大唐东营发电有限公司（以下简称东营公司）位于山东省东营市东营港经济开发区，由大唐集团投资建设，于2020年底投产世界首套单轴“六缸六排汽”2×100万千瓦超超临界二次再热火电机组，集成22项首创技术，创世界能耗纪录（煤耗258.72g/kWh），获317项专利，入选全国能源领域第一批首台（套）重大技术装备。配套海水直流冷却、海水淡化工艺及超低排放环保系统，同步建设脱硫、脱硝、除尘设施。
这些项目为优化山东电网结构，支撑黄河三角洲生态经济区和半岛蓝色经济区发展，助力东营新旧动能转换等提供坚实的能源保障。东营公司2023年获国家优质工程金奖，2025年获全国文明单位称号。
在市场经济深入发展，国有企业改革不断深化的时代背景下，深化改革创新，是推动国有企业高质量发展的关键。近年来，东营公司聚焦打造“精简高效、数字智慧”全方位一流示范电厂项目，创新开展创建精简高效、数字智慧一流企业综合试点改革，为企业发展注入了源源不绝的动力。
一
机制牵引，科技赋能，深化改革创新七步走
在山东公司的指导下，东营公司锚定建设世界一流企业、坚定不移推动国有资本和国有企业做强做优做大总目标，坚持以深化改革创新为主牵引，以价值创造为总抓手，聚焦提高核心竞争力和增强核心功能“两个途径”，充分发挥降本增效、科技创新、安全支撑“三个作用”，深度融合“四能”（“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”）市场化竞争机制，进一步激发企业活力动力，着力提升价值创造能力和企业现代化治理水平。
1.顶层设计革新重构，着力构建协同治理组织体系
科学构建“1+6”改革矩阵。充分发挥上下联动，采取“沉下去调研、走出去取经、请进来指导”模式推进改革。公司深化改革领导小组牵头抓总作用，组建工作专班，主要负责人带队深入公司生产一线调研确定改革方向，组织专班10余次赴华能等标杆企业学习管理经验，同时邀请业内知名专家学者进厂授课注入专业智慧。通过17场座谈、298份调研问卷广泛征集意见，多维度宣贯改革思路和举措，推动职工从改革的旁观者、服从者转变为深度参与者、积极推动者。
经充分论证形成《创建精简高效 数字智慧一流企业综合试点改革总体方案》，同时，配套实施组织机构优化、全员能力提升、幸福大唐建设、数智化建设、生产及职工队伍双稳定、减人不减资等六个专项方案，“1+6”方案“立点、描线、拓面”，科学绘制了东营公司全面深化改革的“时间表”“路线图”“任务书”。
坚持实施闭环推进落实机制。东营公司将创建精简高效、数字智慧一流企业综合试点改革作为公司高质量发展的一把手工程，作为公司各项工作的总抓手、主牵引，党委主要负责人每月定期召开专题会议，调度任务推进情况，分管负责人靠前指导推动，压紧压实推动改革的主体责任。
把党的领导融入公司治理、改革发展全过程，建立重大事项督查督办机制，建立健全深化改革重大任务闭环落实机制，健全完善任务清单、措施清单、责任清单、时限清单，常态化开展监督，全链条督导任务落地，确保上级关于深化改革的各项决策部署不折不扣落到实处。
2.体制改革赋能增效，着力完善生产经营管理体系
完善组织机构模式。将生产组织模式由“运行+点检+维护”调整为“运行+点检”方式，深度整合部门业务，消除业务重叠与职责不清的现象，缩短管理链条。
实施“A类业务自主、其他业务外包”的管理方式，逐步构建灵活高效的用工管理体系，其中职能管理、集控运行、化验、设备管理（含热工、继保维护）、燃料质检等A类定员采用自营用工模式，辅控运行（灰、硫、化、燃料等）、设备维护、铁路专用线维护、等级检修、安保、消防、后勤服务等B类业务全部采用外委用工模式，强化外委管理体系建设，深挖优质长协外委队伍，降低用工成本，优化资源配置，打造卓越生产组织模式，推动提质增效，有效提升核心竞争力。
