全球供应链格局步入新发展阶段，以多元化布局为特征的平行供应链，正成为全球产业链重构新趋势。这一趋势背后，既有各国对供应链的安全考量，也暗藏针对中国制造体系的战略博弈。面对产业外迁、技术封锁、地缘政治风险等多重挑战，提升供应链韧性已成为中国企业生存发展关键。
供应链韧性关乎企业抵御外部冲击的能力，更决定其在全球价值链中的主动地位。当前，中国供应链从被动应对转向主动布局，于危机中寻新机。如何构建更具弹性与协同性的供应链体系，在产业分流与技术封锁中稳健前行，成为企业战略决策核心议题。
近日，《企业管理》杂志专访《供应链攻防战》《大出海》作者、上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员林雪萍，从专业视角深入剖析中国供应链现状、挑战与应对之策。
▲林雪萍，全球产业观察者，致力于以全球视角观察中国产业全局变化，著有《供应链攻防战》《大出海》等书。
根系缠绕，展现强大连接性
《企业管理》：供应链韧性如今备受关注，供应链韧性缘何成为重要议题？
林雪萍：2018年，美国政府对中国发起四轮关税措施，几乎覆盖所有中国输美产品，并随后实施一系列出口管制，中国供应链韧性开始备受关注。特别是从2018年“中兴事件”到2019年“华为事件”，科技战逐渐成为中美博弈重要领域。这一系列事件中，中国制造业展现出强大的缓冲与应变能力，这一表现与以往“大而不强”认知形成反差。过去普遍认为中国制造虽规模庞大但结构脆弱，稍受冲击便可能动摇。但事实证明，经历严峻考验后，中国供应链依然保持稳定，人们开始注意到中国供应链的独特韧性与适应能力。
“中兴事件”刚发生时，很多理论研究者将其归类为贸易战的一部分。但从产业研究角度看，这是由美国商务部工业和安全局主导的一次针对性管制行动。这一行动，标志一种与贸易战截然不同的策略。贸易战具有覆盖面广、双方均受冲击特点，属于“对等伤害”，而此次管制行动是专门针对我国重点企业的一次定点式“狙击”，开启了密集打压中国“领头羊”企业的阶段。可以说，从2018年开始，供应链已演变为大国角力重要战场，受到广泛关注。
《企业管理》：中国的供应链韧性是如何形成的？如何理解其内涵？
林雪萍：中国是全球唯一拥有联合国产业分类全部41个工业大类和666个工业小类的国家。这不仅意味着产业门类齐全，更意味着这些细分领域在供应链底层相互交织与深度融合。如同地下的树根，虽看不见，却彼此缠绕，甚至催生新“物种”，展现强大连接性。比如LED产业不仅自身发展迅速，也对光伏、液晶显示乃至半导体等行业形成重要支撑，原因在于它们共享某些底层技术，如玻璃可视技术。可见，即使某些行业相差甚远，但供应链体系却可以形成协同与互补，促进中国产业形成强大韧性。
过去，我们常说中国制造“大而不强”，意指许多产品做不出来，也就是存在“卡脖子”问题。我们在某些方面确实有短板，但当外部力量试图在某些关键环节对我们施加限制时，正是供应链内部紧密的连接性与协同关系起到了缓冲作用，为我们提供应对与调整的时间窗口。
所以，供应链韧性不是凭空创造出来的，而是通过实践隐藏在产业与产业间、企业与企业间一种相互融合的特质。如今，这种韧性已成为我国制造业面向全球的重要标志，并在新能源等领域展现得尤为明显。以动力电池为例，该产业快速发展背后离不开原有产业基础支撑。比如比亚迪最初从手机电池起步，逐步扩展到汽车电池；再如无锡先导等动力电池设备制造商，早期为3C电子行业提供非标设备。正是在3C领域的积累使它们顺利转入动力电池产业。从小型电池到大型电池，从消费电子到新能源汽车，背后的供应链逻辑一脉相承。
