前不久，和君集团董事长王明夫先生在2026和君商学院校友年会上海场的演讲中提出了一个令人印象深刻的的“三圈理论”，即科技、产业与资本三个圈层的交汇处，构成了我们今天所热议的新质生产力。
明夫先生的这一观点精准地概括出当前中国经济转型的核心驱动力——不再是简单的规模扩张，而是通过科技赋能产业、资本助力创新，形成具有持续竞争力的高质量增长模式。在这一框架下，科技创新无疑是新质生产力的灵魂。然而，科技创新并非空中楼阁，需要一套系统化、可落地的管理体系来支撑它从理念到产品的转化。
在深入探讨这个体系之前，或许每个科技企业负责人和高管都该先问自己几个问题：
我们手握的技术很棒，但为什么产品上市总是慢半拍，错过窗口期？
为什么研发、市场、生产部门总是在互相抱怨，而不是合力打造爆品？
为什么资源总是不够用，项目那么多，成功的却没几个？
如果你对以上问题有感触，那么本文关于IPD适用场景的讨论，或许能给你一个清晰的行动指南。
IPD究竟可以在新质生产力的哪些场景中发挥作用？核心结论是：IPD最适合应用于那些技术路径相对清晰、市场需求较为明确、且以工程化和产品化为目标的创新活动中。它能帮助企业在“科技→产业”的转化过程中，提高研发效率、降低失败风险、加速产品上市，从而在激烈的市场竞争中占据先机。尤其在当前中国强调科技创新、产业升级的背景下，IPD可以成为企业实现技术创新系统化、产品开发精益化的重要工具。
IPD适用的场景
我们经常说的科技创新，其实是一系列行为的简称，它背后包含了科学探索发现、技术发明创新和工程发明创新等多层次的含义。科学、技术与工程这三者是创新链上的不同环节，各自具有不同的属性与目标。
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科学、技术和工程的范畴
科学，旨在发现自然界已存在的客观规律，它不是发明，也不能申请专利，一旦某位科学家把科学成果公布出来，就成了全人类共同的文明财产，这位科学家会被人记住，但他不能垄断这个成果。例如，伽利略在16世纪发现的热胀冷缩原理，就属于科学发现。科学成果往往不会立刻产生商业价值，甚至需要数百年才能被技术化应用。它的主体通常是高校、科研院所的科学家，依赖个人天赋与长期探索，而非组织的流程管理。因此企业基本不做也不应该从事科学探索的活动，否则企业就离破产不远了。
技术，是在科学原理基础上形成的解决问题的方法。例如，5G通信中使用的Massive MIMO（大规模天线阵列）技术，通过多天线设计提升传输速率，但它并未突破香农定律等基础理论，只是在既有框架下的优化与创新，因此它不属于科学探索的层面，属于技术发明的范畴。技术可以申请专利，具有明确的实用性和竞争性，企业在这个环节具有较强的创新动力。
工程，则是将技术转化为可规模生产、可靠使用的产品或系统的过程。例如，特斯拉采用一体式压铸工艺生产车身，大幅降低制造成本与车重，这属于典型的工程创新。工程强调系统性、可重复性与经济性，涉及设计、制造、测试等多个环节的协同与优化。中国现在每年有几百万理工科毕业生，工程师红利持续释放，大量人才聚焦于工程创新领域，推动中国工程创新水平逐步引领全球。
用一个形象的比喻来解释科学、技术和工程三者之间的关系：科学是发现“水往低处流”的定律；技术是发明“水泵”把水输送到高处的方法；工程是造出成本足够低、可靠性足够高、家家都能买得起的“水泵产品”。这样就比较好理解这三者之间的关系了。
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IPD应用的场景
从“科学发现→技术发明→工程创新”的链条来看，企业真正能够主导并快速产生商业价值的环节，主要集中在技术与工程阶段，这也正是IPD、门径管理、精益开发等创新管理体系最能发挥作用的领域。
根据以上的概念，我们基本上可以得出较为清晰的结论，即：IPD不适合科学探索，谨慎用于前沿技术发明。
科学探索的本质是未知性与长期性，它的成功往往依赖科学家个人的洞察力、偶然性与自由探索，难以被阶段性评审、市场导向或KPI所驱动。历史上很多重大科学发现，并不是来自严格的项目管理，而是源于好奇、执着，还有运气的结果。
即便是对于那些特别前沿、尚未形成明确技术路径的发明活动，IPD的深度应用也要慎重。这类创新仍处于高度不确定阶段，过早固化流程、强调阶段交付，反而可能抑制创造性、阻碍技术突破。IPD中的一些思想，如跨团队协作、资源聚焦、风险识别，可以适当借鉴，但不应该套用完整的阶段门控体系。
IPD真正发挥价值的场景，是那些技术相对成熟、目标较为明确的产品研发与工程化创新。例如通信设备、消费电子、汽车零部件、工业软件等领域的开发，往往需要跨硬件、软件、测试、供应链等多个部门的紧密协作，且对成本、进度、质量有严格的控制要求。IPD通过结构化流程、需求管理、异步开发等手段，帮助企业在复杂系统中保持开发效率与产品竞争力。
IPD需“量身定制”而非“照搬硬套”