整合部门职责界面。结合实际工作存在的问题，制定组织机构编制方案，将高度关联的业务整合至同一部门同一岗位，优化岗位职责界面，调整办公室、经营管理部、纪委办公室、燃料管理部、规划建设部、设备部等部门职责分工，厘清职责边界，进一步精简业务流程，减少管理层级，打破业务横向沟通协调多、向上级汇报多对一现状，强化专业化集约管理和纵向协同，进一步捋顺招投标及采购业务流程，缩短管理链条，避免交叉业务相关报表重复收集和冗余，实现管理“瘦身”，逐步做大做强经营管理，企业由生产型向经营性过渡。撤销维护部，减少机构设置，整合重组各类生产班组，提升设备管理与维护的整体效能。
构建全域联动的“大集控”神经中枢，重新核定发电运行工作职责和定员，向“全能值班”模式过渡。建立安全监督人员委派制管理模式，形成更加专业、精细、扁平的架构模式。成立工业供热工作专班，加快推进公司工业供热项目前期可行性研究及对外协调等工作，积极拓展公司业务范围，提高公司边际利润。
优化人员岗位设置。公司各部门职责界面整合到位后，对标《中国大唐集团有限公司燃煤发电企业机构编制标准》核定的编制数量，按照精简高效、科学设置、一专多能、一岗多责的原则，对各部门人数进行重新核定，推动生产与管理专业化、后勤保障社会化核定定员，较改革前定员精简13.36%。
改革期间根据缺员情况，通过竞聘上岗、组织调配等形式开展内部人力资源优化配置，目前管理岗位定员缩减15%，有效突出效率效能，提升全员劳动生产率。
3.激励考核优化提升，树立凭实绩论英雄鲜明导向
推行“增人不增资、减人不减资”分配方式改革。推行工资总额核定机制，充分发挥薪酬激励导向作用，强化按劳分配、多劳多得的市场化分配作用，构建更加灵活、具有竞争优势的工资总额核定薪酬体系，统筹实施“增人不增资、减人不减资”分配措施，综合考量部门定员人数及外委用工人数，加大对缺员部门绩效工资总额倾斜，强化超员部门、班组人才输出，努力解决结构性冗员和缺员并存问题。
坚决杜绝“干多干少一个样、干好干坏一个样”“普惠普调”的“大锅饭”分配方式，将工资总额向减人后承担更多工作任务、有效提升企业效益的人员，向安全生产和发展建设一线岗位倾斜，实现公司内部人力资源优化配置，充分调动员工工作积极性和价值创造力。
深化“揭榜挂帅”攻坚激励行动。针对制约公司盈利能力提升的优质长协煤签订及兑现、中长期电量签约、粉煤灰销售、两个细则考核、深调能力不足、供电煤耗管控等“牛鼻子”问题，实施揭榜挂帅机制，建立揭榜攻坚清单，按照申请一批、攻坚一批、落地一批的节奏，打造东营发电公司差异化竞争优势，抢占盈利制高点。
强化激励导向，建立部门、公司两级“揭榜挂帅”奖励机制，规范审核兑现流程，精益化制定专项奖励实施细则，明确奖励标准和奖励范围，加速推进“揭榜挂帅”取得实效，为推动东营发电公司高质量发展提供持续动力。
创新“能干不包”专项奖励机制。针对外包业务管控机制不到位，部分业务存在应干未干、外包推进现象，统筹落实“能干不包”机制，建立“应干”“应包”两张清单，出台专项方案，能够自行组织开展的机组等级检修、专用工具制作、配件加工处理、技改等项目，不再进行外包外委，并协调省公司以检修互助方式减少部分外部用工，全面强化业务外包管理。
搭建在干中学、学中干的业务提升平台，扩大自主检修范围、提升自主维护水平，着力锻造一批业务精、本领强的青年业务能手，切实实现质效双提升。
同时设置专项奖励，完善申请、审核、评价、兑现全流程管控机制，按照增收效益的一定比例对相关人员进行专项奖励，切实提升员工积极性。
创新“双优”绩效考评机制。强化全员绩效管理，全面落实岗位责任管理体系，设定目标任务，按周期进行考核评价，采用“定性+定量”考核机制，结合各部门职责分工、工作状态、工作质量、工作效率、生产经营指标完成情况等方面内容，按月对部门和人员进行A、B、C、D四个等级的定性评价，同时将利润、安全等关键指标分解到部门和个人进行定量评价，评价结果与员工绩效、工资分配、岗位调整、教育培训、职务晋升等挂钩，打破“铁饭碗”固化思维。综合确定绩效工资，中层干部收入差距最高可达40%，对连续三个月评为D级的中层管理人员，严格按照契约化要求予以解聘。
同时，建立生产班组“工时制”薪酬体系，以工时计算绩效，体现工作难易程度。实现激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配，打破了“铁饭碗”固化思维，实现“干多干少不一样”“干好干坏不一样”，从“前三排”入手形成干部能上能下、薪酬能升能降的动态管理机制。
