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宋志平:我的100条感悟

   日期:2022-09-22     来源:正和岛    浏览:596    评论:0    
核心提示:《我的企业观》是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会双料会长宋志平的早期作品。在书中,宋志平将企业经营管理的方方面面,从企业的逻辑包容性经营联合重组国企改革企业创新管理之道以人为本和企业家精神八个维度,掰开揉碎、娓娓道来。这里面有他40年企业生涯的心得体会。这些思考和感悟,今天读来依然毫不违时,
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《我的企业观》是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会“双料会长”宋志平的早期作品。

在书中,宋志平将企业经营管理的方方面面,从“企业的逻辑”“包容性经营”“联合重组”“国企改革”“企业创新”“管理之道”“以人为本”和“企业家精神”八个维度,掰开揉碎、娓娓道来。这里面有他40年企业生涯的心得体会。

这些思考和感悟,今天读来依然毫不违时,切中企业经营管理要害,今天我们整理出100句话,推荐大家阅读。

作 者:宋志平  中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长

01

企业的逻辑

001.

企业强则国家强,企业兴则国家兴,反之,企业弱则国家弱,企业衰则国家衰。萨缪尔森说“美国的事业是企业”,同样,中国的事业也是企业。

002.

企业的成长逻辑是企业的内在规律。企业做大需要魄力,做强、做优需要活力和耐力。企业的发展,只要遵循成长的逻辑,不断破解成长的难题,锲而不舍地努力,就一定会有成功的那一天。

003.

从做大、做强到做优,反映了企业在不同成长阶段的不同战略重点。过去,我们是以大小论英雄,拿着望远镜寻求速度和规模;现在,我们是以素质论英雄,要拿起放大镜,注重质量和效益。

004.

实践证明,在我国各行各业的发展过程中,凡是有领袖企业带领的行业,发展得就比较好;凡是没有领袖企业、群龙无首的行业,发展得往往很混乱甚至失败。

005.

什么样的企业才称得上领袖企业呢?除了规模大、竞争力强之外,领袖企业还应该具备这样一些特质:首先要有创新思想;其次要有全局观;领袖企业特质还有很重要的一点,就是要有责任感。

006.

企业发展通常要经历三个阶段:一是专注于自身赢利的自我发展阶段;二是考虑投资人及其他相关方利益的公众化阶段;三是重视行业利益、社会利益和环境利益的社会化阶段。

007.

我不是什么奇人、怪人,也没有三头六臂,能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长,只是遵循并顺应了规律而已。

所谓运气,就是发现了那些不容易被发现的内在规律,而奇迹一定在规律之中,越不出规律的边界。

008.

大企业一定要有一个大的业务做利润支撑,一定要扎根大行业、做足大产业,一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。

如果效益是靠七拼八凑实现的,那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。

009.

战略赢是大赢,战略输是大输。企业越是困难的时候,越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好,所以今天必须为明天想清楚。

今天有什么样的战略选择,明天就会产生什么样的结果。

010.

制定战略首先要突破“看菜下饭,量体裁衣”的思维局限,先确立目标,然后“缺什么找什么”。有了清晰的目标,再把实现目标所缺少的东西一样样找回来,事情就能做成了。

011.

企业在成长的过程中,市场不可能总给它机会,就像一个人的一生一样,重要的机遇可能只有一两次。机会面前要做好准备,机会来了行动速度还得快。

在今天这个时代,比的就是谁先有想法,谁先行动起来。

012.

企业家起早贪黑地苦干虽然重要,但更重要的是善于思考与观察,关键时候能够做出决断。正因如此,这些年来,我一直要求自己凡事都要慎之又慎,谋定而后动。

013.

东方管理思想也可以做出世界级企业。东方管理思想在战略、管控、文化等方面有着独到、深刻的思考,与现代社会理论、市场经济理论以及现代企业管理理论并不相悖,甚至可以解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。

02

包容性经营

014.

