战略是对全局起作用的整体规划和部署。战略思维方式突出表现在全局关系性、过程前瞻性和结构预置性上。如同医生做手术必须要有解剖刀一样，思维方法就是人们把握认识对象必不可缺的解剖器。
1.什么是战略的“略”？
我们说战略，很多时候大家都是把眼光放在“战”字上。那么，什么是“略”呢？
我们不妨看一下法国哲学家帕斯卡尔举的一个例子：当一块木板放在地面上，一个人从木板的这一头走到那一头，轻轻松松。但如果把这块长长的木板放在两座楼之间，或者是放在两个山峰之间，让这个人去走，他可能会寸步难行。原因是什么呢？因为后者使他眼里看到的东西太多。
因此，企业战略意味着忽略一些东西，企业才会勇往直前，心无旁骛。
2.商业节奏
耐克CEO帕克曾是田径明星和马拉松选手。他曾在耐克发起过一项独特的竞赛：赢得比赛的不是跑得最快的人，也不是跑得最久的人，而是那些能够准确预估自己跑完全程所用时间、清楚自己能力的人。而帕克总是这类竞赛的冠军。换句话说，马克·帕克想要的赢家是能掌控节奏的人。
3.商业回归本质
商业尽管有时会疯狂，但是终究会回归本质，回归本源。回归本质表现为三个方面：
◎第一，回归利润本质，企业不赚钱没有意义。
◎第二，回归精英创业，从大众创业回到精英创业。
◎第三，从线上到线下的回归，从线下向线上走容易，但线上打到线下困难。
4.创造价值的企业不会消失
不管何时，那些创造价值的企业是不会被干掉的。比如，不管有没有O2O，阿姨还是要打扫卫生，这是不变的。改变的是跟阿姨匹配的组织，以前可能是街道的家政中心，现在是互联网家政公司。相反那些不创造价值，一心拼流量的公司，火了一段时间，马上又消失在江湖。
5.战略的走向
阿里巴巴曾经做过战略落地十年回顾，结果发现了一个特别有趣的事情：阿里巴巴大部分战略的最终走向和最初制订时都是不同的。原来公司制订的战略是要往A去，但实际中却偏到了B，而且B开出来的花特别漂亮，远远超过当时的预期。
6.对业务的思考方式
如果问公司从事什么业务？不要从技术、产品、类别的角度回答这个问题，而是要思考公司在为客户解决什么问题。
7.竞争首先要培养出竞争者
足球比赛是全球最受关注的球类运动，制作足球有两项技术很关键，一是足球要足够圆，二是要变形小，一般在大雨中比赛也不要超过0.1%的重量增长。而拥有这项技术的公司叫作Bayer，他们也造出了像阿司匹林、聚氨酯等闻名世界的产品。
该公司有个重要的竞争理念：竞争首先要培养出竞争者，自身的竞争力才会足够强大。强调与人打架，身体才会健康。两万年前的蚂蚁跟今天的蚂蚁并无差异，因为它们一旦知道蚁后是谁，就清楚剩下的事情就是找食物和协作了，毫无竞争意识。
8.竹林式成长与松树式成长
过去的公司成长就像松树，需要较长一段时间才能成长为一家大公司，而且在倒下时也是瞬间轰然倒塌。但现在的公司应该像竹林，竹子具备两个特征：第一是成长速度非常快，第二是必须成林，因为单根竹子很容易夭折。
9.像树一样生长的企业
企业的成长要像树从下往上生长。首先是扎根，把树根扎稳了，再长树干；然后是枝与叶；最后才是花与果。企业必须守住为客户创造价值的根本（树根），然后打造干部团队（树干），培养组织能力（枝叶），最后才有源源不断的业绩和成果（花与果）。所有从上往下打的路数，基本都是歧途。
10.商业生态链与渠道创新
小米生态链是很多企业学习的榜样，它的生态链可以分四层：
▼最中心的第一层是手机、电视等基础硬件。
▼第二层是跟基础硬件相关的耳机、充电宝、手环等。
▼第三层是电饭煲、电水壶、智能台灯等物联网设备。
▼最后一层是家庭耗材类，比如和电饭煲相关的大米、和净化器相关的滤芯等。