《企业管理》：经历多次外部挑战，我们应该如何看待中国供应链韧性的结构性特征与现状？
林雪萍：中国供应链体系具有多层次、动态演进特点。每一次对脆弱性的补强，都会推动供应链韧性迈向更高层次。以汽车产业为例，过去高端空气悬架系统主要依赖德国厂商，并仅用于豪华车型，国内鲜有企业涉足。但随着新能源汽车行业发展，中国企业如孔辉科技等实现了国产替代，填补了这一空白。补上的部分增强了供应链的韧性，但是，这种新韧性也会带来新脆弱点。比如，掌握空气悬架整体集成能力后，上游关键部件如电磁阀又可能成为短板。这就形成一种循环：不断识别脆弱点、加以突破，从而拓展出更大范围的韧性。
如果说过去中国供应链韧性覆盖的范围是一座丘陵，那么今天覆盖范围则是整个山脉。中国供应链覆盖范围不断拓展，韧性也更加宽广。但部分供应链环节外移也在一定程度上削弱了我们的集中度和完整性。这两种趋势代表不同力量，在不同维度发挥作用：一方面，国内产业链持续升级，增强抵御风险能力；另一方面，随着部分外企迁移，相关配套供应链也被带离本土，这种损失难以完全弥补。面对这种情况，我们需要继续完善供应链本土化，加快补链、强链，提升自主可控能力，在复杂多变的国际环境中保持产业体系的稳定与竞争力。
正视压力，应对供应链大分流
《企业管理》：目前全球供应链重构主要趋势是什么？
林雪萍：全球供应链正呈现大分流趋势。各国为减少单一供应链风险，尤其是减轻对中国的依赖，正在构建本地化分布式网络。发达国家为增强产业安全、重振制造业，积极推动制造业回流，通过缩短供应链、提升响应速度和保障关键技术安全等一系列措施，重塑全球供应链格局。在此背景下，一个寻求替代的平行供应链体系正逐步形成。平行供应链意味着各国和地区通过建立相对独立、但可能相互竞争或互补的供应链路径，提升自身的安全与灵活性。这一趋势推动全球制造业重新布局，促使各经济体在全球供应链中寻找新定位。
比如，东南亚国家如越南、泰国、马来西亚等凭借劳动力成本优势，在电子、纺织、家电等领域成为制造业转移重要承接地；墨西哥受益于地理位置与产业基础，在汽车和电子产业中地位日益凸显；印度依托庞大的国内市场和人口红利等因素，成为信息技术、制药和电子制造领域跨国企业的布局重点。
《企业管理》：供应链大分流会给中国供应链带来怎样的挑战？
林雪萍：最令人担忧的是像美国那样产业“空心化”。我们把一个产业比作千层饼，每一层都紧密依存。一旦底层被抽掉，上一层也难以维持。比如一家花洒生产企业外迁，上游五金件厂随之失去订单，进而影响电镀等配套环节，整个产业链逐步瓦解。这种层层剥离现象，就是典型的“空心化”。但是，中国供应链不太可能走到这一步。我们拥有14亿人口超大规模市场，国内对各类产品从高端到基础均有多样化需求，这种多层次需求结构支撑了666个工业小类共存，使供应链分层体系具备现实基础。但真正问题在于：随着部分外资企业及上游供应商外迁，原本密集的供应链网络变得稀疏。也就是说，连接的结构仍在，但密度和强度不如以前了，这可以称为“疏松化”。
《企业管理》：受这一趋势影响，中国供应链薄弱点会更加凸显？
林雪萍：中国供应链的薄弱点在于脆弱性，也就是某些关键技术环节存在短板。比如此前美国对中国实施芯片和电子设计自动化软件（EDA）限制，使得美国新思科技、铿腾电子及西门子等全球三大EDA软件供应商相继被限制向中国提供高端工具。尽管近期又恢复供货，但这就是中国供应链所面临的脆弱点。这种脆弱点很容易被反复利用。
全球供应链大分流，导致中国部分产业分流和供应链外迁，无疑会削弱原有的集聚效应，进而影响供应链韧性。所以，我们必须正视并积极应对两个关键问题：一是如何尽快弥补供应链中的脆弱性；二是如何快速修复因供应链韧性浓度“被稀释”后的损伤。
