口述 | 乐刻运动创始人 韩伟
整理 | 张丹华
编辑 | 卢旭成
蓝鲨导读：提供优质产能是关键。
导语：
商业的本质是成本、效率和用户体验，当前最关键的，是供应链问题。
为什么去年爆火的品牌很多出了问题？因为没有在供应链端建立优势。为什么说名创优品是大家学习的榜样？因为供应链能力很强。
经济下行周期，除了克勤克俭，创业公司还能从哪些维度突破？线下连锁难做，为何有的品牌倒下有的品牌盈利？
蓝鲨·新消费私董会供应链模块的学习中，乐刻运动创始人韩伟，不仅以乐刻为例，梳理了如何根据数据赋能的思路重塑产业，还分享了有关上述问题的底层思考。
本文整理自分享实录，有删减，以下，enjoy：
01未来经济的主流方向是符合社会价值
2019年下半年，181个美国顶级公司的CEO签署联合宣言，放弃股东利益至上。这是一个大事件，相当于量子力学对传统物理学的底层颠覆。
1、符合社会价值才能基业长青
传统经济学、管理学告诉我们，企业的经营目标是让股东赚钱，大家一直在研究怎么降低成本，怎么让利润变高，给股东最大回报。现在，大家的看法有了底层转变，社会是一个整体组织，做资源的整体分配，所有人都应为社会创造价值。大家不再以个体组织为出发点，转而以社会价值为出发点，考核商业价值和利润。
无论是东方还是西方，都有这种转变。张謇是晚清状元，他提出要实业救国。这跟晚清巨富胡雪岩的底层思考肯定是不一样的。
在座的诸位可以一块思考：你们做的事情，到底是商业利益最大化？还是社会价值最大化？
在我们看来，未来经济的主流方向一定是符合社会价值，有社会价值自然就有商业价值。只有商业价值一定是不行的，今天，有些很风光的公司，因为只有商业价值没有社会价值而饱受争议；未来，没有社会价值的企业，很难做大做强。
2、优质的社会新产能具有社会价值
无论是西方还是国内，都在反复强调科技创新。究竟在强调什么？
很多人都理解偏了，一窝蜂地扎堆高科技，形成了一堆泡沫。实际上，鼓励创新，本质上强调的是优质的社会新产能。电动车取代燃油车是一种产能迭代、5G取代4G也是一种产能迭代。如果不看这个根儿，只谈创新，就会形成泡沫。
我们要认真做事的话，还是要回到根本上去思考：这件事是否有社会价值？它是否提供了优质的社会新产能？
3、用互联网数据赋能提升产业效率
乐刻究竟是做什么的？
因为我是互联网出身，早期时，有的人根本不相信我会做传统产业，觉得我们只是把它当作桥，最终是要做电商。
按大家的常规理解，乐刻是做健身房的。乐刻现在有800多家门店，在健身房领域这个数字很高了。乐刻还做了教练培训、企业健身房托管、存量改造等。
其实，我们是用互联网的数据赋能提升产业端的效率。只是我选择的场景恰好是健身房场景。
今天，我们的交流不是教大家怎么运营健身房。我是想跟大家分享：如何按照数据赋能的思路改变一个产业，重塑产业链条？这是我们的底层思考。乐刻的思考和做法未必都正确，我们可以把乐刻作为一个案例，大家一起来解剖这个案例，这对我们将来做判断和选择，或许是有价值的。
02提供优质高效的健身供给
1、让健身供给平价、优质
为什么要做运动健身这件事？
离开阿里后，我在美国待了两年。我们想做一件能产生社会价值的事。那时《经济学人》发了篇文章，这篇文章认为，未来互联网改变线下产业大概有三条路径：出行（Uber）、住宿（Airbnb）和运动健身。
当时出行领域的竞争太热了，已经不是商业模式的竞争了，胜出的概率很低；住宿方面，中国的居住文化和美国不一样，而且中国的楼房住宅和美国的房屋也不一样。因此，我们选择了人货场匹配相对更复杂一些的运动健康。
其实，除了运动健康，互联网改造线下产业的还有生鲜，如果是你，你会选择生鲜还是运动健康？表面看起来，健身的天花板低一些，生鲜的覆盖面更广，所有人都会用到生鲜。但生鲜这件事，三五年之内是干不成的，生鲜的SKU太多，每一个SKU的链路又很长，对外来者而言，要打通长链条复杂SKU的供应链，很难。相比而言，健身更有可能被改造成功，运动健身的链条简单得多，按国外的统计，人均消费支出中，健身大概占4%。