做企业需要包容。包容的本质是包容不同,同时在不同中寻找相同。企业越有包容性,社会资源就越愿意向它集中,与它合作。如果彼此都能兼容并蓄,找到最大公约数,企业就会越做越大、越做越成功。

015.

什么叫企业家?从某个角度说,企业家,就是要以企业为家,要做好企业的家长。

做企业需要包容,做企业的家长首先要有包容之心,勤于修身,修炼好包容的精神,以博大的胸怀和宽容的态度去对待企业内部与外部的事情。

016.

小型涨落是进化过程。大矛盾、大冲突会伤害感情、破坏团结,但小矛盾、小冲突是客观的,甚至有益的,能促进团结的进化。有了情感的刺激和心灵的撞击,人才能不断地前进,如一潭死水的团队只会退化。

017.

市场需要竞争,更需要竞合。

018.

改变市场竞争的心智模式,从竞争到竞合,从“红海”到“蓝海”是过剩行业必须进行的心理跨越。如果市场竞争是对低效的计划经济的校正,那么市场竞合则是对过度竞争的校正。

019.

在市场竞争中,竞争者不仅是对手,同时也是伙伴。确切地说,竞争者的共同利益大过他们的分歧。

020.

行业利益高于企业利益,企业利益蕴于行业利益之中,企业个体的小道理应该服从于行业整体的大道理。

021.

央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。今天的中国经济是高度融合的经济,社会各界应多讲融合与包容,让不同所有制的企业互相学习、取长补短。

022.

大企业与小企业好比大河与小河,大河有水小河满,大河无水小河干,谁也离不开谁。

023.

在经济发展过程中,我们必须学会“各适其位”和“适可而止”。也就是说,人类在创造财富、分配财富和享用财富的过程中,绝不能罔顾环境及后人的利益,否则必将自食恶果。

024.

一个成功的企业,一定要有正确的方向和崇高的目标,将积极承担社会责任作为重要使命;一个积极履行社会责任的企业,必然会得到社会的赞赏和支持,从而进入良性发展轨道。

025.

唯宽可以容人,唯厚可以载物。

当企业员工达到一定数量时,考验企业家的已不再是个人才智,而是胸怀和容纳度。我理解,包容既是一种智慧,也是一种胸怀,更是一种境界。

03

联合重组

026.

重组、整合是市场经济的高级方式,是被无数发达国家的市场经济实践证明了的有效方式。

通过大规模的行业重组整合,提高市场占有率和产业集中度,过剩产能才能以有序、规范的方式退出。这既符合市场规律、行业规律,又符合国家产业政策。

027.

大企业是市场经济的“看不见的手”。大企业通过行业整合,让过剩产能有序退出,也兼顾了各种资源和各方利益,实现了产业结构调整的正循环。这是市场的进步,也是解决过剩问题的明智之选。

028.

今天,做企业的关键,不在于能够创造多少资源,而在于有多大的整合资源的能力。

029.

通过联合重组做大做强,是成熟市场经济国家跨国公司的通行做法。联合重组的目的是提高集中度,进而稳定市场价格。我们只赚取合理的利润,维护客户利益是我们长期生存的基础。

030.

如果说企业重组中有什么真谛的话,那就是要有与他人分利的思想。只有具备了这种思想,诚心诚意地端出你的“牛肉”,才能制定出更加切合实际的重组整合方案。

031.

谈判桌上,我们端出“三盘牛肉”。

第一盘是公平收购、绝不强买强卖,让彼此心里都舒服;

第二盘是整合效益,留给创业者30%左右的股份;

第三盘是重组后对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者,给予充分信任并继续留用,吸引他们以职业经理人的身份加入企业。

032.

广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理,即外抓市场,内控成本。

033.

中国建材集团的联合重组,从来不是为大而大、为多而多,而是紧紧围绕“效益”这个目的。联合重组只有在明显能获得效益的前提下才能做,如果这个过程说起来和做起来都很复杂或者模糊,就应该放弃重组。

034.

