持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地改善。持续改善意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。也是支撑精益管理成功的基石之一。
持续改善的关键因素是：全员的努力、参与、自愿改变和沟通。
近年来随着国内越来越多的企业推行精益管理，改善的理念也越来越被企业所接受。但是，通过这几年的观察，企业往往在改善的时候不能持续，究其原因，是企业陷入了追求短期利益的陷阱，存在着一些误区，归纳起来主要有八个方面：
误区一：本职工作的改善不算改善，导致员工参与改善的积极性不高
如上文所述，持续改善的关键因素是全员的努力和参与。在企业中，尤其是制造业，目前基层的一线员工本身的文化水平不高，甚至在一些传统行业，中层管理人员的文化水平也普遍偏低，这种情况下，不大可能对自己不熟悉的、本职之外的工作进行改善。另一方面，一线员工所能利用的资源有限，即使是本职工作的改善有时候也需要在他人的帮助下才能完成。因此鼓励他们把本职工作做得更好就是一种改善。
误区二：过分强调投入产出比
一般的改善基本不需要投入或投入很少，只需要通过作业方法的改善和流程的优化即可达到改善的效果。当然，也有一些改善需要投入一定的资金，这时候企业肯定会想到投入产出比，算一算这样的投入值不值得，这种做法本身无可厚非。但投入产出比不应该作为唯一的衡量条件，因为有些改善的收益是无形的。总结下来，改善的投入和产出（收益）的关系大体上分为四种情况：
第一种情况：
不需要投入或投入很少，产出（获得的收益）相对也比较小。比如，某企业员工提出对边角料回收，通过适当加工后合理利用，以减少浪费。该案例中，对边角料的加工只需要投入一定的人力和很少的辅料，这种投入每年大约几千元，即可有效利用边角料，节约成本数万元。
第二种情况：
不需要投入或投入很少就能获得很大的收益。比如，某企业的基层管理人员通过对流程的优化和人员的合理分工对生产线进行优化，使得该生产线效率提升27%，每年为公司多创造价值148万。这是一个典型的不投入高收益的案例。
第三种情况：
需要投入较大的费用，同时也获得较大的产出，典型的高投入高产出。比如：某企业通过投入费用对瓶颈工序设备进行自动化改造，使得该工序的产能和质量都有了明显的提升。
第四种情况：
投入较大，但是产出（收益，这里指的是有形收益）很少，甚至没有。这种情况下，很多人认为，既然投入了没产出，干脆不去改善。实际上，这种观点就陷入了一个误区，一个改善，即使没有有形收益，但是无形收益往往可能不可估量。比如：企业大笔资金投入在环保方面的改善、在工作场所安全性方面的改善、在企业文化方面的改善、在企业形象方面的改善等等，都属于这种情况。
误区三：员工为了奖金而改善
文章开头讲到，改善的理念起源于日本。所以国内大多数企业还没有完全理解和接受这种理念。因此在企业推行改善的时候就要建立激励机制，鼓励员工自愿参与到改善活动中。这一做法，有的企业会认为，员工会不会平时故意不把工作做好，非要通过改善活动，获得一定金额的奖金，然后才把工作做到位。这种人性本恶的观点可以理解，但是基本不成立。原因有几个方面。
第一、即使员工有这种想法和做法，他们所作出的改善最终受益者还是企业。反之，既然企业想获益，就要“蓄水养鱼、欲取先予”，毕竟给员工的奖励远远不及改善给企业带来的收益。
第二、随着时间的推移，明显的、改善空间和收益很大的项目会越来越少（除非有创新性突破），根据收益多少作为奖金评价指标的改善案例所获得的奖金自然会越老越少，企业不必担心在奖金方面的长期大笔支出。
第三、奖励制度只是一种激励改善的手段，不是鼓励员工通过改善养家糊口甚至发家致富，当然也不足以让员工发家致富。
第四、当改善成为一种习惯之后，物质奖励对员工而言已经不再是一种吸引力。因为，改善的最终受益者是企业，但是直接受益者却是员工，他们通过改善使自己的工作更加省事、省心、省力。
