著名的管理学大师德鲁克曾说“战略由战术组成，如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是面向未来的“纸上谈兵”。年度经营计划是企业经营和管理的作战地图，对上承接战略，对下协同各组织单位的步调，可谓意义重大。不少企业都非常重视年度经营计划，但只重视不行，还需统一认识，使用科学的方法。近期我们服务的客户存在一些问题，如年度经营计划制定缺乏战略导向，目标制定不科学，分子公司制定方法各一，计划执行偏差较大等，造成企业经营效果不佳，团队缺乏战斗力等。
新的一年即将到来，我们认为，有效制定年度经营计划需从以下三个层面着手：
思想层：统一思想，明确认识
年度经营计划制定是一个统一上下意志和决心，明确战略方向、盘点资源和家底的过程，其本质是明确应对未来不确定性的一致行动目标。切不可简单认为“计划赶不上变化”而忽视年度经营计划或将其束之高阁。年度经营计划的制定应由企业高层统筹，并至少由全体中层以上参与，通过计划的制定统一上下认识。
战略层：把好目标制定关，确立行动方案
经营计划的制定，绝不仅仅是目标数字的设定，计划的制定首先应该从公司战略规划开始，将公司中长期战略目标合理分解为本年度经营目标，并细化到关键指标、关键举措、行动方案、责任人。过程中可充分运用战略地图、OGSMA、平衡积分卡等工具，尽可能科学、合理制定年度经营计划。同时，充分的外部环境分析、内部资源能力盘点更有利于明确企业当前面临的机遇与挑战以及内部的优势和短板。此外，以“决策层、资源管理部门、经营单位”三方共同参与的“质询会”是高效沟通经营计划的一大利器，我们建议企业通过充分的“质询”确保计划的合理性。
运营层：合理配置资源，做好过程监控
计划的执行依托于合理的资源配置，战略、计划、预算、考核是一个有机体，做好责权利分配是计划执行的关键。其中，对于关键业绩考核指标的选取需充分结合长短期目标、业务特性、资源特性等合理设计，不能一味追求收入和利润的增长。强化计划执行的过程监控，重点做好四件事：一是通过月度快报形式进行监测分析，对异常情况要求述职、及时调整；二是做好季度监测并滚动修订下季度工作计划；三是半年做计划回顾，并审议是否修订；最后，年终考核、分析总结，制定来年经营计划，形成ＰＤＣＡ的有效循环。其中，计划滚动修订的频次视情况而定，通常外部竞争越激烈、不确定性越多、变化越大，滚动修订越频繁。切不可误认为计划一旦制定变不容修订。
简而言之，企业需在“知己知彼”的前提下，以战略目标为牵引，以计划为手段，明确“是什么、要什么、怎么做”，让经营计划成为战略落地和内部管理的指挥棒！