这是一个资本的时代,企业要想存活于市场,必须知道如何吸纳资本,如何运用少量的企业资本四两拨千斤地撬动更多的资源。上市的过程既妙不可言,又苦不堪言,是企业在资本市场中难得的历练。

035.

我们所说的联合重组和兼并收购确实不一样:兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价,谈好价格,完成交易,拿钱走人;联合重组则是大家一起做事,是平等协商、利益共享。

04

国企改革

036.

企业的事看似千头万绪,但概括起来有三件事很关键:改革、管理、创新。改革解决机制问题,管理解决效率问题,创新解决核心竞争力问题。

037.

改革的目的是让国企充满活力和竞争力,将资本要素和劳动要素结合起来。

国企改革始终围绕两个核心问题:一是政企分开,让企业进入市场并成为市场主体;二是提高企业的活力和核心竞争力,使企业更加有效率和效益,这也是国企改革关键所在。

038.

国企与非公企业究竟该如何“混合”,我总结了三点:

一是“混得适度”。即在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下,探索多元化股权结构。

二是“混得规范”。即坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字原则,并予以制度化、流程化。

三是“混出效果”。即围绕提高运营质量和盈利能力,控风险、增活力、出效益,使其成为企业持久的发展动力。

039.

混合所有制是把金钥匙,能够解决4个问题:

第一,解决国有经济和市场接轨的问题。

第二,解决国企的深化改革问题。

第三,解决社会资本进入国企部分特定业务的途径问题,使市场更加公平公开,同时促进我国民企的规范化管理和运作。

第四,解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争,国有和民营交叉持股、互相融合,建立“国企民企共进”和“国企民企共赢”的融合体系,形成经济发展的合力和正能量。

040.

央企市营,就是央企在保持国企属性的同时,建立起适应市场经济要求的管理体制与经营机制。

关于央企市营,我总结提炼了五个要点:产权多元化,规范的公司制和法人治理结构,职业经理人制度,内部市场化机制,依照市场规则开展运营。

041.

实践证明,产权多元化不但没有让国有资产流失或者私有化,反而扩大和增强了国有资本的控制幅度和控制能力。同一种所有制可以采用不同的实现形式,不同的所有制也可以采用同一种实现形式。

042.

市场竞争瞬息万变,企业风险无处不在,谁能实现永续经营?谁能在风雨过后见到彩虹?一定是那些有清晰的治理结构、管理层级,职责与目标明确的企业。

043.

做企业需要有人抬头看路、有人埋头拉车,也就是把决策和执行分开。

董事长要看上面、看外面,经理层要看下面、看里面,二者各司其职、各负其责,做到不缺位、不错位、不越位。

在企业管理中,制度是底线,其上便是管理的艺术,反映的是管理者的能力和水平。做好董事长既是一学问,也是一门艺术。

044.

能否找到优秀的职业经理人,职业经理人的激励和约束制度是优是劣,是企业成败的关键。国企改革的一项重要任务是把职业经理人制度建立起来,这也是公司治理的一项重要工作。

045. 

从哪里跌倒就要从哪里爬起来,怨天尤人没有用,等靠要也不现实。我们不能停在原地等死,即使遍体鳞伤,也要果敢地迈入市场,这是我们求生存的唯一选择。

中国建材集团在市场化改革的过程中,用市场规则重塑自己,义无反顾地坚定前行,得到了凤凰涅槃式的新生。

046.

改革不是华丽的外衣和时髦的语言,改革要触及痛点,要解决问题。把握好新一轮的改革机遇,解决好深层次的改革难题,国有企业必将实现新起点上的新发展,实现质的飞跃。

047.

企业归根结底是要把企业效益和员工利益结合起来,把资本要素和劳动要素结合起来,不仅要让干部、员工多劳多得,还要让他们享有企业的收益,这才是真正的“让员工和企业共同成长”。

       05

企业创新

048.

选择创新常常是困难倒逼的结果,即使在十分困难的关头,做出新的选择也不容易。企业领导人在关键时刻要有勇气,我常对大家说的一句话就是“我们总要向前再迈一步”。

049.