我的老家在山东济南，老家楼下的健身房一节私教课600多块，比美国贵，美国的常规价格是三四十美金，健身房月卡是9.9美金。美国人的收入更高、房租更高、人也更稀少，这种情况下，国内健身房比美国贵，这很不正常。
我们觉得要改变这种产能供给，让这片土地上的每个人，都可以平等地享有健身资源，都能消费得起。所以，我们在干什么？就是让健身像买矿泉水或牛奶一样，每个人都买得起。
德鲁克认为商业的本质是利他，管理的精髓是激发人的善意和职业潜能；英国有位哲学家边沁讲向善，对我们而言，就是让用户、合作伙伴、员工感到更快乐。当然，这存在争议，我不强调它一定是对的，利他的代价非常高，利他向善是一种选择。我们做了很多看起来“很二”的事情：给教练做培训，建立行业标准，搞健身下乡，疫情期间不计投入做直播等。有人认为我们一定会挂掉，但最后乐刻活下来了，反观那些计较锱铢利益的，活得反而不好。
2、树立健身房品牌标准
乐刻创立时，中国只有大健身房，两三千平米，分割为休闲洗浴、接待和健身，有的带泳池有的不带。
中国的健身房与美国健身房有两点不同：一是美国有大健身房和小健身房，中国只有大健身房。相当于，美国既有沃尔玛式的健身房，也有711式的健身房，中国只有沃尔玛式的；二是美国健身房是盈利的，中国健身房是预售逻辑，类似于“卖楼花”，正现金流负利润。
我们想重新改变健身行业的产能供给，像欧美的主流一样推出小型健身房。小型健身房对消费者更便利。从年付费改成月付费，从没有智能化改为智能化，从12小时营业改为24小时营业，从单店运营改为平台化逻辑，从强推销改为无推销。
我们几乎所有的逻辑，跟传统健身产业的逻辑都是相反的。当时，几乎所有的健身房老板都认为乐刻必死。
不过，6年来，乐刻搭建了一公里健身圈，开了800多家门店。每个用户月均健身9次，这是非常高的数值。传统健身房用户年健身频次不到10次，国际平均频次能做到4-8次，一般认为低于4次用户不续卡，高于8次相当于自助餐开过了。所以，我们的效率和用户友好度非常高，意味着消费者对这个产品、产能的认可。
这能体现出乐刻用户第一的底层思考，且在现实中得到了印证。
但是，公允地说，我们还有很多不足需要去改变。怎么看待这种不完善呢？前两天，我听经济学家许小年的讲座，他说他年轻时被下放到陕北，看到黄河是自南往北流的，他就反思，北半球的河流应该是自北往南流，自西往东流，为何那段就是自南往北流呢？是因为自己站到了局部。我们判断一个产业也是如此，要以更大更深的维度去看它的底层逻辑是不是对的，而不是简单地比较细节。
3、取代“店逻辑”，梳理新商业模式
我们的底层逻辑跟别人不一样，传统健身房是店逻辑，我们是S2B2C的逻辑。
S2B2C的理念是曾鸣提出的，他是国内战略研究做得最好的人之一。根据这个逻辑，未来，不管大B还是小b，都要把公共职能抽出来，用S服务于B再服务于C，这样整个社会的配置效率最高。
传统健身房是B2C的店逻辑，很难做大。按S2B2C的逻辑，现在，理论上，我们应该有一个数智化的数据中台，重新调度人货场，才可能达到社会产能最佳效率。
假设有一个互联网流量平台，串联健身房之间的关系，它是什么逻辑呢？在店逻辑基础上建立互联网流量平台，往店引流，并没有改变产业链条，这是消费互联网的逻辑，不够性感。
今天，美团很赚钱，为什么能赚钱？是因为美团构建了骑手的新产能。美团早期是把消费者和商户都搬到网上做信息撮合，信息撮合赚不到钱。当美团建立了骑手这个新产能时，离开骑手，交易难以完成，它就从信息流坑位费的收费逻辑切到了交易流中。
因此，未来是产业互联网的逻辑，一定是把“货”和“场”切割开的，由你疏导人货场三者关系。以乐刻为例，消费者是“人”、教练和课程是乐刻的“货”、健身房门店是“场”，三者是隔离开的，由乐刻做中枢反复调配三者的关系，看能不能把效率拉高。
乐刻做了三年把门店数量做到了国内第一，当我们把门店端怎么赚钱摸索成熟后，我们就把直营制改为合伙人制，允许外界加盟了。别人觉得不可思议，认为不可能门店都赚钱，否则怎么会自己有钱不赚让别人赚。
