混合所有制，是十八届三中全会确定的国有经济改革主要方向之一。从经济学角度考虑，产权更加清晰、委托代理制度更有效的混合所有制企业，将产生更大的绩效。所以，中国国有企业通过这样一种改革模式，一定能够获得新的潜能释放。然而，作为混合所有制落地必须要面对的各种企业的复杂管理特点和管理问题，特别是大量中国国有企业已经成为收入百亿元或者千亿元的集团性公司的背景下，在推进该项改革的过程中，我们有必要来讨论混合所有制改革实施过程中的一些潜在难题，并思考有效的应对策略。
一、国有企业集团实施混合所有制过程中的三大难题
难题一：在企业集团的哪个部位混合最有效？
提出这个问题，是因为中国企业经历30多年的改革发展，规模和范围都发生了重要的变化。从规模上看，2017年进入世界500强的中国企业已经达到115家，它们都是收入规模超过1000亿人民币的企业。2017年进入中国500强的企业，最低收入规模要求也超过了270亿人民币。从业务上看，现在，中国的大量企业，已经进入了集团化运作管理的阶段，跨地域、跨行业、跨国界的特点明显，同时在产业链条上实现上下游一体化，集团整体配置资源。从组织上来看，一个大企业都是由几十个、数百个，乃至上千个各级企业组织组合在一起形成的大型组织，企业的细胞单元构成复杂。
在这样的企业发展特点下，实施混合所有制，第一个问题是，在企业集团的哪个领域、哪个部位开展混合所有才是最优效率的？是企业每一个细胞单元都混合，还是在上层结构进行混合，还是在企业的业务体系的某一个局部混合呢？
难题二：混合所有到什么程度是有效率的？
混合所有制，必然面临混合程度的问题。但是，不同的混合程度，会带来不同的效果，也会产生不同的问题。民营经济等其他所有制形式参与的比例如果比较低，可能仍然不能解决所谓国有经济“一股独大”的问题，如果比例较大，可能将对集团整体管理控制、企业的长期稳定发展、以及国有股东的权益产生负面影响。
另外，通过20年来国内资本市场的发展，很多企业都已经在局部成为上市公司，股权结构已经实现多元化，已经某种程度上成为混合所有的企业。在此基础上继续推进混合所有制改革，如何解决股权比例结构设计问题，显得更加重要。
难题三：混合所有制下的企业管控如何有效？
混合所有制的推进，必然导致在企业相关层面上的利益主体增加及实施管理影响的主体增加，这些将对企业的管控产生直接的影响。由于企业集团的发展，更加需要协同效应和资源整体配置，这都需要一个整体管控能力有效率的企业组织管控体系。如果企业在混合所有之后，没有一个适应的管控体系相配合，那么决策的所谓制衡、小股东不同利益诉求的牵制，这些问题将导致企业集团整体发展受到直接影响。
所以，混合所有制的执行过程中，第三个需要面对的问题是，如何及时设计一套混合所有制企业的管控体系，来保证企业组织的效率和战略的实现。
实际上，这里提到的混合所有制三大难题，是彼此联系在一起的。混合部位和混合程度，直接影响到混合所有制企业的管控模式，三者之间相互制约，需要一个整体顶层设计，才能保证每家企业的混合所有制成功。
二、混合所有制设计的两个误区
中国企业在30年改革开放过程中，通过经营机制搞活、主辅分离、股份制、中外合资等多种方式，已经在不同层面上实践着混合所有制。那么，通过这些企业经营管理实践，混合所有制设计可能出现的陷阱和问题会在哪里呢？在此做一简单总结。
1.“一混就灵”的理解误区
混合所有制可以推动企业经济的效率提升，这一点已经有了经济学的证明。但是，对于企业个性化的管理实践而言，这样的经济学假设还必须附加一定的前提才可能有效。这个前提就是，企业集团必须首先有清晰的产业战略和产业定位，必须有能够协同的机制和整体的管控。否则，企业集团即使混合了，也没有办法改善绩效。
有很多企业案例能够说明，在十多年前就实行股份制，混合所有成份很高的企业，仍然在十几年的过程中无法改进绩效水平，也难以提高竞争实力。
也就是说，企业集团在进行混合所有制设计之前，需要首先考虑的是企业集团的产业战略设计和组织管控模式设计，在此基础上，混合所有制才是有效的。“一混就灵”不一定存在。
