引子：从海权和陆权之争看互联网时代
如今我们一谈起互联网思维，很多人就把它等同于互联网营销。但我会说，对任何事物都需要透过现象看本质，我们要理解互联网对实体企业的影响，首先必须看各个行业面临的转折。
这是一个怎样的时代转折呢？我认为这是一个传统行业的大变局，就像当年人类从陆权时代过渡到海权时代。当然，这本书我会更多地结合我的经验，从餐饮这样一个有代表性的行业来窥视互联网的影响。
接下来，我们先聊聊历史。
从蒙古帝国到大英帝国：海权干掉陆权
我们知道在工业革命和英国崛起以前，人类的大部分帝国都是绝对的陆权帝国。
关于陆权时代，首先给大家推荐一本书，就是法国人勒内•格鲁塞写的《草原帝国》。这本书历数了匈奴、突厥、蒙古等几个人类文明史上有名的游牧民族。
当我读到蒙古帝国部分的时候，不由得被当年蒙古的盛况所吸引：这个人类文明史上最大的一个陆权帝国，疆域面积达到了3000万平方公里。当初的黄金家族为了统治如此广袤的土地，在疆域内设置了数百个城市和几千个军事据点。可遗憾的是，短短的数十年内，这样的一个帝国就四分五裂了。
这就是最大的陆权国家的下场。
那么海权帝国呢？1898年的大英帝国是怎么做到统治世界的呢？它没有像蒙古那样到处设立据点、攻城略地，英国只是在全球范围内布置了不超过100个海外军事基地来为它的舰队提供补给，便搞定了这一切。
所以我们不难看出，从陆权到海权，陆权强调绝对占领和绝对控制，这个模式就比较笨重，而海权则简单多了，利用海洋的机动性，就编织了自己的势力网。
这段历史一读，我就觉得其和传统时代与互联网时代的转变是一样的，于是有了如下思考：
从传统商业时代到今天的互联网时代，和从陆权到海权的演变有着很大的类似之处吗？
例如，诺基亚和苹果，诺基亚讲究绝对控制，它的思路基本是垂直整合，设立了很多工厂来为自己做各种供应链的事情。苹果则到处请人代工，基本上笨活自己都不干，也不要求绝对控制，主要把精力放在产品和营销上面。仔细一看，诺基亚不就是陆权模式吗，苹果不就是海权模式吗？苹果模式的结果就是整个公司的柔韧性极强，以控制弱化为代价增加了公司业务的机动性。
这都是我们今天看到的商业现象。可是，我真正想带着大家探究的是，为什么会出现这样的变化，为什么互联网思维会在中国甚嚣尘上？
接下来我们就聊聊我所理解的互联网的时代本质。
互联网模式的本质：产能过剩时代的卖货学问
谈起互联网思维，我们经常会说，好像美国人都不讲互联网思维，全世界只有中国人讲得最多。是这样吗？
这个问题也曾经在很长一段时间内困扰着我。要回答它，我们还需要回到互联网的本质上来。互联网的本质是什么？在我看来，就是两个字：连接。
它连接啥呢？当然是连接闲置的生产资源。互联网本身并不产生任何新的生产资料，它只能做到市场信息的透明化和资源使用效率的最大化。在市场上，一方面是大量的产能闲置，另一方面则是由于市场信息的沟通不畅，一些需求也无法被满足。互联网在其中起到了透明信息和撮合交易的作用。所以互联网思维只能在一种情况下，那就是供给大于需求的买方市场中发挥作用。
互联网思维本质是买方市场的产物，因为市场供给大于市场需求，所以有多余资源可以被整合。UBER（优步）、Airbnb（空中食宿）就是典型的利用闲置资源的互联网分享经济模式。