对于绝大多数中国企业而言，创新活动主要集中在工程类创新与基于成熟技术的产品研发。随着中国科技产业的进步，越来越多的企业开始涉足技术创新，但总体上仍处于技术应用与集成层面，这正是IPD能够系统赋能的主战场。
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误区的“拨乱反正”
过去一个常见的误区是，许多企业一提到IPD就想到华为，试图全盘照搬那套庞大而复杂的流程体系，用于自己企业的产品研发，最终大多水土不服、收效甚微。
但是，近期我们团队与一些企业董事长、高管及售前团队交流时，听到的更多是这种声音：“华为的IPD不适合我们，我们企业小、变化快、资源有限，需要更轻、更灵活的体系。”这种认知的背后，其实是一种理性的回归——从过去的“言必称华为”，到今天更客观地看待管理方法的适用性。
事实上，华为的IPD体系是与其20万员工、全球多元业务、高强度研发投入相匹配的“重型武器”。90年代末期华为从IBM引入IPD的时候，华为已经达到了百亿级的规模，比今天绝大部分企业要大得多。这么大规模企业的管理体系，如果直接套用在千人、甚至是只有几百人、百人规模的中小企业，不仅无法运转，反而会因流程冗杂、决策缓慢而拖累创新。
当然，这不是说华为IPD不好。华为的成功恰恰证明了IPD在华为落地得非常好，只是华为的IPD只适合华为的土壤，照搬到别的企业必然会水土不服。
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企业引入IPD的关键事项
IPD的核心不是表单、会议或模板，而是其底层逻辑：围绕市场与客户需求，通过结构化流程，实现“做正确的事”和“正确地做事”。因此，企业引入IPD的关键在于：
理解本质，而非复制形式：抓住IPD中的关键活动——如市场需求分析、跨部门团队协作、阶段评审、异步开发——并根据企业规模与业务特点进行精简。
逐步构建，动态优化：创新体系的建设不是一蹴而就的，应从核心项目试点开始，逐步推广并持续迭代。
内外结合，善用专家：最好能有既懂标杆企业IPD运作，又深谙中小企业规律的专家或团队引导，帮助企业建立“轻量化、高适用”的创新流程。
这也正是和君咨询揭应平团队提出“Lite IPD”的初衷——为中小科技企业提供一套量身定制的、可落地、可扩展的研发创新体系，帮助他们在不确定的市场中，构建属于自己的系统化创新能力。
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对标杆企业IPD体系精简的LIPD体系
“Lite IPD体系”简称“LIPD”，我们团队最早发表在《企业管理》杂志2023年第3期。《企业管理》杂志是很多国企中高层干部的案头杂志。我们服务过的一个大型汽车零部件客户中层领导，曾专门给我发微信说看到我们发的这篇文章，深表认同。另外，这篇文章也得到了一些学术论文的引用，从这里可以看到这篇文章的理论与实用价值。
LIPD的核心理念就是基于华为等标杆企业的IPD，然后从标杆IPD中抽取出一些公共要素，如流程、实体组织、制度、评审、项目管理、虚拟组织等要素，结合企业的规模、研发投入占比等维度，这样形成了维度和要素的组合，不同维度，它的要素内容有区别。
以企业的规模维度为例，一般来说，规模每扩大10倍左右，组织的层级会增加一级，流程的颗粒度也会更加细化一级。如果1000名研发人员需要把流程展开到L5（第五级）的话，那么100名研发人员只需要把流程展开到L4（第四级）。
研发投入占比这个维度也非常重要，同样规模的企业，研发投入占比差别大，反映了企业的业务特点和研发能力有较大的差别，它们之间的流程颗粒度也会有所区别。例如，一个百人左右的软件公司，在产品开发流程中，它的决策评审将不需要像华为等大公司的4个决策评审，可能只需要3个即可。
我们构建的LIPD体系是为中小企业解决三个核心问题：
决策“快”而不“瞎”：通过精简但关键的评审点，避免繁琐流程，确保关键风险被提前讨论，又不耽误市场机会。
协同“顺”而不“散”：明确小型跨职能团队（而非庞大虚拟组织）的职责与协作机制，打破部门墙，形成合力。
资源“准”而不“乱”：将有限的研发资源，像投资组合一样管理，集中力量投入到最有市场前景的项目中。
LIPD体系来源于标杆企业的IPD，但又增加了适配性，使得它的普适性大大增强，可以给更多的企业借鉴和参考。当然实际的LIPD体系会比这里介绍的要复杂，详情欢迎阅读文章华为有IPD，我有LIPD。
写在最后
IPD作为一种在中国非常流行的产品创新管理体系，其适用场景具有明确的边界：
不适合用于纯科学探索与高度不确定的前沿技术发明；
可以借鉴其核心思想，用于早期技术预研；
最适合应用于技术路径清晰、目标明确的产品开发与工程类创新，也包括部分技术创新。
因此，在新质生产力的宏大叙事下，企业间的竞争归根结底是“创新效率”的竞争。这要求企业不仅要有科技突破的“闪光点”，更要有将闪光点持续、稳定地转化为市场成功的“系统”。IPD以及由我们提出的LIPD等定制化体系，正是打造这套系统能力的核心工具，是让创新从“艺术”走向“科学”，从“偶然”走向“必然”的轨道。