4.生产经营数智赋能，持续深化示范智慧电厂建设
推进机组升级改造。以推动传统产业数字化智能化转型升级功能使命改革和大规模设备更新改造、国内自主科技创新成果应用为契机，以“智能控制体系+智慧管理体系”建设为重点，经充分调研、合理论证、全周期测算，结合公司实际制定《数字智慧化改造整体方案》，全面实施机械化换人、自动化减人、智能化无人改造升级，系统建设全能集控、一键启停、无人巡检、采制化一体等设备改造升级项目，为“精简高效”提供数智支撑。
针对以往时期机组灵活性调峰能力不足问题，2024年，组织多方论证，完成2号机组灵活性改造等5项重点技改，机组深调负荷下限降低80MW，当年实现调峰收益超2700万元，实现低负荷工况下的效益最大化。
深化全面智慧转型。深入推进新一代信息技术与燃料管理实现全面深度融合，发挥东营公司首台套优势，持续提升电厂智慧化水平，打造示范性智慧电厂建设。将“翻车机及堆取料机无人驾驶改造”列为重点攻关项目。
自主实施智能安防系统、皮带采样机、灰库接卸系统、堆取料机无人值守，物资衡与轨道衡无人值守、发卡室少人值守项目改造，完成输煤系统DCS集中控制改造、翻车机DCS控制改造，初步实现了“大集控”集中控制。
开展机组DCS及DEH侧一次调频大扰动优化控制和AVC系统改造升级，完成一、二号机组智能启停系统改造，二号锅炉智慧燃烧优化系统，机组冷态、温态启动时长均缩短2小时。
推动科技兴安建设。完善视频监控功能，推行实时人员定位技术，破解多类设备缺乏统一监控、设备运维缺乏数据支撑、设备故障定位费时费力、日常巡检效率低下等问题，构建监控视图统一化、风险预警实时化、运维管理可视化、设备定位快速化、日常巡检自动化的科技兴安体系，实现生产运营管理从“人防”到“技防”、从经验控制到精细化控制转变，推动碳捕集转甲醇、电解水制氢和氨合成技术和生产成本情况项目试点建设，以数字智慧赋能高效率运营管理，拓展企业盈利能力。
5.队伍建设固本强基，筑牢高质量发展的人才支撑
全链条推进人才强企。畅通职务发展通道，在不增加定员和岗位编制的基础上，推行与岗位职务通道并行、与相应待遇挂钩的专业职级通道，科学设置专业技术、专业技能、业务职能3方面成长通道，拓宽员工职业发展空间。
加强岗位管理，建立科学合理、精简高效的岗位序列体系，开展竞聘上岗，常态化优胜劣汰，构建市场化选用机制，形成“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的工作格局，持续激发存量人力资源活力。
同时，深入实施人才强企工程，创新人才工作体制机制，加速关键岗位培养周期，壮大后备人才力量，着力提升工作效率和管理效能。
全覆盖提升能力素质。制定全员岗位素质能力提升培训专项工作方案，着力提升职工操作技能、专业技术和综合素质能力等方面能力素质。通过团队协作模拟、创新工具讲解+实际问题破解模拟、辩证思维应用、非暴力沟通等措施，提升岗位综合素质。
围绕精益管理实务训练、对标提升轮训、点检全专业培训、专业（职业）资格提升等重点，进行全方位培训培养，提升专业技术水平。开展全能值班、检修多工种培训，加强生产人员技能培训，定期开展专业技能测试和竞赛比武，有序推进生产人员岗位能力认证达标，提升技能操作水平提升。通过培训体系的优化，员工的专业技能和综合素质显著提升，工作质效稳步提高。
全方位保障队伍稳定。强化职工思想政治引领，借鉴新时代“枫桥经验”，把顶层设计和坚持问计于职工有机统一起来，通过召开改革启动会、推进会等会议，宣贯强调改革的重要性，推动各级领导干部、职工思想和行动与集团公司、山东公司决策部署保持一致。
充分发挥班子成员作用，召开各级各类民主生活会议，采用面对面交流和案例式等方法，坚持以正确舆论引导职工，带动职工思想破冰，全方位、多层次宣传改革的核心要义与预期成效，先后召开调研座谈会28次，参与座谈人员700余人次，发放问卷298份，讲解改革政策，听取职工意见。有效地动员和宣贯，让职工从被动执行到理解改革、支持改革、参与改革，在年度职代会中，以全员赞成表决通过各项改革方案，凝聚了推动公司改革发展的强大合力。