在中国一线城市的打车领域，基本不太可能存在所谓的“互联网模式”。因为北京这样的地方，出租车市场的问题不是产能过剩、供给过剩，而是供给不足——出租车太少了，乘客基本上打不到车。所以使用滴滴打车时我们会发现这样的问题：高峰期不好打车的时候，用滴滴打车也打不到车；而平时倒是能够用滴滴打车打到车，可此时随便招手也能打到出租车。我们也看到滴滴打车烧钱从出租车市场切入，但商业模式很快转向了专车和顺风车领域。
这样解释了互联网思维，我们再看看“产能过剩”的市场，在这样的一个市场里面，整合资源和提高资源使用效率是最重要的事情，互联网思维解决的正是这一问题。它能够大行其道，也就丝毫不奇怪了。过去几千年，人类长期处于供给不足的状态，社会生产基本上是以“配置供给”为导向的，而今天则逐步过渡到了以“配置需求”为导向。
随着互联网时代的到来，我认为物权中“所有权”的重要性会让位于“使用权”。使用权的比重加大，是需求配置的产物。共享经济的本质是以“使用权”为核心展开的，这也让“所有权”变得不那么重要。未来，买房、买车等大宗消费可能会成为年轻人可以逃避的事情。
互联网时代除了产能过剩，另外一个特征和要素就是性能滞胀。
拿小米手机当例子，从一代到三代的发展，我们可以发现，每一代小米手机的性能都要大大强过前面几代的小米手机。但等到小米手机4以后，我们可以明显看出，小米手机4、小米Note和小米Note顶配版这几款手机之间的差距并不是很大，除了新款要比旧款的像素高一点，屏幕大一点。
如果我们说移动互联网时代的代表产品是手机，那么我们就会发现这个行业已经很久没有革命性产品出现了。各家企业的产品都差不多，都是在原有的基础上修修补补，而且修补的结果就是产品变得越来越脱离消费者的实际需求。这就是我所说的性能滞胀。
不只是手机，我们也会发现智能手环、智能手表之类的产品都没有一个主导品牌，生产的东西都差不多，而且性能滞胀带来了不同程度的性能过度。
性能滞胀意味着经济短期内无法在供给端取得重大突破，所以更加需要我们优化配置既有的资源和需求。但很多不恰当的优化将会导致另外一个问题——性能过度。
例如，这样的场景也出现在餐饮行业了。有一次我出去吃饭，看到了价值329元的寒菌牛肉米粉。
这是一碗什么米粉？我说，这是一碗性能过度的米粉，很少一部分人会需要一碗用雪花牛肉饭的牛肉粉。但也完全没有必要嘲笑它，因为互联网时代的一个基本特征就是性能过度。
产品改良和技术进步的速度，远远超过了人们的需求程度。整个时代的基本特征就是冗余生产，科技产品这样，米粉也是这样。
例如，我记得诺基亚旗下的奢侈手机品牌Vertu，一部手机动辄十几万元，因为他们往手机上镶钻石，但没有人知道往手机上镶钻石有什么用。
再如，我一直不理解iPad有什么用，如果你要用大屏设备，那笔记本就可以了；如果要用移动设备，手机就可以了。一个移动大屏的Pad，难道只是为了在路上看视频？如果是这样，那为啥又做一个Pad mini？这些都是产品性能过度或者功能冗余的典型例子。
最近在餐饮圈我看到一个挺有意思的讨论，大家都在说，今天做餐饮，到底是要“产品主义”，专注于把产品做到极致，还是要“用户主义”，专心把服务、营销做到极致？
如有人就吐槽海底捞，说他们不专注于产品，只专注于服务。最后产品让人记不住。
看完这些，我就有点纳闷啦。
纳闷之一，火锅这种重口味的东西，只要涮菜做到新鲜、卫生，就是龙肝凤髓，你往那个红油锅里面一涮，也就是那么个味道。难道这个品类还能被打造到好吃到天上去？