今天,全世界几乎没有什么技术是由某个企业单独完成的,各企业都在互相借鉴、互相学习,寻找捷径来开发新技术,实现各种要素的有效集成和优化组合。这条捷径就是集成创新。

050.

企业家必须经常与自己的思维定式做斗争,克服不愿改变的思维惯性,要经常站在纷杂的事务之外,用活跃的思想寻找各种商机和可能性,同时也要承担起伴随创新而来的各种压力和风险。

051.

术业有专攻,我们应该把企业和科研设计单位结合在一起,弥补“断层”,工厂扎扎实实地搞制造,院所认认真真地解决技术研发的问题,二者形成资源与优势互补,真正构建起产研结合的特色创新平台。

052.

技术创新不仅要靠自我创造,有时也得靠重组收购。

技术创新如果快人一步,就能构筑领先优势。但技术创新不能只讲究速度,其最终目的是确保企业核心竞争力产生质的飞跃。

重组的“快”必须建立在“稳”的基础上,获得的技术也要能真正转化为企业的技术能力和竞争优势。

如果对方的技术不符合自己的发展战略,或者技术不能生根落地、产生不了效益,这种重组宁可不做。

053.

这些年来,我总是在寻找一些“痴迷者”来担任企业领导人。

所谓“痴迷者”,指的是能一心一意做企业、做事情,干一行、爱一行、精一行的人。尤其是工厂的领导,需要踏实肯干、业务过硬,能钻研生产技术,懂得生产管理。

好高骛远的人是做不好企业的。

054.

创新是一个连续的、长期的过程。那些在创新的道路上离成功最近的人,一定是醉心于专业、有创业激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。

在科技发展日新月异的今天,要想不断征服技术高峰,企业需要更多的创新“痴迷者”。

055.

在市场经济中,企业之间的竞争其实就是优势竞争,谁的优势突出,谁就能立于不败之地。

从这个意义上说,企业的任何创新,无论是技术创新、商业模式创新还是管理创新、机制创新,归根结底都是为了赢得“优势”,即不同于竞争对手、能在竞争中制胜的独特资源或能力。
    
       06

管理之道

056.

成功也是失败之母。大企业要时时防微杜渐,不能染上机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”,更不能让“大企业病”在企业内蔓延。

057.

事实上,对于企业来讲,风险是客观的。

但丁的《神曲》序言里有一句话:“我们看那犁地的农民,死神一直在跟着他。”

其实企业也是这样,在企业的发展过程中,死神也一直尾随其后。企业的每一个决策、每一场博弈都会有风险,风险会紧跟企业的脚步,零风险的情况从来都不存在。

058.

在应对风险时,我采取的衡量标准是:风险是否可控可承受,能否进行有效的切割和规避,把损失降到最低,也就是我们常说的要建立“防火墙”,而不是一遇到风险就“火烧连营”。

059.

我认为,所谓企业家能力,其核心应是判断决策风险的能力,防止企业发生系统性风险的能力,以及出现风险后如何减少损失的能力。

060.

管控说复杂也复杂,说简单也简单,关键在于解决行权乱和投资乱这“两乱”问题。“格子化”管控就如同给盒子里的巧克力打格子,每个企业只能在自己的格子里活动,这样就不会粘在一起了。

061.

“格子化”管控模式包括5点内容:治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

062.

投资要注重业务组合力。企业投资是门大学问,既要把握方向,按企业的战略进行,还要控制规模,使未来投资的企业能低成本运行。

同时,一个集团的投资分布应该有一定的业务组合力,使未来的企业之间能有一定的协同能力,最终取得“1+1>2”的效果。

063.

企业管理并不神秘,没有什么秘籍和深奥的理论,需要我们把熟知的管理信条真正地付诸实践。

064.