《企业管理》：大分流趋势下，产能流失了怎么办？
林雪萍：产能流失难以有效控制。以苹果公司为例，过去90%以上iPhone在中国制造，印度2019年前仅承担约3%产能。但截至2024年，印度产能已提升至20%。截至2025年6月底，美国市场销售的iPhone基本由印度生产。中国苹果产业链正经历明显外移。面对这种情况，有人提出“让华为填补空白”，但这无法真正弥补。因为苹果代表的不仅仅是产能，而是一个去往全球市场的通道。当然，也可尝试引入比亚迪等企业投资建厂，对冲部分产能下滑。但本质上，这种替代更多面向电动车等新兴领域，而非传统消费电子制造。这种产能转移对供应链影响是不可逆的。
值得庆幸的是，中国庞大的内需市场为产业调整提供了缓冲空间，可以避免“空心化”风险。从总量看，印度和美国合计占苹果全球市场的上限约为40%。中国最多可能失去40%苹果订单，这是一个巨大损失，但也有一定限度。目前，中国仍有约18%的苹果手机销量，这部分市场不会轻易转移，欧洲等其他地区需求也未必完全撤离。因此，我们可以大致判断出此次产能转移的边界：最多约40%产能流向海外，剩下的仍将保留在中国本土及部分海外市场。虽然部分产能外流，对中国制造业反哺效应会减少，但依然存在。比如，剩下部分产能仍然可以帮助上游一批“果链”企业在工艺改进和技术迭代中保持竞争力。所以我想强调的是，苹果等跨国企业对中国制造业水平提升、带动消费电子产业链技术跃升方面，发挥了关键作用。
面对这种产能流失，我们一是要大力培育新的高增长产业，如养老机器人、低空经济中的无人机产业，为经济注入创新活力；二是鼓励企业出海，推动产能向外转移，这意味着中国企业需要在海外新兴供应链区域落子布局。
优化管理，于危机中觅先机
《企业管理》：美国今年对各国加征关税影响了全球经贸秩序，这给中国企业带来怎样的影响与警示？
林雪萍：自2022年起，中国供应链和制造业就开始大规模迁移。随着美国加征关税影响逐渐明朗，全球可能形成一个基于地理空间的“关税瀑布”，有高线、中线、低线之分。比如英国5月与美国签署经济繁荣协议，约定10%关税，可能是最低标准。东南亚或处于中线区间，越南关税为20%，这也构成了一个基本参考线。中国有可能被归入高线范围。这一关税结构将加速供应链迁移，波及企业数量远超以往，中国企业重构供应链规模更大且更加不可逆。
在此背景下，几乎没有企业能抵挡得住产能转移压力。因为原产地规则变得前所未有的重要，直接决定了供应链的国别属性，进而影响成本与市场准入。很多人认为全球化在减速，其实不然。从全球视角看，各地新增工厂正在局部地区加速推进。也就是说，工业化已转移至其他地区。中国企业必须认清这一点，主动适应新一轮全球化节奏。
《企业管理》：企业需怎样调整，以适应这种新节奏？
林雪萍：企业的根本问题在于生存。如果企业主要市场在美国，次要市场在欧洲，那么这条贸易通道已经被关税压得很紧了，企业产品生产地变得至关重要。这意味着企业必须走向海外，在当地具备生产能力。同时，由于“关税瀑布”存在区域差异，仅有一个海外工厂还不够，多工厂变成企业标配。这也是当下众多企业应对之策：构建海外产能，甚至多地布局，有效分散地缘政治与关税调整冲击。
从企业角度看，部分企业正通过提前布局获得竞争优势。例如海尔在越南建厂，基本不受美国加征关税影响。原因在于该工厂只服务越南本土，不受关税调整波及。同时，为与三星等国际企业竞争，海尔加速推动供应链本土化。由此看出，企业调整策略一是要有能力落地，二是要在当地构建竞争力，这就离不开供应链本土化。这种本土化可能来自中国企业外迁、日韩等跨国供应商进入以及当地本土力量成长。所以有两个趋势比较明显：一是中国工厂向外迁移，二是为提升竞争力，其上游供应商也随之迁移，同步布局、跟进落地。
