“PSP问题解决工具”“TPM全员生产制造”“3P生产准备过程”“物料拉动系统”……眼前的王渊青春洋溢，这些让人听上去一头雾水的企业管理名词，他烂熟于心，脱口而出。
从27岁到37岁，执掌山西华翔集团股份有限公司（以下简称“华翔集团”）的10年，王渊打造学习型组织，构建现代企业管理体系，引领企业跑上快车道。
“搭建非煤产业发展链条”“推动产业集群建设”“促进民营经济发展”……一条条企业转型、行业发展的建议提出，王渊的眼界不仅仅聚焦自己企业的可持续发展，他放眼全行业，希望“华翔经验”可以输出，和山西装备制造企业携手共同发展。
从企业管理者到省人大代表，王渊架起政企“连心桥”，认真履职，积极建言献策，助力山西高质量发展。
“自己好不算好，全行业都好才是真的好！”面对“三晋人大代表采风行”采访团记者，王渊坚定地说，身为企业界人大代表，这是职责使命所在。
谁为企业“改善”出良策，我就给谁发奖金
五条黄金改善原则；增长逻辑的三个层次是有机增长、战略突破、增长目标；团队合作、流程导向、持续学习、公开透明……走进华翔集团位于洪洞的智能家居产业园，如果不是听到车间里机器的轰鸣声，如果没有看到工人忙碌的身影，山西晚报记者仿佛置身一所企业大学，学习氛围浓厚，目之所及皆“知识”。
“企业要变革、突破，必须保持持续的动力。如此，必须优化企业的管理系统。”王渊说，通过搭建精益模式平台，打造学习型组织，构建现代企业管理体系，实现了企业发展的持续优化和改善。
“每一次改善只要有成果，无论大小都会及时给予正向激励。以10%收益分享作为基本原则，改善成功有奖励，改善失败无处罚。”王渊说，精益管理面向全体员工，精益思维和工具根植在每一位员工的日常工作中，他们紧紧围绕安全、质量、交期、成本、效率等核心指标，以解决现场存在实际问题为出发点，有计划、有规范的参与到精益改善周活动中。每周五的改善周汇报结束之后，我都会敲锣打鼓地把改善奖金送到一个个改善团队手中，给予员工通过精益改善证明自身价值的机会，鼓励他们参与精益改善的信心。
人在一起叫聚会，心在一起叫团队。安全事故发生实现了零化（包括轻微擦伤）；品质提升40%，每年减少质量损失大于3000万；利润提升71%；改善创收超3亿元……事实证明，精益改善增强了企业的凝聚力，让员工的心和企业发展紧紧相连。
当好人大代表履职尽责，携手全行业共同发展
管理企业，85后王渊有自己独特的模式，他不依赖于某一个人或者某一个团队，而是依靠一套完整的经营体系和商业逻辑，以人才培育为导向，打造具备可复制、可输出的核心竞争力企业。目前，华翔已经成为国内装备制造行业细分领域的龙头企业。2020年实现主板上市，成为山西省首家装备制造上市企业。
“人大代表是荣誉、是鼓励，更是一份沉甸甸的责任。”王渊说，当选省人大代表5年间，自己以一名企业家身份，认真履职尽责，积极建言献策，就扩大招才引智、推动产业集群建设、优化资源要素配置、促进民营经济发展、发展新兴产业战略等重要议题，提出合理化建议。
王渊告诉山西晚报记者，作为一名人大代表，他可以更快地了解到企业发展的最新政策，据此做出相应判断，来规划企业未来发展的路线图。而作为一名企业管理者，又可以依据自己的实践经验提出行业发展的专业建议。这两种身份让他架起政企之间的“连心桥”，积极履行社会责任。
如今，华翔每年接待企业学习团队超过100次。王渊说，希望“华翔”精益管理的模式可以输出，和山西装备制造企业携手共同发展。因为，自己的企业好不算好，全行业发展起来才是真的好！这是自己作为一名人大代表的职责和使命。