纳闷之二，即使真的做到好吃到天上去，消费者能够感知出来吗？绝大多数的消费者的味蕾只能感知出大概的好吃与否，一个食物做到80%的美味，可能就是一个普通消费者味蕾感知的极限了。即使做到100%，让非专业人士来品尝，可能也难以体会出太大差别。
所以，当消费者可能只需要海底捞这样比较好吃的食物的时候，你做一个100%好吃的火锅，而且依然是在做大众餐饮的生意，这不就是性能过度，这不就等于是镶了钻石的Vertu——多此一举嘛。
用李善友教授的话说，如今是一个技术过剩的时代，产品性能进步的速度远远超过了消费者需求进步的速度。单单从打磨产品的角度提出“产品主义”，并没有太大的意义。因为消费者不需要一辆能跑500公里/小时的车，也不需要一碗放雪花牛肉的米粉。
在这样的背景下，消费者只缺一样东西，就是体验。因为用户对体验需求的增长，远远比商家制造体验的速度快。所以此刻当我们谈起产品时，不再单单是指产品或者产品性能本身，而是指“产品=产品+情感”。
今天，当我们在谈产品的时候实际在谈什么？其实就是在谈体验，换言之，产品的性能本身是标配，产品好不好在于它能不能满足用户的期待，而不在于它做得是不是完美。
这样来看，还会有所谓的产品主义吗？没有，只有用户主义！并不是产品真的有多好（标配），而是消费者认为你有多好，你就有多好。
例如，小米发明了“跑分”，谁说跑分高的手机就是最好的？不一定，但是它把这个概念传导给了用户，那么跑分高的手机就是最好的。
再如，寿司之神的寿司真的那么好吃吗？我看未必，就味觉而言可能普通用户根本感知不出来，但你面对寿司背后的故事、就餐仪式感，那么这个寿司也就好吃了。
我们已经没有办法区分所谓的产品主义和用户主义，这两个东西根本就是浑然一体的。一碗味道不错的食物，如果不能引起消费者的情感和体验共振，那就没有必要过分骄傲。
即使今天有的品牌在强调以产品为中心，那么此种策略也一定要能够引起用户的情感共鸣，否则就毫无出路。例如那家毛肚火锅，假设有对手原样模仿，甚至做出了让消费者觉得更好吃的毛肚，聚焦产品宣传更为成功，又当如何？
我理解，这个时代，真正好的品牌应当是有不可替代性的，这就意味着该品牌能够在用户心中制造独一无二的体验。
所以，进行用户主义和产品主义的讨论没有太大意义。我们不需要完美的产品，而是需要极致的产品，追求极致是为了和用户产生情感连接，一言以蔽之，一切还是为了用户。如果一定要咬文嚼字，那我们还是把这个词换成“产品用户主义”吧！产品永远是为了抓取用户而服务的，而抓取用户则是为了更好地把过剩的货物卖出去。
互联网思维还是用于更好地卖货
所以，互联网的商业模式是一套关于“卖货”的商业模式，而非关于“造货”的商业模式。在买方市场中，最重要的事情是能够满足用户的需求，由此我们才会了解为什么互联网思维如此强调“用户至上”。
要更好地卖货，就必须更懂用户。而这一现在听上去十分顺畅的商业逻辑，并非是一开始就建立的。关于这一点，我们看看定价权的转移历史就知道了。
最初在供不应求的时代，这个时候是制造商（生产商）有话语权。一个典型的例子就是过去的商品会有所谓的“零售指导价”，这是制造商的强势定价权的表现，表明定价权在制造商手里。
第一次定价权大转移发生在20世纪80年代中期，以沃尔玛为代表的一批渠道商的兴起，定价权第一次从制造商的手里转移到了渠道商的手里，“沃尔玛”们掌握了商品的定价权，他们也拿走了商品利润的大头。这就是所谓的渠道为王时代。