《企业管理》：这种上游供应商同步迁移，会对上游企业管理提出新要求？
林雪萍：不仅是提出新要求，更是带来巨大挑战，因为管理上极具难度。企业出海本质是二次创业，是一种“断裂性”经验。它既非企业过往经历延续，也不是从A到B再到C线性推进，而是一次全新跨越。企业需清醒认识到，出海绝非简单照搬现有成功经验或组织架构，而是需要在新环境中重新构建组织体系，培育新的适应能力。这种考验体现在诸多方面：比如对当地风俗习惯深入理解（如墨西哥人及时享受生活的态度）、对合规的严格控制（如海关税号精准申报，直接影响原产地证明），以及熟悉当地法律体系（如可以积极应诉）等。对中国企业而言，这些问题大多陌生，构成严峻挑战。
《企业管理》：在您观察的企业中，有哪些企业应对出海挑战表现优异？有何成功经验可以借鉴？
林雪萍：一个典型例子是联想。联想自2005年收购IBM的PC业务后，开始推进全球化进程。
首先，实现高度本土化。例如联想在匈牙利布达佩斯的工厂几乎看不到中国员工，更鲜有中国管理者，这充分体现了本土化战略的深度与执行力。
其次，信息化系统相当强大。信息化在企业海外布局中发挥关键作用，许多中国企业走出去会面临一个突出问题：在海外使用的信息管理系统与国内不统一，多个子公司独立运行的系统会形成信息孤岛。这种情况下，如果没有数字化技术作为支撑，很难实现对海外业务的有效管理。
第三，大多数中国企业走出去需要外派管理人员，包括外派管理者及大量优秀工程师。海外发展较为成功的企业，通常对外派人员给予充分授权，允许根据当地情况采取与国内不同的管理方式，甚至总部设定的KPI指标在某些地区未必适用。例如，海尔集团外派越南的管理人员以及中天科技外派土耳其的管理人员，均展现出鲜明的个性和灵活的管理风格，较好地实现了本土化运营。企业海外拓展初期，往往是“个人英雄主义”发挥关键作用阶段，所以选派合适的人才并给予充分授权至关重要。
强化韧性，构建健康连接力
《企业管理》：您提出构建韧性要重视连接力、控制力与设计力，哪些企业将“三力”融合得较好？
林雪萍：从全球供应链管理看，苹果是代表性企业之一。它虽不直接参与制造，但背后供应链体系却高度精密。苹果将制造环节交给富士康等代工厂，这些代工厂又整合一批如光学模组厂商、设备制造商等零部件供应商，形成完整制造网络。表面上看，苹果像甩手掌柜，实则是制造大师。其能力不体现在具体生产，而是与上游设备商、材料供应商紧密合作，共同攻克技术难题。以大猩猩玻璃为例，苹果为打造既坚固又灵敏的触控体验，与美国康宁公司联合研发，不仅提供资金支持，还深度参与材料配方设计，将用户需求转化为具体技术指标。通过设计力驱动连接力模式，实现技术突破。此外，苹果还推出自研M系列芯片，提升产品差异化优势。由此可见，苹果不仅通过设计拉近与下游用户距离，还通过设计深度绑定上游供应链，形成高度协同价值链体系。
《企业管理》：对中国企业而言，提升韧性过程中，哪个“力”更重要？
林雪萍：在企业中，供应链的连接力、控制力和设计力是一个系统，并不是相互孤立的。不同类型企业在强化供应链能力方面各有侧重。就供应链韧性而言，连接力更重要。从整体制造体系来看，我国相较于美国在连接力上更有优势，但控制力仍有不足；美国在控制力上很强，其连接力却存在断层。从政策层面看，我国更倾向于通过产业政策引导供应链发展；美国更多通过规则手段，例如以国家安全为由实施长臂管辖和出口管制，以此限制追赶型或处于半成熟期产业发展。两国在供应链战略上各有特色。
