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他也叫建林,隐匿的浙商巨头,中国最大海外项目的大BOSS

   发布时间:2023-03-19 15:05     作者:华商韬略    浏览:524    
核心提示:2017年4月起,每周二都会有一架文莱皇家航空公司的包机往返于杭州和文莱之间。但皇家航空,运的却是中国工人。两年多里,超过14000名中国工人从杭州飞到文莱,从一滴淡水、一度电开始,将一个满地沼泽的荒岛,打造成了一座现代化石油化工重镇。这便是被誉为中国出海标杆的文莱PMB石化项目,其参建军团,个个来头不小。既有
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2017年4月起,每周二都会有一架文莱皇家航空公司的包机往返于杭州和文莱之间。

但“皇家”航空,运的却是中国工人。

两年多里,超过14000名中国工人从杭州飞到文莱,从一滴淡水、一度电开始,将一个满地沼泽的荒岛,打造成了一座现代化石油化工重镇。

这便是被誉为“中国出海标杆”的文莱PMB石化项目,其参建“军团”,个个来头不小。既有中机国能、中化二建等基建大佬,也有国家开发银行、中国银行等金融国企的影子。

但包括这些央企,都是为一家民营企业打工的,这家民营企业就是来自杭州萧山的——恒逸集团。

2019年11月3日上午,被中国和文莱两国寄予厚望的恒逸文莱PMB石化项目,正式投产。

整个项目,从打下第一根桩到投产,只花了不到三年。在大投资、长周期的石化行业,这是一个奇迹。

但为了这一刻,恒逸人苦等了八年。

而若不是在国内被逼到了墙角,恒逸集团董事长邱建林也可能走不出这一步。

2003年,从纺织印染起家的恒逸,正沿着“印染—涤纶长丝—PET(聚酯)—PTA(对苯二甲酸)”的化纤产业链,一步步往上走。

通过子公司恒逸石化,它与同在萧山的化纤巨头荣盛石化,共同投资成立浙江逸盛石化,作为进军PTA行业的楔子,并相继打造了宁波、大连两个项目。

恒逸的营收由此先突破百亿,又突破五百亿。2011年,在它562.9亿元的营收中,PTA板块贡献了2/3的收入。

尝到甜头的恒逸继续加码。2011年,浙江逸盛完成全球最大单体规模的200万吨PTA装置投产,也将恒逸推上行业龙头。

但这一年,受欧债危机和原油价格波动影响,一路上扬的PTA暴利时代,陡然终结。不到半年,PTA价格最高跌幅竟超三成。2012年,恒逸石化净利仅3.14亿元,同比骤降83.66%。

终端的纺织服装需求不振,上游原料价格却始终坚挺,也让夹在中间的PTA龙头颇感尴尬。更尴尬的是,消费复苏可以等待,原料话语权却掌握在别人手里。

PTA的原料,正是学名“对二甲苯”、大众耳熟能详的PX。

PX需要用石油生产,从石油变成化纤服装的产业链里,PX是至关重要的一步。它的供给量和价格,对下游的PTA、聚酯、涤纶和纺织印染,牵一发而动全身。认为它足以关系到十几亿人的穿衣问题,并不为过。

2012年中国PX进口依存度升至44%,价格较国产高六七倍。每年需要近2000万吨PX原料的恒逸,六成都要仰仗埃克森美孚、日本新日石及韩国SOIL等跨国石化巨头。

当时,在与国外财团的谈判中,绝大多数企业只能接受“被定价”的残酷现实,逸盛石化这样的PTA龙头,也处在弱势地位。以至于邱建林不得不痛苦周旋,“大多数时间都得卖力喝酒,并看人脸色‘吃饭’。”