进入21世纪，第二次定价权大转移发生了。这次是因为互联网的诞生，它第一次把买方和卖方放到了同一个信息平台上，信息不对称被打破，定价权从渠道转移到了终端用户的手里。
在这样一个交易信息透明、过度供给的环境里，唯一的商业秘诀是什么呢？当然是掌握需求方，或者说掌握消费者的人有话语权。就像著名的“谷歌十诫”里写的：一切以用户为中心，其他一切将纷至沓来。
这也是所谓互联网思维中“用户为王”的实质。互联网提供了连接商户与用户的机会，使得小米这样的“社群品牌”成为可能。通过掌握用户社群来形成品牌，再通过品牌来和上游供应链谈判，用需求来倒逼生产，获得谈判优势，再用低毛利战术来拓展用户群。
被我们奉为互联网圭臬的小米模式，也是之前提到的互联网时代的海权打法。
提到小米的成功，有人讲是低价，有人讲是社群模式，有人讲是社群品牌，我看这些都对，但也不全对。
分析小米的成功，首先我们要看到它是价值网的成功。雷军用互联网的价值网入侵了传统手机制造业的价值网。
至于互联网的价值网，在成本结构方面最大的特点就是毛利率趋于零，用互联网的免费模式，即硬件不挣钱+后续软件挣钱，来打败依靠硬件挣钱的手机厂商。
这就是小米的互联网模式的实质：抓住消费者，形成社群，用社群做品牌，用品牌整合供应链，用供应链来获取成本优势。
今天有很多声音在“唱衰”小米。我也一直在思考这个问题，最近恰好发生了一件很有意思的事。
北京的某个大雾霾天，我正琢磨着，买一台空气净化器。于是，我开始检索脑海中的空气净化器品牌，却只能想起一个，那就是“小米”。而且，我本能地觉得小米是同等价格产品中性价比最优的，所以买不起太贵的空气净化器的我，基本是不假思索地订购了一台小米净化器。
我觉得这个过程很有意思，紧接着就问了三十个朋友（当然都是90后），他们脑海中的空气净化器第一品牌是啥。他们的答案无一例外都是“小米”。也有人告诉我，他未必觉得小米是心目中的第一品牌，但他只能想起“小米”空气净化器。
很多人在抨击小米的全品类策略，可透过这件事我发现，只要是在3C和家电领域内消费，只要有小米的产品，我就会觉得它是符合我消费能力的“同等价格品质最优”的产品。小米也确实垄断了我们这代人的心智认知，所以我反而不觉得小米是一个手机品牌，它真的是一个属于年轻人的、占领了年轻人心智的3C和家电全品类品牌。
当然，今天也有很多企业对互联网时代感到困惑。我觉得这些企业没有任何问题，问题在于时代对企业核心能力的要求发生了变化。
一些企业的核心能力一直在“造货”上面。以我所在的餐饮行业来举例子，很多餐饮企业遇到窘境，就是因为它们违背了这个时代的逻辑。它们虽然嘴上喊着“顾客至上”，却在不知不觉中用“卖方市场”的逻辑经营着自己的商业。
要谈话这个问题，我们要先简单看一下餐饮行业的价值网络。餐饮行业的价值网络比较简单，上游是供应链如农业、养殖业、中央工厂等，中游就是各个餐饮品牌，下游便是消费者了。
例如，过去一家做黄焖鸡米饭的企业怎么做生意呢？它会疯狂地往上游做，去建自己的中央厨房，甚至去养鸡……因为它知道餐饮是没有门槛的行业，它希望通过做上游的与产能相关的基础设施建设，通过上游庞大的自有关联产业链形成竞争壁垒，最后做成市场第一。
这种思路，我称为“用品类控制市场”。
这样的思路有什么问题呢？我觉得至少有以下两个问题：
① 一家店干不了全产业链的活儿。因为前期投入巨大，会给自己造成极大的风险，例如有的企业花了很大工夫做自己的中央厨房，结果发现产能完全无法消化，成为企业的巨大拖累，制约了自己的成长。
