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专访中国化学党委书记、董事长戴和根

   日期:2022-11-16     来源:国资报告    浏览:800    评论:0    
核心提示:今天,我们为您带来中国化学党委书记、董事长戴和根的专访,共同了解中国化学是如何走出了一条有序推进规模、质量和效益协同发展的成长路径。
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2013年起,随着国家对环保工作的重视,以及国际油价剧烈下滑,此前蓬勃发展的煤化工产业一朝遇冷,中国化学主业随即陷入停滞。2017年,中国化学陷入前所未有的困境。2017年7月以来,以戴和根为首的中国化学新一届领导班子,通过内部调研、外部对标,力图为中国化学寻出病根,并开出了对症之药。

《国资报告》记者深入采访调研,推出特别策划《中国化学之变》,探寻建筑行业群雄并峙的局面下,已经远远落后的中国化学能够奋起直追高速发展的秘诀。 

促转型、抓改革、强管理

中国化学奋力建设世界一流企业

——专访中国化学党委书记、董事长戴和根

《国资报告》杂志2022年第9期 | 文 · 本刊记者 刘青山

北京时间2022年8月3日,《财富》杂志在全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。145家中国入围企业中,有47家中央企业。其中,六大建筑央企上榜,五家排名前一百。

作为建筑央企中的小兄弟,中国化学近几年来一直把跻身世界五百强作为奋斗目标。这一次虽然没有上榜,但距离梦想已经更近一步。

有人说,世界五百强更看重企业规模,那么中国化学为什么还这么在意这一榜单?

“一定的规模是高质量发展的重要前提,是世界一流企业的必备条件。”中国化学党委书记、董事长戴和根表示。在一定程度上,规模起着彰显企业实力“信号灯”的作用。企业不先行解决大起来的问题,根本没有谈强、谈优的资格。“建筑施工企业没有规模,哪来社会地位?”戴和根表示,中国化学实现超常规、跨越式发展,现阶段必须在保证发展质量的基础上把做大规模放在首位。“既要做大,保证发展速度和规模,又要做强做优,保证发展质量。”

波士顿咨询公司认为,世界一流企业应具备四大能力:系统规划打造竞争优势;管理业务的灵活度和集中度;建立并维护强大的管理体系;建立高效团队,培育创新型员工。

2017年至今,在戴和根的带领下,中国化学以建设世界一流企业为目标,擘画战略蓝图培育优势产业,调整管理架构提升管理效率,推动机制改革激发人才活力,在提升前述四大能力方面做了一系列卓有成效的探索。

近几年来,中国化学的营收增长率和利润增长率连续在建筑央企中排名第一,公司资产负债率处于建筑央企最低水平,营收利润率在建筑央企处于中上水平,初步走出了一条有序推进规模、质量和效益协同发展的成长路径。

《国资报告》:您上任的时候,中国化学是一种怎样的状态?造成相关问题的原因是什么?

戴和根:加入中国化学之前,虽然同在建筑行业,但我对中国化学并不熟悉。2017年中,国资委领导找我谈话的时候,介绍了一些中国化学的困难。但上任后,看到中国化学的实际情况,我还是有很长一段时间睡不着觉。当时集团现金流濒临断流,所属企业亏损面很大。不少企业员工对未来发展前景丧失信心,超过1700人先后离职。对于中国化学存在的问题,国资委巡视组、监事会和审计署的专项审计,先后通过各种方式进行了披露和警示,要求尽快整改。

不识庐山真面目,只缘身在此山中。不少人觉得,企业困难的根本原因是外因,怪政策、怪客户,就是不怪自己。为了帮助大家更好认清企业问题的根源,我们通过“走出去”到先进企业对标学习,“关上”发动员工大讨论,“请进来”开展专家辅导,“沉下去”到基层调研等方式,将企业发展问题进一步聚焦在发展战略不清、总部管控不强、体制机制不活等方面。

针对存在的这些问题,我们通过修正完善战略规划来拓展企业主业,通过推行管理精细化来提升集团管理效率,通过推行机制改革来激发企业活力等举措予以针对性解决。

《国资报告》:此前中国化学一直专注于化工领域,致力于打造小而美的企业。近几年来,中国化学积极拓展其他产业,这样做是基于怎样的考虑?

戴和根:我认为,央企集团层面不适合搞专精特新,二三级企业可以。中国化学实现超常规、跨越式发展,必须要走相关多元化路线。当前化学工程行业的容量已触摸到天花板,民营企业日益强大,行业竞争日渐激烈。同时化学工程行业受油价波动影响,具有较强的周期性波动特点。我们积极地向建筑工程相关领域和化工实业领域开展多元化业务,能够有效抵御单一行业周期性影响的行业风险。中国化学在进入领域的选择上,以产业链前后向环节或者在关联度高的产业、产品线之间为标准进行拓展。这样能够更好地共享资源,提高资源利用率,形成不同领域间相互协同和促进的放大效果。

从国际工程公司来看,美国福陆公司、美国柏克德公司、法国万喜公司、德国豪赫蒂夫公司、韩国现代公司等,均在开展石油化工工程业务的同时,在交通运输、民用建筑、环保、电力等领域开展了业务;从国内企业来看,中国建筑、中国中铁、中国铁建、中国能建、中国交建等均在传统主业的基础上开展了多元化业务。

突破卡脖子技术的己二腈项目

立足这一认识,我们从2017年就开始调整企业发展战略,提出了集团公司未来发展的“三年五年规划、十年愿景目标”。2018年底,我们又将集团发展战略调整为三年、五年、十年、三十年四个重要阶段,对“十三五”规划进一步细化和延伸,提出将中国化学工程集团建设成为研发、投资、建造、运营一体化的具有全球竞争力的世界一流企业的“三年五年规划、十年三十年愿景目标”中长期发展战略。2021年进一步明确了“两商”定位,即加快打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商,努力建设特色鲜明、专业领先、核心竞争力强的世界一流工程公司。

《国资报告》:三项制度改革被誉为国企改革的“牛鼻子”。中国化学如何通过三项制度改革激发干部职工干事创业积极性?