邱建林深知,要想改变PX被“卡脖子”的游戏规则,唯一办法就是原料自供。

不过,在国内进行PX项目条件尚未成熟。民企既拿不到项目审批,也没法获取PX需要的大量原油原料。

邱建林不得不将目光投向海外。为此,他跑了20多个国家,最终锁定文莱。

这是一个号称水比油贵的国家,但在自然条件上,文莱并不缺乏淡水,这是因为,它已探明的原油储量有14亿桶,在亚洲名列第三位。

为摆脱对原油资源的单一依赖,文莱政府提出“2035宏愿”战略,以推动经济多元化发展。而炼化一体化的PX项目,显然能增加原油的附加值。

2014年2月,接触了三年的双方一拍即合,一个800万吨级的炼化一体化项目启动在即。

随后的方案落地,却并不顺利。

恒逸旗下主导项目的恒逸石化总资产不过275亿元,而文莱项目一期投资就近238亿元。作为上市公司,它还面临着业绩下滑压力,项目因此几度停滞,以至于被外界质疑为“炒作”。

强撑下去,无疑是一场激进的豪赌。邱建林,却决不肯放弃这个“赌局”。

2015年,恒逸石化决定实施定增,募资38亿元,并于2016年10月完成。用这种方式,恒逸虽然看起来仍然像是“小马拉大车”,却让外界和合作方看到了保底的启动资金。

2017年3月27日,邱建林终于迎来了文莱首相署部长兼第二财长拉赫曼的握手致意。文莱PMB石化项目的艰难第一步,正式跨出。

作为文莱最大的外国投资项目、中国民企海外最大投资项目,恒逸的文莱PMB石化项目从开工就备受关注。2018年,甚至被写入中国和文莱两国的联合声明。

顺利投产后,邱建林信心满满地宣称,“其中蕴含的产业能量,堪比再造一个‘新恒逸’。”

邱建林,也由此被视为打破了国外巨头绝对垄断的“反叛者”。但逆天改命的壮举,对他来说,并非头一遭。

1985年,22岁的邱建林已是浙江远近闻名的“养珠老大”,其珍珠饰品远销香港、澳等地,成为萧山衙前镇的创汇大户。

邱建林却并不满足。他发现,“珍珠市场规模局限很大”,而且总觉得不够“刺激”。

一次,邱建林带队到同在萧山的杭州万向学习。在参观中,他忍不住向日后被誉为中国“商界常青树”的鲁冠球提问:“鲁厂长,你们厂子现在的经营规模有多大?”

鲁冠球竖起一根手指,笑呵呵地说:“就利润而言,天一亮就一万!但我们的目标是,每十年添个零。十年后,天一亮十万;二十年后,就是天一亮一百万!”

闻听此言的邱建林深受刺激,他暗下决心,一定要做“真正的大事业”。

1989年,正在经营一家工艺布厂的邱建林,突然被镇党委书记找上门,要求担任丝绸厂副厂长,理由是这家“亏得太厉害”。

一些好心的亲友劝他别犯傻,“万一救不活,岂不是自找麻烦?”但邱建林,决定接受这个挑战。

走马上任的邱建林深入调研后,发现工厂没有流动资金,半年未发工资。职工把厂里的产品偷拿回家也司空见惯。

在邱建林看来,要把这个涣散的厂子救起来,关键在于“人”,必须尽快恢复信心。

邱建林从家里拿出了5万元,再加上信用社贷款,一共凑足30万元。随即召开全厂职工大会,当场发放工资。

邱建林慷慨激昂地说,“厂,是我们大家的厂。只要每个人尽心尽责,我们厂一定能够打赢翻身仗!一年后如果还继续亏损,我奖金工资一分都不要,这5万元也一分都不要!”

厂长自掏腰包发工资,这“第一把火”直接把人心点燃了。

随后,邱建林接连采取严肃厂纪厂规、加强内部管理和公开选拔人才等举措,一个几近瘫痪的厂就这样“重生”了。1990年,全厂销售收入超1000万元,创利100多万元,成了全镇效益最好的企业。

这时,镇党委书记又一次出面了。他慷慨地给出两个选择:是去亏损的水泥厂,还是去亏损的色织厂?

