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3年连亏80亿,关店400家!昔日超市“巨无霸”永辉超市张轩松兄弟被消费者狠狠上了一课

   发布时间:2024-02-26 13:58     作者:李砍柴    浏览:628    
核心提示:这个年,永辉超市注定过不好。作为中国生鲜超市的老大,永辉超市1月30日公布了2023年业绩公告。业绩如何?岂是一个惨字了得!永
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这个年,永辉超市注定过不好。

作为中国生鲜超市的老大,永辉超市1月30日公布了2023年业绩公告。

业绩如何?岂是一个惨字了得!永辉超市预计去年亏了13.4亿元。

但是,从另一个角度来说,这已经是永辉近三年来“最好的成绩”了。

2021年、2022年永辉一直在亏,甚至2021年就亏了39.4亿元,差不多3个2023年的亏损,2022年亏损27.63亿。

3年连亏80亿,关店400家!昔日超市“巨无霸”永辉超市张轩松被消费者狠狠上了一课

尽管永辉也在业绩公告明确表明:比去年2022年同期减亏14.2亿元,但三年亏损高达80亿,不由让人心惊。

想当初,永辉超市人如其名,上市后不久,永辉就以市值99亿美元、销售额超74亿美元,入围2017年亚洲最佳上市公司50强,辉煌一时。

怎么才过去不到7年,永辉就跟“巨亏”挂上钩了?曾经是超市霸主,如今为何消费者不买账了?

