中国经济发展新常态下，外部环境发生变化，集团化企业发展不仅面临战略升级问题，同时还面临集团化管理升级问题。如何解决集团化管理问题，需要回答五个方面问题，从集团战略出发，围绕集团总部、产业层、企业层三个层次构建集团化管理关系。
一、为什么要构建集团化管理体系？
集团化管理体系使集团总部的战略统筹作用和协同效应得以有效地发挥，从而服务于集团的既定战略，支撑战略落地；使集团整体组织、运营、资金等方面的安全系数得以充分保障，从而增强风险控制能力；使集团凭借集团管控这只“看得见的手”进行内部资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免多余交易费用的支出, 发挥“ 1+1>2 ”的战略协同效应；更使集团从更高层面追求集团价值的最大化，达到既管理好下属企业，同时又充分调动下属企业积极性的根本目标，从而实现集团整体角色定位由价值索取者向价值创造者乃至价值输出者的根本转变。
二、以什么为主线贯穿集团化管理？
集团战略是方向、是目标。明确集团战略就明确了集团化管理的目标和指引。集团战略和业务发展对集团化管理提出了具体要求，对管控模式的选择、集团总部的定位、集团组织架构等产生重要影响。
三、集团化管理如何才能成为集团价值创造的手段？
集团化管理的价值创造是集团总部构建和产业层构建中必须思考的问题。集团管控要发挥控制、发展、衔接、杆杠、选择的作用。若想使管控成为集团价值创造的手段，必须根据集团定位、产业特征、企业群关联与管理成熟度，进行功能的合理分配和权责的合理分配。
四、集团化管理组织如何有效发挥作用？
对于大型集团企业建设目的在于实现资源的整合、共享、协同，需要从集团层和产业层分别明确管控定位，打造两个平台。在集团公司和产业层通过对核心功能的分层管理，实现有序管理、协同高效，包括战略管理、投资、品牌、财务、人力资源、风险管理等核心功能上形成高效的专业管控条线。构建总-分-子/母-子-孙/母-事-子/混合式的集团化组织架构体系。
五、集团化管理如何有效落地？
通过集团管控的制度与流程设计，通过企业全面风险管理体系的设计和管控信息平台的实施，保障集团化管控体系能够得到有效的落实。
集团化管控是大型企业发展到一定规模的必由之路，通过集团管控不仅在于可以掌控更大的资产和更多的业务,更在于通过集团化的管控模式和组织结构,去实现集团核心竞争力的强化和扩张。集团化管理的本质在于构建“以战略为导向、以协同为动力，持续提升业务单元的市场竞争力，提升组织效率”的管控体系。