再次扮演救火队长的邱建林,选择了后者。1991年的萧山色织厂,上半年亏得一塌糊涂:总资产260万元,负债却超过200万元。

这一次,邱建林除了狠抓内部管理、克服人浮于事,更注重“广泛搜集市场信息,一旦看准畅销产品,立马组织生产”。

当时,朋友带来了一种中间嵌几条浅灰色的中华呢,可以用来做西服和套装的面料。敏锐的邱建林没有犹豫,立刻投产。

这种面料的市场表现果然一炮打响,在色织厂供销科的门口,交钱订货的客户排起了长队。

王牌产品的诞生,坐实了邱建林“扭亏大王”的美名:不到半年,色织厂就把所有的亏损都填满,还实现了盈利。

1992年初,南巡谈话掀起一股经济投资的热浪。深感时机难得的邱建林,决定进军印染与化纤行业,并将厂子更名为“杭州恒逸印染公司”。

次年6月,恒逸销售收入就突破1亿元。1996年,恒逸正式制定“一五规划”,朝着成为印染化纤行业的“领头雁”进发。

但一场危机,将这一计划彻底打翻。

1997年,恒逸刚转制为民营企业。作为掌门人的邱建林,面对的却是一场严峻考验。

一场突如其来的金融危机,对中国纺织业打击巨大,萧山纺织企业多数处于停产状态。一时间,中国纺织行业“夕阳论”弥漫开来。

但邱建林认定,“只有倒闭的企业,没有倒闭的行业”。他甚至在厂区醒目位置,拉出一条大幅标语:“让中国悠久的纺织历史,在我们这一代人身上再次闪射耀眼的光芒!”

不过,邱建林的策略不是蛮干,而是“壮士断腕”。在被称之为关乎恒逸未来的“遵义会议”上,他的决心超过了所有人预期。他不仅要对“一五规划”全盘调整,且要关掉尚在盈利的印染业务。

这项提议,令整个董事会颇为震惊,他遭遇了几乎一边倒的反对。

甚至有人情绪激动地表示,别人会以为我们混不下去了,这很没面子!邱建林立即反击说,“你只要守信用,只要工人年年加工资,有什么丢脸的。”

邱建林的战术撤退,并不是退缩。而是集中“兵力”,开启新的冒险。这正是恒逸的“后向一体化发展战略”,即向上游聚酯进发。

如此重大决定,并非头脑一热,原因在于邱建林看到,随着中国加入世贸组织步伐加快,国家逐步放宽了民企的市场准入条件,且中国聚酯产量刚刚跃升为世界首位,在供需两旺的背景下,整个业务前景巨大。

面对这个历史性窗口,他愿意“孤注一掷”。

2001年,恒逸第一条年产18万吨聚酯熔体直纺生产线,顺利投产。当年11月,其销售收入突破10亿元,跃居萧山百强企业前三。

多年后,邱建林坦言,“搞企业是一个长期行为,放弃印染如同“弃卒保车”。战略上的进与退,不同于战术上的攻与守。特别在行业萧条时期,企业活下去才是硬道理。”

这种意识,在2008年再次救了恒逸。

2007年12月30日,恒逸决定引入花旗银行作为战略投资者。可到了2008年5月,花旗银行突然告知:“我们拿不出钱了,只能毁约,并愿意承担罚款。”

“著名的花旗银行拿不出钱了,西方金融一定是出了大问题!”邱建林认定,这是一场大地震的前兆。

他立即召集公司高管开会,并提出多项非常举措:将通常一个月库存,压到两三天;一船船还在公海的原料,不惜代价转手;对在建项目,一律缓建……恒逸由此在2008年金融危机彻底爆发前,挽回近三个亿的损失。

危机过后,国内化纤行业涌入了大量资金。到2015年,这些被资本催生的项目大多暴露出各种“病变”。邱建林再次从“危”中看到了“良机”,他决定收购这些不良资产。

邱建林的决定又一次遭受公司内部的一致反对。一名恒逸高管,直言“这种项目没有意义”。邱建林却不以为然,“我说你是会计思维,只看过去的事情,是做总结的。而金融思维,是看明天。”