每个成功人士的背后,都少不了一段悲催艰辛的过往,永辉超市创始人张轩松兄弟俩亦如此。

3年连亏80亿,关店400家!昔日超市“巨无霸”永辉超市张轩松被消费者狠狠上了一课

两人出身贫寒,小小年纪就进城打工,在工地搬过砖,给人推销过啤酒,最后和哥哥张轩宁合伙盘下一间啤酒批发店。

当时,张轩松干劲很猛,打出“送货上、服务到家”的口号,只要有人来买,他承诺无论哪里,他一个小时内就能送货上门。

就算刮风下雨,他也风雨无阻,博得不少客户好感。

“送货上门”搁现在不稀奇,但在90年代那绝对是个大卖点,也没人想到卖个东西还能这么卖。

当然,此时的张轩松也想不到,未来他们兄弟俩会因这个卖点闹掰。

靠着“送货上门”服务,啤酒批发店的生意非常火爆,以前在工地干三个月赚200元,经营啤酒店五年就赚了第一个100万。

1995年,国家颁布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》,开始允许外商进入零售业。

最开始,对于外商投资领域仅限于服装、百货,这一年才开始放宽到食品和连锁经营。

政策一下,北京国际展览中心南侧传来一声巨响,一座8000平米的大型卖场拔地而起,家乐福成功入驻北京。

家乐福为何这么迅速?不仅是他们反应快,更是他们迫切想要抢占市场。

得知中国政策,沃尔玛便马上在深圳申办合资公司,等审批手续下来,来来回回没有一年半载不太可能。

家乐福等不及了,明修栈道通过地方政府,率先进入中国零售市场。

张轩松兄弟俩反应也很快,就在这一年,张轩松兄弟在福州市古乐路成立“古乐微利超市”。

没有外资扶持,店面虽说只有家乐福的80分之一,但在当地已经算不错了。

这次他主打的卖点,听名字就知道了,就是卖得比别人便宜,为消费者提供物美价廉的好物。

别人一条毛巾卖3块,张轩松能压到2.5甚至2.3元,让利给消费者。

拼多多靠低价干翻了京东,市值是京东4.4倍,三季度利润是京东的两倍,现在低价的魔力还这么大,更别说30年前。

张轩松的确靠低价战略,再次大赚一笔,然而一个错误的决定,让他一失足成千古恨。

由于对市场判断过于乐观,张轩松果断入股榕城啤酒,还因此当上公司副总经理。

他看不见的是,当时的榕城啤酒已经是昔日黄花,特别是在福建两大啤酒厂的夹击之下,榕城啤酒的市场份额肉眼可见的减少。

雪上加霜的来了,1997年亚洲金融危机一爆发,榕城啤酒更撑不住了。

张轩松投入的资金全被套住,以至于到后来,他们辛辛苦苦打下的超市也要搭进去。

张轩松兄弟俩一夜回到解放前,没人敢借钱给他们,想抵押房子贷款,但最多只能贷30万,对于他庞大的债务,30万简直是杯水车薪。

在美国做生意的表哥,听说表弟的事,二话不说借了张轩松200万。

有了表哥的200万,张轩松马上一次性还清债务,吃一堑长一智,彻底放弃啤酒生意,专心经营超市。

1998年,张轩松在福州火车站重新开店,“永辉超市”正式出场。

但很显然,从1995年政策出台到这时候,张轩松已经浪费了打入市场最黄金的四年。

彼时,福州已经有最大卖场——新华都购物广场,放开的外资也纷纷入局福州市场,台湾零售业巨头好又多、世界500强麦德龙、沃尔玛……

一年不到的时间,单单是福州,超市就已经突破了10家,此时永辉超市面临的挑战,不亚于投资失败那会。

张轩松很快找到了破局方法,他将超市定位为生鲜食品超市,卖蔬菜、水果、活鲜、冰鲜,俨然打造成消费者家门口的农贸市场。

依旧是老套路出牌,主打低价,平均价格低于农贸市场的10%。

以生鲜+低价模式,成功避开了同行们在日用品厮杀的战场,精准定位客户群体家庭主妇。

产品新鲜、价格便宜,击中了普遍消费者的需求,永辉在被洋超市围困中杀出重围。

为了将新鲜贯彻到底,张轩松培养了一支几百号人的采购队伍,分散驻守在全国二十多个农产品生产中心。

他们采购的人可以直接到海上与渔民交货,并在凌晨五点就开门营业,争取让消费者买到的食品都是新鲜第一手的。

生鲜超市有个致命的弱点,就是毛利太低,张轩松一招便将它破解了。

采购员直接到农场去采购,通过冷库运输到仓库,再使用一些制作技巧,将食品催熟,最后配送到线下门店售卖。

这么一来,既保证了它的新鲜,成本也少了一大半,利润也就丰厚了,毛利高达16%。

有人说,永辉现在辉煌不再,就是它不会抄作业,好好的胖东来在前也不会抄,但其实胖东来的员工激励机制,永辉早就用过了。

当时,刚开始改革开放,鼓励自负盈亏,很多人的观念还没有完全转变过来,基本上就是当一天和尚敲一天钟。

工作时也是能敷衍就敷衍,码放货物丝毫不用心,他们觉得赚再多跟自己也没什么关系。

于是,为了提高员工工作积极性,张轩松主张一线员工全部持股,工资绩效与销售额、利润挂钩。

靠着这套激励策略,员工干劲大增,永辉步子也越走越稳。

一年就在成都开了5家门店,年营收均在20亿上下,直到2009年,永辉在全国已经有140多家分店,总营收近85亿元,净利润2.6亿。

2010年,永辉成功上市,成为生鲜第一股,市值高达380亿,张轩松身价暴涨百亿。

当年还被评为“亚洲最佳上市公司50强”,就连比亚迪也只能排在它后面,市值少它近一半。

京东很看好永辉,拿着43亿入股永辉,强强联合共同加强供应链管理。

香港怡和集团旗下牛奶有限公司入股,双方致力于开展全球采购,降低采购成本,再借势向上游供应链延伸,探索可发展品牌,争取在生鲜、低价之外再建立新的差异化竞争优势。