小米认为各种智能硬件终端都可以成为渠道，比如用户在小米空气净化器的APP页面就可以下单购买滤芯；物联网设备也可以主动向用户推送信息。这样整个生态链就能成为一个渠道。
11.牵一发而动全局
英国人到美洲后第一次接触到烟草，并且对印第安人吸烟这件事很感兴趣。后来英国人把烟草带回欧洲，在欧洲贵族中流行起来。为了在船上装更多的烟叶，欧洲的水手就把压船舱的石头扔到了美洲，石头上的泥土里有英国的蚯蚓。
在欧洲人到来之前，今天美国的新英格兰地区和中西部北侧是没有蚯蚓的，它们在最近一次冰河期灭绝了。蚯蚓引入之后，树林里的落叶成了它们的食物，这些落叶是很多森林植被的养分来源，于是无法获得养分的很多植物都灭绝了。
蚯蚓和许多小型昆虫竞争食物，让这些小型昆虫也减少了，捕食这些昆虫的鸟类、蜥蜴和哺乳动物也逐渐减少，甚至灭绝。小小的蚯蚓，就这样改变了美洲森林的生态环境。
企业管理者也应该思考那些可能引起全局变化的小变量，不起眼但是却有牵一发而动全局的威力。
12.定期复盘
联想有一种称为复盘的学习方式：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时是怎样做的，边界条件是什么，回过头做完了看做得正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。
很多时候管理者都忙于做事情，但是在忙碌中会忽略做这件事情的初心和意义。定期的复盘和总结有助于唤起大家重新认识最初提出要做某件事的动机，看它是否还值得做，发生了什么变化。
13.企业存在的意义
2014年8月，万达集团与腾讯、百度订立战略合作协议对抗淘宝，由万达集团持股70%，腾讯及百度各持股15%，总投资50亿元共同成立电商公司，戏称TBW（腾百万）、WTB（玩淘宝）。后来，百度和腾讯退出该公司，这意味着散伙。
◎马云说过一句很有道理的话：如果一个公司建立的目的在于对抗，而不是企业使命，那么这个公司就只能短期存在。
14.阿里巴巴的灵动模式
阿里巴巴的组织形态由原来按部门条线的组织，发展到按事情、按项目、按战区的组织模式，显得比过去灵动很多。
在一个灵动的组织里有两点很难做到：一是在过程中获取信息与获取资源的能力，二是评估。阿里巴巴员工的手机上有个APP，可以在上面开内部的会，大家通过APP给别人点评，点个赞或者踩一下。
到年底评估的时候，这些反馈就是老板和员工沟通的依据。它的意义在于，可以从实际的场景中及时收集绩效评估信息。在灵动的组织里，评估是随时发生的。
15.设定高目标的好处
好莱坞导演詹姆斯·卡梅隆也是发明家和探险家，他曾在工业光魔的帮助下，在电影《深渊》中使用了CG（计算机生成动画）技术，产生电影史上第一个软表面、电脑制成的形象。后来卡梅隆执导的《终结者2》《泰坦尼克号》《阿凡达》等影片都是非常复杂的技术工程。
片场的同事曾表示卡梅隆的标准极为苛刻，卡梅隆这样解释：“如果你将目标设定得非常高，即使最后失败了，你的失败也在别人的成功之上。”
16.伟大的理想促成了高绩效
吉姆·斯坦格尔曾是宝洁公司全球市场营销负责人，他联手一家调查公司搜集了大型品牌的股市表现数据。结果发现：50个以崇高宗旨、伟大理想为目标的品牌，其股价表现要远远好于标普500指数。从2001年到2011年，投资他们获得的收益是标普指数基金成分股的5倍。
也就是说，消费者们都更愿意去支持有伟大理想、会做出巨大改变的公司。他们能够赢得更多的客户、更多的投资者以及更多的口碑。
17.低垂的果实
果树上低垂的果实相对于顶端的果实而言，是容易得到的。但当我们去争取低垂的果实时，是不太可能把个人潜力发挥到极致的。其实这个位置的竞争比在树顶的竞争更激烈。采摘低垂的果实，激烈的竞争不仅会降低获胜的概率，往往还会导致表现欠佳。