回到连接力话题，如果这是我们的重要优势，那意味着企业必须与上游紧密协作。正如之前提到的空气悬架，过去只在高端车型上配置，如今已逐步下探至中低端车型。这背后是造车新势力主动与供应商深度协同的结果，它们共享车辆动力系统、减震系统等信息，共同开发适配产品。这种“坐在一条板凳上”的合作模式，正是连接力的体现。真正健康的连接力，应建立在知识流动与能力互补基础上。其中，链主企业应主动向供应链上游输送知识，助其研发更好的产品，实现共赢。所以，当我们谈论供应链韧性时，我特别希望各方具备“一条板凳搞创新”的心态。
《企业管理》：刚刚提到链主企业，成为链主企业的关键能力是什么？
林雪萍：链主本质上是由价值链位置决定的，并非能力大小。链主真正的价值在于能否在产业链中起到引领作用。比如联想合肥联宝工厂，为提升自动化水平，他们邀请零部件供应商及其上游原材料厂商一起参与设计优化，将原本手工绕线所需不规则垫片改为更适合自动化生产的卷材形式。工厂自身也在产品设计上做出调整，如改变线路板设计以适应机器识别。这种双向调整，既实现效率提升和成本优化，也体现链主应有的引领作用。
从宏观角度看，链主还可以在解决“卡脖子”问题上发挥关键作用。比如车规级芯片，过去这类高安全要求芯片多由博世等国外厂商主导，国内企业难以进入。如安全气囊点火芯片要求毫秒级响应，技术门槛极高。但当上汽通用五菱开始主动介入，拉动上下游就容易产生突破。五菱不再只关注最终控制器来自哪里，而是深入查看芯片来源。当它发现国内芯片企业因缺乏订单和信用背书难以突破瓶颈时，就联合芯片厂商和技术服务商共同攻关。在这种“链主+控制器厂商+芯片厂商”三方协作模式下，国产点火芯片得以应用。这说明链主不仅可以向上借力，也可以向下反哺，推动关键技术突破。
由此，链主企业要重视两点：一是促进知识流动，促进供应链整体更强大；二是致力于关键技术攻关，解决“卡脖子”问题需要与上下游共同推进。
《企业管理》：如果某些链主退场，新链主崛起，这种转变会对企业管理提出新要求？
林雪萍：有些企业会通过第二增长曲线实现跃迁，成为新链主。比如比亚迪，虽然没有自己的品牌手机，但它可以为华为、荣耀代工，在那个链条中扮演“隐形”链主角色。其实是不是链主并不重要，关键是进入一个新行业或者面对外部冲击，会对企业管理提出更高要求。中国企业目前面临多重挑战：竞争激烈、消费需求不足、海外市场转移等，均对管理体系提出新要求。此外，国产替代趋势也给企业管理带来深刻影响。以半导体制造设备为例，深圳新凯来迅速崛起对美国应材、泛林等企业形成冲击，新凯来在管理上必须强化对产品质量、良率和生产效率的责任担当，才能持续满足客户需求。
《企业管理》：面对这种新课题，企业管理怎样做出相应调整？
林雪萍：不同课题有不同策略。对企业而言，一是从粗放式管理转向精益制造。企业是否有制造领域专业人才？价值工程能力如何？这些都将直接影响成本控制水平。二是审视创新能力独特性。如无锡未来镜公司将音响产品作为艺术品设计，融入家居风格。它不仅是音响，更是一个电子软家装。这种创新精准体现了创业者对家居生活的洞察，而曼妙的设计背后，依赖的正是中国供应链的高效协同。
因此，无论外部环境如何变化，企业管理的经典方法始终有效，如洞察用户需求、控制创新成本等，都是不变的核心竞争力。当然，出海对企业而言是一项新挑战，若将其视为一次创业，需要具备高度的敏感性和行动力，主动识别及应对各类风险。
布局海外，赢在领先身位