6.企业发展转型升级，培育示范引领发展的新优势
抓绿色产业发展，服务中心大局。按照上级部署，积极谋划布局绿色产业、未来产业、战新产业，以专班攻坚、政企协同等举措推进广饶盐化光伏发电项目实施，助力企业绿色转型。
优化合作结构，将开发占比从40%提升至60%，化解前期履约风险，获政府主要领导认可。健全完善“临时过渡+超常规扩容接入”接入系统方案，助力项目提前一年投产，显著提升经济效益。优化设计方案，联合多部门现场勘察研讨，破解升压站选址与港区规划、河道整治冲突问题，保障用地手续顺利办理，为项目建设扫清障碍。
2024年，240MW广饶光伏发电项目及120MW储能配套工程实现“当年开工、当年投产”，既推动企业转型升级，又拓宽员工就业渠道。新增480MW光伏项目备案，为企业绿色转型注入新的动能。
抓重点项目攻坚，打造示范成果。统筹燃料保供控价、配煤掺烧等，制定燃料全流程精细化管理方案。
积极发挥沿海电厂区位优势，主动融入“铁公海”燃料联运新格局拓展低价进口煤来煤渠道，持续提升降本增效能力，2025年4月29日，搭载燃煤6.4万吨的“鹏安”号煤炭运输船顺利靠泊东营港，为企业高质量发展注入强劲动能。
抓运营效能提升，推进提质增效。大力实施成本领先工程，完善并强力推动成本领先、“双利”提升专项行动方案落实落地。建立中长期客户定期沟通长效机制，深化“售电+”服务模式，完善碳资产销售措施，加强政策争取，千方百计稳存量、促增量、挖潜量。
与上海电气、华北电力大学等设备厂家、科研高校加强对接，加快推进人工智能先进适用成果的转化应用，持续优化机组爬坡能力等技术壁垒。
强化生产经营联动，以深度调峰创效为核心，实施“一机一策”精准报价策略，利用AI工具提高数据处理效率、研判现货交易策略、创新实施“避谷就峰”发电结构优化，动态调整机组运行计划，突破传统发电模式经营瓶颈。电价同比显著提升，2025年首季度实现税收红利应享尽享，政策红利转化率、电费回收率均达100%。
7.全员共建幸福大唐，推动深化改革成果共建共享
改善员工生产生活条件。大力实施生产生活条件提档升级行动，把协会建设成为职工开展日常文体活动重要载体，持续实施积分激励措施，做好活动策划，实现每年有方案、季度有主题、月月有亮点，充分调动全体员工参与活动的积极性，打造具有东营公司特色的企业文化阵地、党建文化阵地、廉洁文化阵地。升级改造阳光生态餐厅，完善职工休息茶水间、宿舍等设施设备，定期开展文明宿舍评比活动，为职工提供良好的生产生活环境。
丰富员工精神文明生活。注重职工文化活动、劳模先进疗休养等软件工程提升，持续实施积分激励措施，充分调动文体协会自主开展活动的积极性,培育健康向上、多元多彩的企业文化,积极推动劳模先进疗休养，引导广大职工尊崇劳模，扩大劳模先进的影响力，增强示范引领作用，努力营造争当劳模，争做贡献的良好氛围。
同时，严格规范职代会工作程序，完善职工代表提案征集机制，涉及职工切身利益和企业改革发展的重大事项和重要制度，均通过职代会决策，保障职工民主权利。
二
机制牵引，科技赋能，深化改革创新六成果
1.经济效益由“低效低质”向“高效高质”转变
东营公司将困扰盈利能力的主要难题纳入改革中心任务，带动企业全体职工“跑发展”“跑电量”“跑煤炭”，2024年公司在发电量、上网电量、上网电价均同比降低的背景下，实现净利润同比增加387.28%；净资产收益率同比增长12.02个百分点。其中，中长期交易赚取价差收益2661.83万元。
2.技术能力由“传统工艺”向“数智升级”转变
东营公司聚焦数字化、智慧化升级，全面提升科技创新能力，一体推进技术攻关、成果转化、生态构建。
2024年以来，东营发电公司完成两个细则、设备可靠性提升、锅炉燃烧优化项目攻关等“揭榜挂帅”项目39项，皮带采样机无人值守等“能干不包”项目4项，实施或争取省公司双评价专项奖励27项，发放专项奖励金额超700万元，实现全年60余次机组零差错启停，两个细则净收入较上年降低考核4998.89万元，完成2号锅炉智慧燃烧优化专家系统建设，锅炉燃烧效率提升0.3%左右，发电煤耗降低1g/kWh左右。
