随着市场竞争加剧以及消费者需求多样化，集成产品开发（简称IPD）越来越受重视。众多企业纷纷导入IPD，但IPD流程能够真正落地并发挥作用的不多。IPD流程落地指基于IPD理论基础和流程框架，结合企业具体情况，对IPD研发管理体系进行设计并付诸实施，且取得实际效果，一般受流程设计能力、企业执行力、资源充足性、团队协作性以及其他内外部环境等诸多因素影响。
IPD流程落地十难题
第一，新概念、新词汇带来的冲击。IPD推行时直接应用了太多英文术语和缩写，未能翻译为企业常用流程中的术语，广大员工在短时间内难以理解和掌握。
第二，团队和岗位设计不能适应IPD需要。IPD流程落地需要新的团队及岗位支撑，一些企业未能及时准确完成组织调整及岗位适配，造成IPD推行混乱。
第三，流程的繁简程度不能与企业的发展阶段匹配。企业所处的发展阶段不同、管理成熟度不同，所需要的IPD流程繁简程度不同，一些企业的流程设计经常错位，常见的是给中小企业匹配庞大复杂的执行流程，出现“小马拉大车”情况，员工不堪其重。
第四，照搬照抄成功企业的应用案例。IPD是一种研发管理思想模式，每个企业都需要自己的IPD。IPD导入是一个基于自身业务特征进行全新设计的过程，但一些企业把IBM、华为等知名企业的IPD应用特例当作普适性的模式直接引用，照搬照抄效果不理想。
第五，缺乏流程落地的保障机制。企业仅重视IPD高阶流程的设计，但忽视底层流程支撑、落地的组织保障、管理机制建设及长效执行，使IPD在企业仅仅成为一座华丽的空中楼阁。
第六，高层管理者未能对IPD变革形成正确认知。IPD推行是一场涉及面广、复杂度高、投入大、持续时间长的深层次变革，需要企业高层管理者长期的鼎力支持、对变革中错误的容忍，以及对预期成果的正确认识。企业不能好高骛远、求大求全，也不能朝三暮四、朝令夕改，更不能拔苗助长、急于求成。
第七，中层管理者未能在IPD变革中适应角色转换。在IPD推行中，中层管理者由发令员和指挥者变成了指导员和资源提供者，需要转变自身角色定位，让渡部分权力，通过磨合重新明确自身权责，这是一个痛苦的过程。一些中层管理者不能适应角色转换，从最初的IPD变革支持者变成阻碍者。
第八，基层员工的能力和资源不足。IPD通过工作细化、密切配合及高效决策，保证企业做正确的事及正确地做事，并实现成功的可重复性。这个过程对基层工作者的能力提出更高的要求，并且因为工作的细节化、规范化、标准化，工作量会大大增加。企业在IPD变革中，如未合理调配资源，没有为员工能力提升提供必要支持，推行时易造成员工不堪重负、疲于奔命，从而成为IPD落地的短板。
第九，未能实现从职能式组织到矩阵式组织的跨越。矩阵式组织是IPD落地的组织基础，一些企业并未在IPD推行时提前或同步进行矩阵式组织建设，造成流程与组织基础脱节。
第十，未能建立IPD升级管理机制。随着业务不断发展，市场环境不断变化，企业流程需要定期升级更新。IBM从1994年正式发布第一个版本的IPD，2006年就升级到6.8版本；华为在导入IPD后，已经升级超过10.0版本。一些企业并未意识到流程维护升级的重要性，流程“千年”不变，失去了对业务的指导意义。
从两个维度制订不同对策
IPD落地十大难题可归结为两大类，前5个为变革推行方案设计问题，后5个为变革环境营造问题，需要采取不同对策解决。
IPD导入是一次变革，一方面需要流程的量身定做，另一方面要为流程落地推行建立管理机制和推行计划，这对流程变革团队的能力提出了很高的要求。
第一，丰富的实战经验。IPD变革团队必须有基于IPD的产品开发管理经验，在知名大中型企业完成过多款成功产品开发。只有这样的经验才能让团队知道规范的IPD是如何操作的，并在IPD应用中避开常见问题和陷阱。
第二，系统的理论反思。有经验无理论容易陷入浅薄，有理论无经验容易陷入空洞。经验引导操作，理论展现操作背后的逻辑，团队只有在理论方面想清楚、悟透了，才能具备IPD流程的灵活设计能力。变革团队需要精通IPD理论框架，包括核心概念、流程阶段、关键原则等，如IPD 强调的市场导向、跨部门协同、并行工程等理念。理解产品从概念产生到生命周期结束的全过程管理思路，这样才能准确把握IPD变革方向，确保流程设计和变革举措符合IPD要求。
第三，众多的案例研究。变革团队要了解不同行业、不同企业的 IPD实践案例，从中吸取经验教训。研究成功案例，学习在产品开发流程优化、资源整合、团队协作等方面的有效做法；分析失败案例，找出可能导致变革受阻的因素，如文化冲突、组织架构不合理等。
流程方案不能裁剪，而是全新做顶层设计。在实际操作中，由于企业性质、规模、业务特点、管理水平、发展阶段等方面的差异，流程框架内容、流程过程、管理机制等完全不同，甚至同一个企业在不同阶段面临的问题也不相同。这就要求IPD变革团队在充分调研分析基础上，结合企业具体情况进行流程和推进方案的全新设计。
1. 解决推行方案设计问题