对我们来说，逻辑很简单。我们是S2B2C的逻辑。“店”我们认为是“场”，每个人都可以开场；我们将教练改为平台教练，“货”由乐刻来调配。我们认为，把人货场切开，才能做到最大。未来，S端是乐刻的核心，做好S端后，我们可以赋能直营门店、合伙人门店、行业健身房、居家健身，然后覆盖其他场景。我们开放加盟，用乐刻的能力和教练让大家赚到钱。如果我们换一种发展路径，可能净利润很高、很赚钱，但我们选择了一条S2B2C的路径。
用这张图解读乐刻，向上乐刻要打通更多的流量渠道，向下覆盖更多场景。当你用S端串两端的话，大家可能会发现，我们的商业模式和传统模式都不一样。大家会发现，乐刻做了一个开放的生态系统，切到了服务费的交易流，我的收益不是把单体利润放大，而是让单体利润乘以N。
4、搭建数智化平台，打造教练文化
乐刻的数智化，简单点说，就是把场景数字化，把用户标签化。
淘宝是怎么做人货匹配的？用户标签化，进行精准推送。它看你是白领，知道你喜欢奢侈品的话，一有了奢侈品就推给你促单，如果它把特别便宜的东西推给你，就是无效流量。
乐刻的本质，是把场景数据化、用户标签化做好，然后用中台匹配人货场，把门店数据化，比如门店进多少人，一天开多少节课，每节课多少人。一旦你将场景数据化，你就能倒过去分析，为什么会出现不好的数据。比如今天别的地方踏板课20人上课，这个门店踏板课只有10个人，有可能是教练服务态度不好，可能是教练专业技能不好，也可能是操房有气味，也可能是店长不友好等。我们知道之后，就可以做相应的匹配动作。
商业的本质是成本、效率和用户体验，我认为当前最关键的，还是供应链问题。如果你能迭代出优质产能更好，即使做不了优质产能，至少你的供应链要强。今天，很多网红品牌都出了问题，就是因为在供应链端没有优势。为什么名创优品是榜样？就是因为它的供应链能力很强。供应链能力是当前商业的核心能力。
在健身领域，教练是个很重要的供应，消费者体验的好与坏，很多时候来自教练。对乐刻来说，首先就要建立自己的培训体系，排布现场培训，在供应链端建立优势。现在很多人在模仿乐刻，如果不在供应链上组建优势，只做场景数据化、用户标签化，也是没有用的。
传统对教练的印象是吃青春饭、低学历、业绩如山，强迫营销，强迫坐班，没有发展前景。乐刻希望教练回到舞台中央。如果你是个医生，你就好好看病，我把诊疗费拉高，拉到更多客人。这是我们对教练的改变，让他回到舞台中央而非卖卡区域。
大概三年前，我们就制定了教练成长地图，教练可以做培训师、课程研发、门店合伙人、运营管理、健身网红，每条线上我们都有成功案例。
乐刻已经盈利，国内能盈利的健身品牌很少，为什么乐刻能盈利？主要是因为乐刻各方面效率更高。本质上，就是用数据中枢提升翻台率和饱课率等指标。比如课程排布，如果都是尊巴的课程，男性可能不会去，如果都是撸铁的壮汉，这个健身房也不会火。怎么搭配不同的课程？都是经过数据运算的。通过这些运算，我们的男女搭配更合理、课程排布更合理、教练调度更合理，整体下来，我的效率、收益比传统健身房高是很正常的。
03学员问答
1、健身是一件反人性的事吗？
问：老说健身是个反人性的事，您怎么看健身用户坚持和不活跃的问题？
答：那都是表象。我倾向于认为运动不是反人性的，你反对的只是撸铁而已，实际上，是看这个品类能否满足你的需求。当你提供的产品适合，他/她自然就会去。本质上不是运动反人性，是运动产品的提供者做得不够好，没有满足用户的需求。无论你是否健身，总会有一种运动打动你。
学员现场提问
问：优质产能和用户需求是什么关系？如果优质产能出来，用户不需要怎么办？
答：我认为优质产能用户一定会需要，如果不被消费者认可，肯定不是优质的，属于我们臆造的（产能）。大家可能觉得娃哈哈等品牌老了，但它也是一种优质产能，因为它生产的水成本低、规模大、渠道强。现在有些新品牌一度很火，但商业模型不为正，只是看起来时尚而已。如果你的产能供给的性价比是最优最好的，符合时代特征的，创新的，那你的产能一定是受欢迎的。