2025年，中国电力企业联合会公布2024年度电力行业火电机组能效水平对标结果，东营发电公司1、2号机组分别荣获1000MW级超超临界湿冷机组能效对标AAAAA级和AAAA级优胜机组，企业连续三年蝉联供电煤耗指标首位机组称号。
3.队伍建设由“人员冗余”向“效能提升”转变
东营发电公司通过畅通人才流动通道，优化企业内部用工结构，实现“一岗多责、一专多能”。
正式职工从精简107人，其中，集团公司系统内人才输送102人，在改革过程中，发挥国企担当，坚决不将员工推向社会，尊重员工个人意愿，搭建个人职业发展通道。长期外委用工精简98人，管理岗位定员缩减至62人，全员劳动生产率增长33.21%。万千瓦用工效率由2.25人优化至1.71人，2024年人工成本总计压降1772.73万元。
4.薪酬分配由“吃大锅饭”向“奖优罚劣”转变
坚持收入分配按劳取酬，向安全生产和发展建设一线岗位倾斜，将激励精准分配给关键人员，2024年度公司同岗级人员的年度绩效收入最高最低差距为2.05倍，职工人均平均收入增长12.36%。其中，管理岗位人均增长率为11%，生产岗位人均增长率为25%，工资连续两年实现正向增长。
持续开展一般岗位公开选拔7次，90余人岗位得到提升。提拔调整中层干部16人次，中层干部队伍平均年龄40.3岁，均为本科及以上学历，中、高级及以上职称占比100%，整体队伍素质显著提高。实现激励与贡献匹配、岗位与责任匹配、能力与职位匹配，树立了“业绩论英雄、收入凭贡献”的鲜明导向。
5.工作模式由“单一售电”向“全面服务”转变
不断拓展完善“售电+”服务业务。先后接待合作客户到厂参观3次，上门专项服务6次。对客户用电需求、用电习惯、特性等进行梳理和讲解，对电价波动及其影响因素进行分析，为客户制作电价清算工具，受到合作客户高度认可。
同时借助公司电气、继保、热工的专业优势，抽调经验丰富、技术过硬的专业人员组成志愿服务队，为用电客户提供专业的设备维护、检修服务等电力技术支撑，有效降低因设备故障导致的生产损失，确保企业设备稳定运行。
目前已累计完成对东辰石化、中金岭南等重点客户各类试验项目达200多台次。有效维护了良好的合作关系，多家签约客户在询价过程中，在东营发电公司价格不占优势的情况下，依然选择了继续合作。通过公司上下各级努力2025年电量营销签约用户23家，年用电量居省公司区域排名第一。
6.员工成长由“要我学习”向“我要成才”转变
紧盯“安全生产、经营发展”任务，坚持对标一流争先，以学促干提实效、以考促学强本领，将改革与培训深度融合，产生“1+1>2”的协同效应，全面营造“我要学习、我要成才”的良好氛围，创新“人人上讲台”形式，开展“我的业务我来讲”活动17期，挥班组长的领头羊及高技能人才的传、帮、带作用，打造青工“微课堂”“练兵场”。
全年共举办生产技术管理提升、标准化创建专题等公司级培训项目计划30项，培训计划完成率100%。
2025年以来，开展“非暴力沟通”培训，邀请专家开展AI工具赋能与办公软件应用培训、公文新闻写作培训、管理效率效能提升综合系列培训等多项课程，不断培育适应新质生产力发展的人才队伍。以学促练、以练促干，学练结合，确保培训工作服务生产、扎根一线，积极营造比、学、赶、超的培训学习氛围。
近年来，1名职工全国数据安全职业技能竞赛中获一等奖，2名职工在全国能源行业竞赛中分获个人二等奖、团体三等奖,创造公司历史最佳成绩；6名职工取得高级技师资格，8名职工取得高级职称，16名职工取得技师资格，技师、高级技师通过情况在省公司系统内名列前茅。
东营公司在深化改革过程中始终坚持创新性、系统性、前瞻性、协同性，注重整体谋划，通过科技创新、管理创新、模式创新，为企业高质量发展注入了强大动力。下一步，东营公司将以更加坚定的决心和更加务实的举措，持续深化改革措施，巩固改革成果，进一步优化资源配置，提升核心竞争力，续写改革发展的新篇章。