他力排众议,从2017年起的三年内收购了8家企业,共400万吨产能,是恒逸当时产能的两倍。

后来,邱建林意味深长的说,“不如此,恒逸就没有今天的市占率和产能规模。更重要的是,现在很难再获批一个类似项目。政府可能有土地指标,但没有能源指标、排放指标。”

历经多次行业大危机的邱建林,很清楚做老板不可能零风险。他始终对危机保持敏锐的警惕,身处危机而不恐惧,且更敢于从风险中获得超额收益。

但他坦言恒逸不是风险偏好企业,他本人也不是风险偏好的企业家,“我宁愿比别人发展的慢一点,底线一定要守住的。”

2019年4月2日,久未露面的邱建林,从恒逸文莱PMB石化项目抽身回国。他要向外界宣布恒逸的新目标。

在过去15年,恒逸连续位列中国民企500强前50名。邱建林认为,它可以跑得更快更强:“2024年,我们要实现产值5000亿元、跻身世界500强,成为国际一流的石化产业集团。”

看似宏大的目标,不过两年就实现了一大半。2021年8月,《财富》世界500强榜单上,恒逸集团以2020年2660.76亿元营收首次上榜。并在2022年,以3288亿元营收再次上升45名。

谈及感受,邱建林这个土生土长的萧山衙前人只有一句话:“衙前还在那里,而恒逸已经走出了。”

早年创业时,邱建林曾被称为“农民企业家”。对于这个称号,他有自己的理解:

“我是农民,我又不是农民。我不能忘记自己是农民的后代,不能丢掉农民的朴实勤劳。但是中国的乡镇企业要获得大的发展,就一定要突破小农的框框,不能目光短浅、圈子狭小。”

因此他更相信“知识改变命运”。为此,他在1995年启动“1000万元人才工程”。将恒逸当时一半的年利润,用在外部关键人才引进和内部培训上。

在恒逸,还有一个邱建林直接领导的“智囊团”——投资发展部。部门里有证券分析师、金融分析师、石油钢铁价格分析师等行业高级人才,形成邱建林调整经营战略的重要参考。

为打破小农思维的束缚,邱建林始终追求办大事,且“敢于争先”。恒逸每次闯入新领域,都是先人一步、快人一截。

1999年9月,恒逸成为第一家涉足聚酯的民营企业,且仅用19个月零18天的速度,创下国内同类工程最快“神话”。一夜之间,恒逸名声大噪。

2002年10月,恒逸与荣盛集团携手共建的全国第一个民营PTA——逸盛石化PTA项目,仅用22个月即投产,又创造了世界PTA项目史上工期最短的纪录。

“恒逸速度”的奇迹背后,离不开其“扩大朋友圈”的发展思路。比如第一家聚酯项目,就是与竞争对手杭州兴惠化纤,一起合作研发。

一次,邱建林和荣盛创始人李水荣在美国杜邦公司不期而遇,他们都是为了向上游进发而出国考察。邱建林却并未忌惮这个同在萧山的化纤巨头,而是提出联手在PTA领域大干一场。

如今,本应是对手的双方,却分别交叉持股旗下多家子公司,被称为“萧山双雄”。这种既合作又竞争的模式,放眼全国也极少见。

邱建林“是农非农”的思想,也铸造了恒逸“敢有所为、又有所不为”的企业信念。

2000年,有人强烈建议恒逸进入房地产领域。邱建林却直言:恒逸牢牢坚持主业,做到头部位置才是自己该干的事情,他最后甩下一句话:“这叫战略,那叫投机。”

“既然选择了实业,就要持之以恒地做大、做强、做精主业。”农民出身的踏实,奠定了邱建林能干能守的“恒逸思维”。

而好学求知、尊重市场规律又敢于冒险的精神,则成为“恒逸速度”、“恒逸规模”的最佳保证。

邱建林曾解释,自己为企业取名“恒逸”,就是要“永远走在别人前面”。这个农民出身的企业家,真正做到了如恒逸厂区大门上的八个灰蓝色大字:永不止步,缔造辉煌。

 

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