2、乐刻怎么保证利润？
问：健身房的利润一般都很低，乐刻是怎么做到百分之十几的利润的？会员卡是引流项目吗？私教是高利润项目吗？
答：我没办法用旧逻辑回答乐刻的新逻辑。
我先解释一下为什么乐刻能赚钱。我的成本构成比传统健身房低。传统健身房是3000平方，我是300平方，成本上我更低；它贴大理石我不贴，我的装修成本更低；它用1/3面积做休闲接待，装修的豪华气派，我也没有，成本更低；它是用人工管理的，单店配2个人，我的单店人员配比是0.9个；我的单店服务人次更高。我的成本更低，效率更高，用户频次更高，每平米服务的人更多，换算的时间单位的话，价格是不便宜的。理论上一定是我赚钱更多。
传统健身房怎么赚钱？把年卡价格调高，私教多买单等，提升销售数据。乐刻则是个整体算法，对乐刻来说，只有提高饱课率才能赚钱。
月卡不是引流产品，我们不能用传统的逻辑看它。你说乐刻的卡便宜，主要是因为它是月卡，159元。如果乐刻能保证用户续费12个月，其实比卖年卡划算。但只有做好用户的运营，提高用户到店的兴趣与动力，他们才有可能坚持锻炼并且续费。
问：乐刻在品牌上做了哪些运营？
答：乐刻在品牌这块是弱的。我是学传播学的，并非完全不懂品牌。我们只是做了选择，我们是用优质产能逻辑解题，而不是消费互联网逻辑。这是两种路径。
当你做了优质产能的时候，是不用做过度包装宣传的，有点类似酒香不怕巷子深，但尽可能让自己在有限条件下浮现更多。同时，产业互联网的产能构建非常漫长，刚成立时就打广告，可能盛名之下其实难副，因为我的产品在1.0、2.0阶段还很不完善。在我们产能还不是足够优质的时候，对公关品牌是很谨慎的，否则也有反向风险。
消费互联网的逻辑是另外一条路径，先解决流量问题，再解决产能问题。那种逻辑下，天天打广告，不打广告时可能流量就下来了，这时就很难持续。
问：乐刻对门店的最低容忍度多少？超过多少关店？
答：乐刻的关店比例不到5%。线下连锁很多都是亏损的，我们能赚钱。本质上是因为选址比较成功，首先要保证这一环，否则后面是没法补的。做线下，你还是应该构建你的选址体系，可以跟其他行业的选址体系多交流，底层逻辑是可以复用的。即使发生关店，也是基于财务计算的逻辑，当前亏损但现金流为正未必要关。
问：乐刻怎么做加盟店管理？
答：简单可复制。做大规模加盟连锁，第一个手段就是流程规范化、标准化，第二个手段是掌握中枢供应能力。比如711，即使刚毕业的大学生也能当店主，原因就是它的供应链、系统、配货，甚至摆哪个位置，调什么货，多少分钟送达，都是后台调控的，它就是掌握了核心供应链的调度能力。
3、健身行业前景如何？
问：您怎么看待健身行业的前景？
答：美国健身支出大概占消费支出的4%，健身人口占比约30%。现在，我国健身人口很低，健身支出在消费支出中占比很少，更多消费支出在服饰鞋帽上。因此，当前，健身服务市场并不大，跟餐饮等没法比。但我们换个角度看，国内我们很难找到20年高增长的赛道，健身大概率是，随着健身渗透率的提升，未来将有很大的增长空间。
我觉得我们一定要遵循市场规律。从国外数据来看，小型健身房的崛起，都发生在经济下行周期。上行周期时，大家都去做消费升级了。下一波的热浪应该就到健身消费了。
问：居家健身未来会是增长趋势？
答：资本的逻辑和实际业务的发展是两回事，前两年，资本催生了一些泡沫。
居家场景为什么会出现？我举美国Peloton的例子。Peloton在疫情前开始崛起，疫情期间暴涨。一夜之间，中国很多公司也说自己是Peloton。美国健身人口很多，大家已形成健身习惯，愿意为健身消费支出了，在成熟健身市场和成熟健身人口的基础上，Peloton也熬了好几年才赚钱，中国的健身市场尚不成熟，就说要做Peloton，有待商议。况且，Peloton也享受了疫情泡沫，市值蒸发400亿美元。
所以，我认为，居家健身是个有益场景，未来也是可持续发展的，但目前时机还没到，尚不具备商业能力，在健身人口还很少的情况下，居家健身会很难。