管理靠人,要想把管理真正做好,就得让企业干部们对管理产生浓厚的兴趣,把枯燥的管理变成一场场喜闻乐见的活动,把优秀的管理经验提炼成简单易行的工法,让大家对这些活动和工法耳熟能详,并从管理方法的复制中取得成效,在管理活动中找到乐趣和成就感,这样的管理才能持之以恒。

065.

好企业应是“六星企业”,这六星标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。

066.

管理是企业永恒的主题。不论何种企业,不论历经何种技术创新,质量、成本、服务这三个要素都是企业管理的基础,这一点是永远也不会改变的。

067.

管理人员要对企业的KPI关键指标倒背如流,学会用数字说话。

068.

中国建材接收新企业后要做一件事,就是派驻辅导员。辅导员相当于被重组企业的“教练”,既能保持企业领导层的人员稳定,又能辅导该企业提高管理水平,提升组织机构的效率,一举两得。

069.

在联合重组的过程中,对于加入中国建材集团的企业,我一直都是比较宽容的,只要有利于企业的发展,提出的要求合情合理,都可以协商解决。但是,有一个底线,就是绝不可以动摇集团的企业文化。

070.

企业文化定江山,如果重组的上千家企业,各唱各的调、各吹各的号,那么随着企业的盘子越来越大、加盟的公司越来越多,企业就会越发危险。

07

以人为本

071.

企业是人,企业靠人,企业为人。

072.

人是企业最宝贵的财富。企业所有的工作都是围绕人进行的。坚持以人为本,实现人的价值是企业发展的重要目标和根本追求,也是任何时候都不能偏离的主线。

073.

企业为员工提供的不仅是谋生的收入,还有“乐生”的平台。

一方面,要把员工利益和企业利益融合在一起,让员工从企业发展中真正享受到实惠,获得物质上的满足。

另一方面,要营造良好的企业氛围,让大家真正融入企业、热爱企业、关心企业,找到精神上的归宿。

074.

水能载舟,亦能覆舟。同样的员工,可能会使企业兴旺,也可能会使企业衰败,关键在于企业能不能点燃员工的心中之火。

075.

中国建材集团的成功有天时与地利的因素,更离不开人和的因素。所谓“人和”,指的是由独特的“三宽三力”文化创造的企业软实力。“三宽三力”为企业植入了强大的融合基因,使联合重组具备了牢固的企业文化根基。

076.

所谓“三宽”,就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松,通过对个人行为和企业环境的约束,奠定企业文化的基础。

所谓“三力”,就是向心力、亲和力、凝聚力。

向心力是指子公司对母公司有向心力;亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处,团结一心;凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。

077.

大家常讲留人靠三条:感情留人、事业留人、待遇留人。我觉得感情留人应该是第一位的,只有真诚待人,才能让大家在企业里长久地扎根。

078.

收购企业最重要的是收人,收人最重要的是收心,做大事要靠凝聚人心。

079.

文化是企业之魂。一个企业从表面看,你看到的可能是厂房、设备、产品;稍微深一点,可能是技术、管理、人才;再往里看,则是涌动在干部员工内心的精神文化。文化的作用既是基础性的,又是引领性的。

080.

企业文化是先进还是落后,与企业领导人有着密切的关系。企业领导人应是企业的文化领袖,是文化的创造者、传播者和践行者。

081.

要用对人,先得选对人。怎样才能选对人呢?我认为,标准是德才兼备,德要优先。小胜靠智,大胜靠德。

082.

归根结底,企业最终是要交给年轻一代来管理的。所以对年轻的人才要敢用、早用。

083.

什么样的企业干部才是素养高的好干部呢?

我认为至少要做到“五有”,一是有学习能力,二是有市场意识,三是有敬业精神,四是有专业水准,五是有思想境界。

084.

企业开会是非常好的沟通与交流的形式。“磨刀不误砍柴工”,通过面对面的沟通交流、总结反思,可以让整个团队统一思想,加深对企业经营思路的理解。

085.

