近年来，在国企深层次改革期，我们参与探讨和实践了数起国有资本运营/投资平台企业的战略设计和经营管理工作。作为中国领先的战略与管理咨询机构，和君不断摸索国企改革的理论和实践，涵盖从中央（国资委试点单位）到地方（省级、地市级）、从一级平台到二三级经营多类主体。
国企改革是一个极其复杂的课题，国企的转型升级和长期稳定发展也不是仅仅通过完成“混合所有制”、“分类监管”等热点就能实现的。在经济下行压力大、“资产荒”、竞争加剧、能力要求提高的大背景下，我们认为国企的长远发展面临一系列的挑战：
1、如何管理国资委、非公股东、内部干部员工和社会大众等利益相关者的不同预期和关系；
2、根据本轮改革的分类监管原则，未来如何重新定位战略格局；
3、如何构建与混改相适应的治理结构；
4、大型国资集团和下属企业未来如何分设功能定位，完成从管企业到管资本的转型，实现财务和非财务的目标；
5、如何通过创新和并购重组实现有机的持续稳定增长；
6、如何在识别和防范风险的同时不放缓增长态势；
7、如何通过适合的绩效体系和激励机制，识别、保留并发展高管和核心人才。
具体来看，国资管理要完成从“管人、管事、管资产”到“管资本为主”的转变，国资运营/投资公司以期在推进资本流动优化配置的进程中解决历史遗留问题和持续发展等经营效率、结构布局、国资管理体系等方面问题，但客观地讲，存在着诸多沉疴亟待解决：
1、战略与投资方向不清晰，业务之间缺乏协同（缺乏主业清晰化、模式平台化、平台专业化、运作市场化的战略方向）；
2、管控体系不健全；
3、人才与激励缺乏市场化机制；
4、资本市场多样化运作能力不足（尤其是对持有的上市公司股权缺乏主动管理）。
在国企改革咨询项目实践中，针对不同国有资本主体的个性化特征，我们总结出几类典型解决方案经验：
1、产融结合助推国企改革升级；
2、资产和业务重组扭转经营或债务危机；
3、并购重组实现混合所有制；
4、法人治理结构完善、管控体系优化和组织机构变革实现管理能力提升；
5、高管团队激励、薪酬、长期激励机制的构建推动国企重组后的整合。
新一轮的国资国企改革大幕拉开，国资投资运营公司迎接政策机遇的同时也面临着体制和能力的系列挑战。后续，我们还将对国企改革和国有资本运营/投资平台主题进行专题性、持续性深入探讨。
