国有企业来说，应当有一个机构来保证国有资产的安全和增值。
中国的企业集团也许根本没有检查过自己的“准生证”和“出生证”，或许从未思考过成立集团公司的“初心”，常常是被某种“有样看样”的社会习惯、时代思潮带进了集团化模式，并不知其所以然，在此模式下快速奔跑了十年二十年。
不管是不是强行拧在一起、由一堆法人组织的集合，既然有了企业集团当然得有一定范围和程度的管控。
集团管控要解决的几大问题是：
►1.制订集团战略，解决可持续发展问题；
►2.集团总部的角色定位，解决指导和服务的关系问题；
►3.明确对子公司授权的边界，解决风险控制和积极性调动的问题；
►4.确定总部和子公司的利益分配，解决子公司的激励尺度问题；
►5.调度和整合集团内部资源，加强信息共享，解决利益共享的机会问题；
►6.预防大企业病，合并同类项以解决资源浪费问题。
投资或控股的公司多了，是否一定要罩上一个集团公司？
不一定。
笔者在天津结识一位企业家，投资或控股的公司分属完全不同的领域，有百货、食品、金融、航空、互联网，各企业之间内在联系并不紧密，更多需要的是在财务上的管控，强调投资回报，具体经营彼此帮不上太多的忙。
我诚恳地建议：既然你为人低调，用不着组合成一家企业集团来提高声望。
有了集团公司，也不过每年开一两次集团和二级公司的高管会议，除了引起不同行业高管之间无法平衡的年薪攀比，几乎没有多少实际上的互动价值。最多成立一个投资公司或控股公司，只需要有一支专业性强的财务队伍，分别对所投资或控股的法人企业实施资金管理和财务指标管控就够了。
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只因手握锤子，于是到处找钉子
职场上，当个电工也需要专业资格，有的还必须接受好几年的专业教育和训练。但是，有一个很奇特的现象，需要更多专业知识和更高素养的家长，却一概不接受专业培训，都是靠悟性，无师自通。
中国的企业集团就如同家长，集团管控基本上是顺其自然，并无章法。
民营企业集团当然按照最高投资者的意志运作，国有企业则是组织部门指定人员作为资本的替身去当家作主。
集团管控的灵魂人物当然都不是庸手，在很多方面都很出众，但在对集团管控没有系统研究的前提下，实际运作的科学性不足就很难避免。
集团管控普遍缺乏整体设计，集团管控之目的、原则、模式、框架和条线抓手均不清晰，加上集团高层对此又缺少统一认识，科学推行的阻力相当大。
►首先，集团整体战略意识比较薄弱，有的集团表面上有比较完整的战略规划，但战略实施的严格性不够，随机性、随意性比较大。
►其次，在集团管控的具体操作上，行政化色彩较为浓厚，“人治”痕迹非常明显，没有形成合理的制度管控机制，缺乏流程设计，“自选动作”过多。
就对待下属子公司而言，授权不明朗，多是基于集团历史发展而自然形成的授权，母子公司责权利边界模糊，对自主管理以及自主经营能力较强的公司授权较小，而对异地、新兴的公司反而授权较大。
即使在形式上，集团下派了董事和监事，因为岗位与职责不对应，故以兼职为多，董事和监事对自己的职责并不清晰，因而不能很好地履行职责。有些企业集团管辖着上市股份公司，理应更加合规，但实际上责、权边界分割并不清晰，甚至严重存在集团对所辖公司的利益侵占。
有些企业集团为了扭转局面，加大集团管控力度，增设较多机构，又造成大集团、大机关的格局，管理层级复杂，多头管理普遍，非正常干预和交叉指挥过多，让子公司疲于应对，集团的风险控制难度反而越来越大。
要么统筹指挥系统运转效率不高，协调不畅，按下葫芦浮起瓢，集团领导忙得人仰马翻，二级组织的管理层或无所适从，或有劲无处使，甚至导致不同程度的失控，很多事情无人负责，出了问题找不到责任人或责任单位；要么对子公司管得过死，很难让其发挥积极性、主动性。
正因如此，集团公司高层管理压力甚大，那么多下属公司，那么多板块条线，仅仅是熟悉二级单位董监高的负责人可能都需要很长时间。
如果还是像管理一家单独企业那样事无巨细亲自过问，时间和精力根本分配不过来，势必导致战略思考不足，反而丧失了更多战略资源调度的机会。
最终结果：熟悉的模块多管，生疏的业务少管；人员了解的多管，接触困难的少管；名利收益大的多管，没有多大味道的少管。
集团职能部门对下属企业也并不研究该管什么，而是根据上级领导的偏好决定去管什么。
当然，对权力的喜好是人之常情，并不分民企国企。唯我独尊，金口玉言，一呼百应，山大王的诱惑只有极少数理性主义者才有能力抗拒。如此一来，企业集团的不确定因素甚多，产品质量的风险、品牌受损的风险、投资回报的风险、项目失控的风险、环境保护的风险和安全稳定的风险随时都有可能发生。
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集团是多动力组合的轨道交通
根据现行《公司法》（2013版）的明确规定，无论哪一级法人，其最高权力都掌握在股东会推举产生的董事会手中，这意味着母公司（集团公司）对子公司的管理和控制也必须通过子公司董事会来实现。
董事会行使的职权包括：
►决定公司的经营计划和投资方案
►制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案
►制订变更公司形式的方案
►决定公司内部管理机构的设置
►决定聘任公司经理及其报酬事项
►制定公司的基本管理制度等
法律是国家管理的规则，规则是企业管理的法律。在集团公司模式下，集团管控的一系列方案只能通过子公司的董事会来推进实施。
某知名企业集团其下属的17家直系控股子公司中，一个年度开过一次以上董事会的有12家，也就是说有5家一次董事会都没有开过。一年开过3次以上董事会的4家，其中包括直接控制的主体公司——股份公司。
还有一家董事会由2人组成（《公司法》规定“有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人”），有5家董事会成员完全由外派董事构成（即完全由集团派出人员出任董事）。
很多企业集团二级公司的董事会形同虚设，基本不起作用，大的事情都是集团说了算，事事先报上去坐等集团领导指示；要么先斩后奏，做了也就做了，只要没有出现极端情形，上面也就不了了之，进而助长了擅自行动的习惯；更多的情况是每一家子公司都有集团分管领导，分管领导往往越俎代庖，不仅子公司董事会起不了作用，集团管控意图也无法以组织形式贯彻。
中国文化由秦以来始终习惯于大一统的模式。受此影响，在集团管控层面，集团公司的高层往往更容易选择高度集权。企业面对的是市场，远离市场的人指挥企业，必然很难适应市场的不确定性。
因此，集团管控必须回到科学管理的道路上，企业集团必须选择符合自身的管控模式，完善集团和子公司的分权机制，明确上下级的决策范围，给子公司铺上轨道，让子公司成为以董事会为最高权力机构的具备自有动力的经营组织，从而使整个集团成为动车组。