建立学习型组织,是我做企业的一个基本目标,也可以说是一种管理偏好。我时常对大家说的一句话就是:“把时间用在学习上,把心思用在工作上。”

086.

管理是教育,要像办学校一样办企业。管理者的责任除了挑选优秀的员工,还有把普通员工培养成优秀的员工。

08

企业家精神

087.

企业家精神是创新精神,是冒险精神,更是坚守精神。

真正的企业家应该站得更高,关心国家和民族的命运、社会的发展,敢于承担责任,具有职业精神,把经营企业作为自己的终生事业。

088.

从经营管理的能力来看,企业家身上应具备一些基本特质:第一,方向感;第二,感染力;第三,责任感;第四,决断力。

089.

企业家并不是因为企业做大而受人尊重,而是因为有思想才受到尊重。

成功的商业模式可以复制,优秀的管理经验可以模仿,但唯独企业家的思维模式和灵感,是竞争者最难以复制的。培养一个企业家不容易,应该把企业家看成是国家的财富,对企业家倍加爱护。

090.

做企业贵在坚守,因为做企业的道路艰辛而漫长,还会面临很多诱惑和选择,经历很多坎坷和磨难。企业家要像迁徙的候鸟一样,只要心中始终秉持着炽热的信念,向着对的方向努力飞翔,就一定会到达目的地。

091.

做一流的企业需要一流的思想,有一流的思想才能引领一流的企业。中国企业和中国企业家的下一个目标,不只是让更多的中国企业跻身世界500强,更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。

092.

决定企业思想的,归根结底还是企业家。企业家在企业里有很多角色:

一是远望者,企业家要善于思考长远问题、全局问题;

二是组织者,企业家要善于有效地组织各种资源;

三是布道者,企业家要能讲好企业故事,有很强的感染力。

我觉得,企业家最重要的角色还是思想家,因为思想决定一切。

093.

学习永无止境,我们既要善学善思,又要善谋善为。也就是说,学习、思考、实践缺一不可。

企业家成长的过程应是不断学习的过程,企业家必须终生学习。事实上,任何人都无法告诉我们经营的真正答案。

我们的学习主要在于学会分析问题的方法,拓展自己的思维方式,掌握必备的知识和工具,进而触类旁通,活学活用,提高解决问题的能力。

094.

企业家要有一颗负责任的心,把做企业当作自己义不容辞的责任,身处顺境时恪尽职守,谦逊待人;遇到问题时挺身而出,勇于担当。

成不争名揽功,败不文过饰非,这样的领导大家才会心甘情愿地追随。

095.

就个人而言,尽管这些年来遭遇了不少困难,但我却鲜有畏难情绪或感到委屈。我总想,困难扛一扛就过去了,从长远来看,所有克服困难的过程都会成为珍贵的经历。

096.

做企业是一件艰苦的事情,需要的是那些敢于创新和承担风险、不怕困难与牺牲、勇往直前的人。

今天企业间的竞争异常激烈,常有攻坚克难的时刻,如果企业家不能自我突破,在关键时刻畏首畏尾、患得患失,那一定打不了胜仗。

097.

我很喜欢陶铸《松树的风格》里的一句话:“要求于人的甚少,给予人的甚多。”

企业家也要有松树的风格,无论在生活中还是在工作中都要多奉献,不计较私利,“但行好事,莫问前程”。

098.

追求幸福从学会感恩开始,然后还要施惠于人。尤其是企业家,更应该明白一切财富都是社会的给予,所以要回馈社会。

归根结底,企业家要有一颗感恩和回馈社会的心。

099.

做企业是一件长期的事情,需要的是坚定不移、能耐得住寂寞的人。我常想,企业是企业家的孩子,培育企业让它茁壮成长,企业家确实要费很多心血。

        一分耕耘一分收获,从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃,这是企业家成功的原则。

100.

作为企业的领导人,应该树立正确的企业观,真正做到“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”,把自己和企业融为一体,把企业和社会融为一体,把有限的生命融入企业的成长,把企业的成长融入社会的发展。

 

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