张轩松又在永辉之下,开创了云超、云创、云商、云金四大板块。

云超负责红绿标的超市生态,云创开发超级物种创新型生态,由此引入“超市+餐饮”新模式。

云商是在“菜食鲜”的基础上开展B2B业务,开拓加盟商业新模式,云金是永辉的金融板块。

也就是说,张轩松为永辉超市建立了一圈超强护城河。

2017年,张轩松放言:2018年将要把永辉开到曼哈顿,让外国人看看中国超市的强大。

结果,狠话刚放,永辉超市就被社区团购截去了活路,护城河瞬间瓦解。

社区团购的出场,直接破了永辉两大优势“低价、送货上门”,抢占了永辉市场份额。

接着2017年,阿里巴巴突然进军新零售生态,盒马鲜生的登陆,狠狠击垮了永辉的爆点“生鲜”。

与永辉相比,阿里巴巴的家底更厚,进军新领域自然更轻易、更丝滑。

盒马鲜生以四天开一家店的速度,强势地攻克全国各大城市,稳扎稳打的永辉根本打不过。

从1998年成立开始,永辉第一次出现利润下滑,而且还是大幅度下滑,同比暴跌40.8%。

在舒适圈躺了几年的永辉,被盒马逼了一把,2017年加大对超级物种的投入,主推“超市+餐饮+O2O”模式,并放话2018年要开100家门店。

针对社区团购,永辉推出mini店,打造社区生鲜小超市,生鲜依旧是主卖点,占比60%,两年就开了573家店。

外患已经够多了,此时的永辉内部又出现问题。

张轩松觉得目前破局重心依旧是做到家,但哥哥张轩宁认为,这条路已经走死了,主攻超级物种才是明智之举。

双方争执了大半年,都没有个定论,这也就给永辉往后的经营埋下巨大隐患。

之后的永辉,给消费者一种“一会这样,一会那样”的感觉,外界也一直在传兄弟俩分家。

这时,在社区团购的打击下,永辉的低价策略也被完爆,低价短时间内确实可以打开市场,也只打价格战,也仅仅只是起到打开市场的作用。

低价到极致,就意味着利润会被削薄,永辉的现状也正应了每日优鲜创始人那句话:撅屁股捡钢镚。

打价格战就是屁股必须撅着,稍微一松钢镚一掉下来就会被人捡走。

到后来,永辉还在积极创新,企图杀出包围,谁知包围圈越来越紧、越来越多人。

钱大妈、明康汇、锅圈食汇、朴朴、叮咚买菜陆续崛起,拼多多、美团也蚕食线上,悄悄蓄力,永辉无路可走。

竞争对手的底盘大,可以疯狂烧钱,但永辉一烧钱就容易把好不容易打好的基底烧了。

永辉摔倒,有爬起来的勇气,却已经没有了爬起来的力气。

抛开整个零售行业不景气,永辉这几年奋斗的轨迹也足以看见其短板。

被同行线上线下围剿,永辉立即进行创新,而且创新的力度还不小。

但创新的同时,永辉也慢慢丢掉了自己原本的优势,就好比如永辉的超级物种,“超市+餐饮”模式,又要推广线上业务。

三手都想抓,结果哪个都没抓住,开发餐饮业务,极大挤压了超市,超市部分不到300平米,食品种类少之又多。

而且,由于租金成本舍弃不开,餐饮区域寸土寸金,一斤虾可以卖出99元。

曾经受低价吸引的老顾客,突然发现永辉贵了,自然不乐意光顾了。

近两年,山姆会员店、Costco扑向中国市场,Costco开业第一天排队得排三小时,几天内就有13万会员,山姆更是催生了代逛业务,有人甚至靠代逛日赚3000,可见这两大巨头的火热。

永辉超市也抄过这两位的作业,开了仓储店,但很可惜没有学到精髓。

山姆、Costco一大部分业绩,是靠会员办卡,种类不多但都是尊贵的VIP客户需要的,买得多才能享受低价。

而会员制度就已经形成了极高的粘性,低价的策略又无形中引导顾客“激情消费”。

但永辉的仓储店,没有抄“会员制度”,所有人都是目标群体,低价没有门槛,买一件也是最低价。

这么一来,永辉看似创新了,但创着创着又走入老路子,没有做到真正创新,只是套了个创新的壳子,继续搞低价,新瓶装旧酒。

这几年的永辉陷入了死循环,越创新就越亏钱,越亏钱他们就越想创新。

而且从始至终,永辉还存在着一个潜在隐患,它设立一线员工全员持股。

看着对打工人友好,但没有好到痛点上,因为它还设置了附加条件:工资绩效与公司销售额挂钩。

短期可以激励大家好好工作,为自己工资努力,但在整个大环境经济下行的时候,这种激励机制就失效了。

员工会陷入“越努力越没钱赚”的困境,慢慢地就不想勤勤恳恳工作,这样反而与张轩松的初衷背道而驰。

而胖东来的员工激励,是激励到实处,永辉是让员工“望梅止渴”,让员工望着遥远的前景拼命工作,胖东来是先让员工享福利,再反向激励他们好好工作。

员工一天工作时长六七个小时,周二必关店,春节有五天假期,每年还有40天年假,就年假这一点,估计能羡慕不少打工人。

如今,永辉还在为改变现状而努力,大幅度关闭店面、卖资产,此外还增加研发投入,翻新店面,让门店回归服务消费者属性。

从今年业绩公告,减亏14.2亿来看,证明永辉的翻身之战还是值得期待一下的。

希望,永辉能再次如其名一样,永放光辉,而不是走入另一个极端,永远不能辉煌。

-END-

参考资料:

1.界面新闻:《永辉连亏三年,去年预亏13.4亿元》

2.证券之星:《张轩松:永辉超市要到曼哈顿开店》

3.财联社:《永辉,何去何从》

4.牛顿顿顿:《胖东来这家河南小超市如何暴打世界500强》

作者:夕四 

 

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