2.“底层混合”的管控误区
什么样的混合所有制最简单、好操作？一定是找到企业集团某个下属底层的业务单元，以它为主体进行股权多元化。然而，已经发生的很多管理案例告诉我们，这种底层混合的模式，对于企业集团而言，将会弊大于利。特别是，如果将很多不同的企业底层业务单元，和不同的组织进行混合所有，那么，对于集团整体的管控，将是一个直接的损伤。混合带来的不是效率提升，而是“管控混乱”。
举一个简单的例子，某省的煤业化工集团，是该省煤炭、化工、电力、冶金一体化的大型企业。为了获取资源，在上游煤矿企业有很多的小股东合作，为了获取牌照，在下游的很多经销领域也有合作伙伴。公司在不同业务单元上都有不同的股东结构。产生的问题是，煤矿生产、产品经销没法协调小股东，集团整体的决策根本无法落实，产业链一体化本身能够降低成本，提高效率，但是在这家企业基本无法实现。混合所有制的部位和结构不当，直接导致企业效率的下降，而不是上升。
三、混合所有制有效实施的四条建议
那么，混合所有制的推进，应该采用哪些基本策略，才能确保企业的竞争力提高呢？本文提出四条基本建议：
1.统一的集团战略和管控结构下的混合所有
在企业集团进行混合所有制体系的设计时，要首先意识到，一个统一的整体战略，一个统一有效的管控结构，是建立混合所有制的前提条件。那么，企业要首先通过顶层设计，来明确自己的战略方向和战略模式，详细思考未来能够保证这种战略实施的组织体系，以及整体的管控模式和流程。
混合所有制，要服从于这样的统一战略和统一的管控结构，这样的混合所有，才是有效的。
2.集团顶层结构的混合所有
从企业集团的多层组织模式、多种业务特征来看，这样的企业在越顶层的部分设计和实施混合所有，越能够发挥重要的作用。也就是说，在集团的整体层面，以及在多元产业集团的二级公司层面，进行的混合所有更加有效。
所以，我们建议企业集团推进在自己的顶层结构进行混合所有，而不是在底层和其他局部。这种模式，国外大企业实行比较普遍，它们都是集团整体上市的企业，同时，在全球各地投资的企业，无论生产、销售，除非当地政府规定，一般都以独资的形式进行，这就是为了能够保证集团整体战略和管控一致性。
3.一股领先+高度分散+激励股份的混合所有
在股权比例设计方面，企业集团的混合所有，达到怎样的程度才是合适的？从整体上来说，我们建议的理想模式是“一股领先+高度分散+激励股份”。
一股领先，是指国有企业的大股东，仍要保持一个相对大的股权比例，在不是绝对控股的企业，这一点也适用。如何衡量相对大的比例？我们建议基本尺度是高于第二和第三大股东的股权比例之和。
高度分散，是指混合所有制的企业除主要股东外，都是高度分散的持股结构。在上市公司的股权结构中，这种特点比较突出。
激励股份，是指混合所有制的企业，需要同时考虑企业的经营管理层的长期激励问题，如果能够通过股权、期权、分红权等相关方式实现对经营层的激励，将能够更好地解决混合所有制以后的委托代理问题，防止内部人控制风险。
4.吸收各种产权体制优势，防止各种体制缺陷传染的混合所有
提倡和实施混合所有制，是希望同时发挥国有企业的规范性优势，以及民营企业等其他所有制形式的灵活性优势。但是，如果结合不当，有可能结果会相反。
防止各种体制缺陷相互传染，首先是在混合所有制推动中认真和慎重选择合作伙伴，除了不同所有制之间的混合外，也建议鼓励不同企业集团之间、不同区域企业之间实现联合重组。其次是在混合所有制企业中将治理机制建设放在核心位置，董事会治理机制、专业委员会工作机制和决策投票机制方面进行有效创新，把国有经济的集体决策和民营企业的个人决策有机结合。第三是与职业经理人制度体系和企业人才培养体系相结合，能够源源不断产生新的中高级管理干部，同时，也形成企业积极向上的企业文化。
混合所有制的建设，是中国国有经济改革的历史性任务，在推进过程中将通过实践检验来获得更多的宝贵经验。我们希望本文能够对相关管理层提供一些思路框架的借鉴，对混合所有制推进落实有所帮助。
