在这三种提高利润的方法中，降低成本是大多数营销经理最关注的，但我认为它是最危险的。降低成本往往导致产品质量的降低。当然，在战略层面上，寻求少花钱多办事的方法是正确的，所有的优秀管理者都应该这样做。
但危险之处在于，在结果导向的压力下，由于短期内无法增加产量，又不敢贸然提高价格——所有的努力都走向了降低成本的方向，利润的提高最终以某种降低产品的规格的方式实现了。
然而，我主张与供应商紧密合作，制订对双方都有利的长期计划来降低成本。
我在考虑营销的20个“力”时，几乎要把采购（Procurement）加进来，因为它是如此重要。我在管理皮尔斯博瑞集团的格林布莱顿子公司的时候，公司一直看重华尔街。
我有一个杰出的采购总监，他预见到我定期提高利润的要求，他与供应商紧密合作提前准备，并且随时准备在需要的时候提供储蓄。有一次，当我走进他的办公室，向他解释总部的最新要求时，他把手伸进抽屉里，掏出一张他已经存放了一段时间的支票......
但如果你真打算降低成本，我建议你让员工参与决策，你会对他们提出的想法感到惊讶。当总部位于明尼苏达州的梅奥诊所发现它的2008项费用远远超过了收入时，他们向员工寻求能够削减成本的想法。
这个非营利性组织建立了一个网站，每位员工都可以通过网站提交减少开支的想法。其中一个部门通过在下班后关闭不需要工作的电脑，每年节省了近90万美元。
另一个部门建议分离处置费用更高的危险废物，还有一个部门放弃了打印版的员工目录，提供网页版，从而节省了十万多美金。
最终，这些点子不仅帮助梅奥诊所节省近1.54亿美元的支出，而且还获得了意想不到的好处——员工觉得自己与公司的联系更加紧密了。