戴和根:2017年之前,中国化学在三项制度改革方面严重落后于其他企业,机构臃肿、人浮于事、干部年龄偏大。问题为导向,改革做文章。2017年以来,我们通过充分调研,把三项制度改革作为改革的突破口和主阵地。

在专业机构的支持下,我们首先调整了总部的机构设置,并在总部启动了全员竞聘上岗。与之配套的,是在科学岗位价值评估基础上的薪酬体制改革。总部改革之后,二三级企业陆续跟进。如今,中国化学整体上已经实现了机构“能增能减”、干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能高能低”,激发了员工动力,增强了企业活力。

我们非常注重改革过程中的管理艺术和思想工作,严格按照国资委的要求定岗定编,让每一步改革举措做到有理有据有节。避免不改革等死、改革找死的局面出现。

改革的过程中,我们还积极结合企业进行创新探索。比如所属企业混改后,引入职业经理人时,我们尝试了让应聘总经理自带团队,这样可以有效减少磨合时间,让新任职业经理人更快发挥作用和优势。此外,我们探索的市场化选聘管理人员,全员起立竞聘上岗,混改企业实施职业经理人制度、开展岗位价值评估、考核结果强制分布、考核结果刚性兑现等实践经验可为其他企业提供借鉴。

改革无止境,永远在路上。下一步我们会在工作中继续总结经验不断完善,把三项制度改革等各项改革工作持续推向深入。

《国资报告》:中国化学如何看待管理工作的重要意义?如何持续提升管理成效?

戴和根:管理是企业永恒的话题,对于建筑企业来说,向管理要效益的意义更加重大。管理的精髓是精细化,越精细越不容易出风险。对于中国化学而言,精细化管理既是保障工程质量的重要方式;又是推动企业实现高质量发展的关键举措;更是促进企业治理能力现代化,构建“不能腐”体制机制的有效手段。

中国化学的管理精细化工作,是从工程项目管理精细化开始的。工程项目是建筑企业的核心业务。几年来,我们以系统化思维推进精细化管理,健全完善了具有自身特色的科学、规范、操作性强的工程项目精细化管理制度体系,项目管理的安全、质量、进度、成本等各类风险得到有效管控。

企业管理水平的提升,不是说工程项目精细化管理搞好了就行了,其他管理行为不追求精细化,工程项目的精细化也难以全面实施。2021年开始,我们以工程项目的精细化管理为突破口,开始推进精细化管理向全系统、全流程和全员推进,逐步覆盖所有管理活动。要通过长期不懈地抓精细化管理,使各项管理工作都能够做到标准化、规范化、集约化、信息化、流程化,使每一项工作都能够做到细化、量化、可追溯、可考核,考核的结果与薪酬挂钩,和干部的使用挂钩。

《国资报告》:近几年来,党建在中国化学改革发展过程中发挥了怎样的具体作用?

戴和根:近年来,中国化学各项主要经济指标连创新高,奋力完成改革发展艰巨任务,用四年时间再造了一个中国化学,成为全球油气相关行业排名第一的工程公司,实现了高质量跨越式发展。取得上述成就一个重要的原因,就是党建的引领保障。

中国化学召开第三次党代会

工作中,我们修订完善《党委(常委)会议事规则》《董事会授权管理办法》《总经理办公会议事规则》,进一步厘清党委、董事会、经理层等各治理主体的权责边界,建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制,严格落实重大事项前置研究要求,做到决策融合。

我们坚持党建工作与行政工作同部署、同分解、同考核。强化“三基”建设,压茬推进基层党组织建设落实年、提升年、巩固年、创新年、精细年“五年行动”,党建工作规范化标准化水平不断提高,党建工作一年上一个新台阶。每年都召开年度党建工作会议,印发党建工作要点,与所属企业党委签订责任书。同时,建立党建工作季度报告制度,强化督查督办。党委班子成员与相对困难企业建立党建联系点。开展所属企业党建工作现场检查、党组织书记抓党建现场述职评议,考核结果与企业领导班子绩效直接挂钩。

我们充分发挥党员干部在生产经营中的先锋带头作用。开展“两优一先”评选,命名集团公司“示范党支部”“党员先锋岗”。在项目一线设置党员责任区、党员突击队,充分发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用,助力集团公司每年都超额完成国资委下达的年度任务指标。特别要提的是,在抗疫抢险等应急处突工作中,我们闻令则动,发挥党员、干部示范作用,不计成本、不计代价,积极参与武汉抗疫、上海抗疫、河南防汛救灾,特别是经受住了境外疫情持续蔓延的严峻考验,实现了“两稳两争两保”目标任务,实现了疫情防控、生产经营“双胜利”。

 

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