《企业管理》：目前正在掀起新一轮出海潮，对中国企业而言，海外市场是否仍有很大拓展空间？
林雪萍：对中国企业而言，海外市场绝对是一个庞大且尚处于起步阶段的重要增长空间。从企业财报看，目前很多公司海外营收仅占5%～10%。如前所述，全球供应链正在经历深度大分流——在新地理空间中，大量新工厂兴起，而这些工厂供应链体系正在全球范围内重构。这意味着，一个全新的、充满活力的市场正逐步形成。如果中国企业未能及时参与，或将错失这一轮全球化布局关键机遇。
《企业管理》：不出海就出局？
林雪萍：这一观点不够精准。企业产能若能布局均衡，有助于形成更健康的财务模型。国内市场也不容忽视，它是企业锤炼基本功的关键市场。企业通过国内市场打磨出的能力，应用于海外市场时，往往能够转化为可观收益。当前，中国企业有必要在海外布局多家工厂。我认为一个较为稳健的财务模型应是“双30”结构，即约30%收入来自海外市场，约30%产能或资源配置于海外。这样一来，企业组织结构更健康，抗风险能力会更强。
《企业管理》：很多大型企业正积极布局海外，中小企业也应如此？
林雪萍：中小企业更应积极走出去。海外市场，尤其那些正在慢慢成长的供应链体系，可以为企业提供新的发展机遇。尽管出海充满挑战，且无论企业规模大小均面临困难，但关键在于能否快速适应海外环境。若能有效应对，便有机会在新兴市场中获得市场地位。出海不仅是突围之举，更是未来价值链布局的重要一环。对于在国内竞争激烈的中小企业而言，出海是实现跃升的重要路径。
《企业管理》：这方面有没有代表性企业？
林雪萍：比如安徽万朗家电，主营冰箱密封条，虽然在行业内不算小型企业，但面对国内市场激烈竞争，它很早就选择走向海外，进入墨西哥、泰国等制造基地。
在墨西哥，万朗家电为三星、LG等国际企业提供配套服务。如果中国企业不去布局，当地小型企业将有机会逐步成长并占据市场。万朗家电一旦落地，不仅迅速获取国际客户资源，还反过来向本地最大家电企业发起冲击，这是其在国内难以触及的市场边界。由此可见，全球产业变局中，企业完全有可能找到新的增长空间。
更关键的是，海外供应链替代过程非常缓慢。一旦企业在新市场扎根，后续进入者即便跟进，也很难撼动其地位。所以，先行者核心优势就在于“布局先机”。因为企业不是与同行竞争，而是与本地企业较量。目前正是建立壁垒的窗口期，尤其全球产业链重构背景下，企业长期性和黏性远比价格战更具决定性意义。
但目前部分企业在全球布局意识上仍显不足。如果他们未能及时布局新市场，当其他企业通过海外市场反哺后，很可能形成“有眼杀无眼”局面，通过海外市场突破，占据国内市场。所以，未来谁能在新地理空间中构建起供应链能力，谁就能真正赢得下一阶段竞争优势。
《企业管理》：对于企业出海，在管理上有何观察和建议？
林雪萍： 对出海企业而言，数字化技术有助于提升海外工厂管理效能。例如，国内很多企业在海外通过数据平台集中管理工厂信息，打造“透明工厂”，即无论海外工厂数量多少，国内管理都更加高效便捷，实现透明化运营。比如宁波某铸造企业，其泰国工厂采用宁波数益工联提供的物联网模组，并接入ERP系统，实现国内远程监控，构建起完整的“透明工厂”体系，大幅提升了企业运营效率与管理水平。
目前来看，数字化技术在海外市场已成为刚需，普及意愿甚至高于国内。这主要由于海外面临信息不透明、管理链条长等风险，数字化手段恰好能有效缓解这些问题。甚至在设备上，不少国内企业在海外建厂更倾向于采用智能化程度更高的装备。当地缺乏成熟技术工人，维修响应较慢，智能设备在降低维护依赖和人工成本方面优势显著。相比之下，海外市场需求更迫切，设备配置也更具针对性。