误区四：不能正确对待财务收益和可计算收益
在改善活动中，财务收益是指一定的财务周期内在财务报表上能体现的收益。可计算收益是指在一定的财务周期内，该收益可以计算出来，但实际未必能在报表中体现。比如，某企业有A、B两条生产线，A生产线通过改善节省了10名员工，并将这10名员工安排到了B生产线。这时候A生产线的改善财务收益为零，因为这10名员工并没有从在册名单中减去，每月薪酬也并没有减少，财务上人工成本并没有降低。但是A生产线确实通过改善创造了收益（节省了10个人），只不过这种收益是通过公式计算出来。
改善过程中所分析的收益均为可计算收益。该收益与财务收益的有以下不同。
第一、财务收益具有可得性，即到了年底该收益在财务账上一定可以实现。而可计算收益具有不确定性，即到了年底该收益可能会实现实际收益，当然此实际收益可能比起初分析的收益要多，也可能少，也可能没有（比如刚刚A生产线改善省人的案例）。
第二、可计算收益的计算方法也决定了其实际收益的不确定性。可计算收益一般分为倒推法和预测法两种计算方法。所谓倒推法就是根据过去一段时间的数据来计算收益，比如按照过去一年的产量计算的成本节约额。所谓预测法就是根据未来一段时间的预测数据来计算收益，比如根据将来一年的销售数量预测来计算成本节约额。过去已成为历史，未来还不可知，所以无论哪种方法都只是一种估计的计算方式。
第三、可计算收益只是对改善的一种衡量方式和认可。就像上面提到的A生产线改善案例，并没有给企业带来实质性的收益，但是A生产线的改善确实是有成效的，可计算收益就是对这种成效的衡量和认可。
误区五：纠结于改善费用投入与考核
一般企业都有全年预算，各项费用都是按预算投入使用的。但是，有的改善做预算的时候并没有发现改善机会，所以也就没有预算在内。这时候就有一个问题，发现了一个改善机会，需要投入一定费用，改还是不改？毋庸置疑，当然是要改的。所以，一般在给企业设计改善制度的时候，此部分费用按预算外处理。既然是预算外处理的，理所当然也就不能按超预算来考核。
误区六：过分注重对改善目标与改善绩效考核
管理部门为了防止改善达不到预期效果甚至半途而废，一般会让改善单位在提案书上注明预期目标，然后对达不成目标的进行考核，这种做法有时候反而削弱了改善积极性。比如：同一个提升效率的改善项目，A团队设定目标是提升5%，实际完成结果为7.5%，目标完成率150%；B团队设定目标是提升50%，实际完成结果为40%，目标完成率只有80%。很明显，B团队没有达成改善绩效，这时候如果对B进行考核，很显然会打消他们的积极性。
误区七：过分强调改善收益忽略改善意识培养
很多企业对改善收益大的项目很感兴趣，总是想着收益越多越好，反而对一些小的、有形收益不明显的改善漠不关心，甚至嗤之以鼻。改善收益大固然好，但这样的项目往往并不多，而且这样的改善项目对于一线员工来讲，无论是能力上还是可利用资源上要想自主改善确实不现实。相反，培养员工的改善意识，从一点一滴做起，聚沙成塔，集腋成裘，一定能起到量变带来质变的效果。
误区八：不注重改善文化却总想管理提升
改善是提升的途径，提升是改善的结果。有的企业反而本末倒置，舍本逐末，不注重员工的参与，不注重改善文化的培养。看一个成功的案例：某企业刚开始推行改善的时候，第一年只有25%的员工参与，且三分之一的改善都集中在现场6S改善上，能上升到管理改善的案例只有16%；然而到了第二年员工参与的比例上升到了70.6%，单纯的6S改善只有18%，而系统的管理类改善案例比例达到了32%。这家企业对改善的有形收益并不太关注，却在不到一年半的时间内实现了将近900万的成本节约，改善的可计算收益将近2000万。可谓典型的“不去追马而去种草”。
以上八个常见的改善误区，是这几年辅导企业进行精益管理转型过程中遇到的实际情形。总结后写出来，希望对企业有所帮助,希望企业能够走出改善的误区，“勿以善小而不为”，通过点滴积累，完成量变到质变的突破，使得企业的管理水平在润物无声中升华。