② 过于缓慢，难以调头。互联网时代一切事物的迭代都是快的，也包括餐饮。一个品类的生命周期可能只有三年甚至更短，企业花费了很大工夫做成品类第一，结果整个品类衰退了，最后失去了市场。
不只是餐饮行业，很多传统企业的问题都是一样的。过去这些企业的能力都集中在“造货”上面。它们的问题不在于是否会运用互联网，而在于市场变化了，它们无法随之而变。
互联网不是原因，只是结果而已，它是产能过剩时代的必然产物。餐饮这样的传统行业刚刚适应了“造货”的节奏，餐饮企业过去一直在强调“全产业链追溯”，这其实是行业社会化分工程度低下的表现。
一家餐馆干了全产业链的事情，自己去上游建立中央厨房，去上游搞农业养殖，去下游开设门店，去做市场和销售，这样的生意怎么可能不笨重？每一件事情都要自己亲自干的结果，就是啥也干不了。
如果我们认识到这个时代的变迁，那么一家餐饮企业该怎么做呢？伏牛堂就有一套这样的逻辑——我称之为用品牌控制市场。这套逻辑包含的潜台词是：
① 轻装上阵，基本上不碰上游的事情，不在供给过度的时代干增加供给的事儿。我们只保留研发中心，做出好吃的产品，但可以交给上游更专业的中央厨房去生产。
我曾去上游看过一些做OEM代工的工厂，发现它们有很多厂房闲着。产能过剩，在结构转型和升级的当今中国绝对不是虚言。所以在我们早期门店很少的时候，就有供应商愿意为我们提供加工生产。虽然我们的规模很小，对它们而言这样的生意并不划算，但因为我们有品牌，它们看好我们未来的潜力，也愿意给我们生产。这一行为背后的实质是：运转总比闲着好。
当看清楚了这个问题以后，若问伏牛堂以后会不会做自己的中央厨房，我想答案肯定是否定的。
这样的行为背后更深层的判断是，我认为互联网会改变餐饮之类的传统行业的外延。我拿手机行业来举一个例子大家就明白了，大家觉得富士康是手机品牌呢，还是苹果是手机品牌。毫无疑问，苹果才是手机品牌。
这个有点奇怪，明明手机是富士康生产的，为啥它不是手机品牌呢？道理是一样的，未来的餐饮品牌，难道要自己来炒菜吗？要自己来雇厨师吗？要自己来采购吗？我的判断是都不会，因为整个行业的产业链不应当变长，而应当缩短、聚焦和专注。
② 落地生根，把重心放到下游，加强与消费者的联系，拥有自己的品牌社群，打造自己的强势品牌。
餐饮企业以前是不重视品牌的，比如我们很少看到本土餐饮企业的广告，也有传统餐饮人说“酒香不怕巷子深”。传统餐饮企业对消费者的心理也少有研究，营销和品牌传播行为都相对比较粗糙。但是到了今天，品牌战略已经不是一个简单的市场传播行为，而是成为影响企业的兴亡的根本命门，便由不得我们不重视了。
未来会出现专门的采购企业、整合供应链的企业、专门做中央厨房的企业，产业链的每一个环节都有专业的公司来把控。到那个时候，餐饮行业还剩下什么？只会剩下品牌和最后的销售渠道——门店。
综上，我的结论就是，传统企业的互联网转型，最后只剩下一件事：品牌。
企业不需要组织生产，只需要销售就好。关于“互联网餐饮产品”好吃不好吃的争论基本上也可以停止了。因为未来产品有专门的企业来提供（现在其实也是，伏牛堂的米粉是由两家上市公司一起做的，它们是全国做米粉和做牛肉最棒的公司），而企业需要研究的是如何把好东西卖出去。就像富士康负责制造产能、制造手机，苹果负责释放产能、销售手机一样。
这才是我理解的互联网思维的实质。