第一，建立概念词汇对照表。IPD是一套领先的研发管理体系，由众多企业最佳实践经验总结而来，其背后的理念和逻辑与大部分企业已有的研发流程没有根本上的区别，研发水平差异更多由流程完整性、流程设计合理性及执行效果不同造成。IPD大部分的概念词汇能从企业既有流程中找到影子，比如IPD的概念阶段，在有些企业叫立项阶段、A阶段等，企业要有一个概念词汇对照表，把IPD的概念术语用常用词汇表达出来。在流程设计中，基于现有流程框架，融入IPD思想、模式，便于员工理解和掌握。
第二，团队结构、岗位对齐要顶层设计，循序渐进，不断完善。顶层设计指根据业务需要，全面梳理所有涉及团队、岗位及职责，基于流程进行全新的团队设计及岗位职责分配。循序渐进指在组织调整上遵循从职能型、弱矩阵到平衡矩阵、强矩阵的组织演进规律，组织演进往往需要企业文化、综合管理水平、员工能力支撑，这些方面的能力建设需要时间和过程，不能跨越式发展，比如不能从职能型直接跨越到强矩阵组织。企业需要的不是简单的名称对齐，而是在能力和执行效果方面对齐。不断完善指每次岗位（项目）团队结构的调整都要经历策划、实施、修正后再实施的过程。
第三，提高IPD变革团队能力。照搬照抄成功企业的应用案例，流程的繁简程度不能与企业的发展阶段匹配，这两个问题的表现都是流程与企业实际需要不符，主要由IPD变革团队经验和能力不足、调研不充分、诊断不准确引起。IPD使用和变革方案设计及落实推进是不同层次的问题，如同切菜师傅不会设计菜刀一样。绝大部分人在企业中只是IPD流程某一模块的使用者，缺乏全面的IPD应用实战经验，更缺乏对IPD理论系统的深入了解。
IPD变革团队要在变革前对企业系统深入调研，摸清研发管理现状并制订合理的改进目标。在项目启动后，从高层到中层，再到基层员工，每个层级都要针对性设计访谈大纲，选择一定数量的典型代表访谈。从产品（技术）规划到产品（技术）开发，从组织结构到管理机制等。在调研分析基础上，综合企业战略及高层需求，整体规划，分步推进。
在流程及方案设计过程中，中层和基层业务人员要深度参与流程框架及细节设计的每一个步骤，因为他们是流程的实际使用者。在流程文件发布前，同时获得高层和中基层使用者的认可，让流程能够反映高层的要求和基层的心声。流程设计还要兼顾管理层面的标准化与操作执行层面的个性化，使流程能够真正实现基于业务需要的设计。流程的设计并不是越领先越好、越全面越好，而是要基于现状、超越现状，具有一定的业务前瞻性。比如，小学生层面的企业，要设计初中层面的IPD流程体系；高中生层面的企业，要提供大学层面的IPD流程体系，这样才能既让IPD为业务发展起到指导作用，又不会因为设计过度超前而让企业无力执行。
流程与实际需求不符是IPD变革中最常见的问题，也是最考验IPD变革设计能力的问题。比如联想的业务方向和IBM的PCD业务具有很强的相关性，但业务细分后可发现二者存在很大差异。IBM主要面对商用客户，采用渠道销售模式，往往先有客户后有产品。而联想的PC业务中很大一部分是普通消费客户，采用卖场销售模式，先有产品提供到卖场，后有客户。这两种不同的模式对研发流程提出了不同要求，因此在并购IBM的PCD业务后，联想导入IPD时还是对流程进行了很大调整，以满足业务差异性要求，并在2009年邀请管理咨询公司PRTM对流程进行系统全面的优化升级，进一步明确公司级框架统一、业务级灵活操作的原则。联想IPD分层管理原则如图1所示。
华为的IPD推行也曾一波三折，开始华为自己设计并摸索实施IPD，由于方案考虑欠缺，流程在实际运行中有很多不合理的地方而惨遭失败；第二轮由IBM顾问帮助设计实施， 基本上照搬IBM的IPD流程，效果依然不佳；第三轮由IBM业务高管带队实施，基于华为的业务特点、客户需求及市场竞争情况重新梳理流程，构建研发管理体系，从而造就了华为IPD今日的成功。
第四，在变革推进方案设计中，从组织、流程、管理机制、企业文化等多方面建立落地保障机制。IPD变革项目要把落地和见效作为终极目标。在组织层面，建立变革委员会，负责确定变革的战略方向、目标和总体计划，对重大决策和关键问题进行协调和指导，确保变革与企业整体战略保持一致。在流程方面，不仅重视高阶流程设计，更注重执行层面配套流程、标准建设，比如针对IPD的各种评审，制订详细的操作流程，明确评审组织、评审标准、操作模版等内容，为流程执行提供保障。在管理机制方面，以会议管理为抓手，通过系统化、规范化、标准化的不同层级会议设计，实现高效沟通及快速正确决策。在企业文化方面，向员工传递变革的必要性和紧迫性，鼓励员工勇于创新，容忍失败；宣传团队合作的重要性，形成跨部门协作的良好文化氛围；通过全新的绩效文化为IPD落地提供方向引导和动力支持。
2. 解决变革环境营造问题
“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，IPD流程落地离不开良好的变革环境氛围，这种环境需要中高层管理者和变革团队共同营造。变革团队要说明IPD的变革环境，中高层管理者要全力以赴配合IPD变革团队营造这种环境。
第一，IPD推行是一场大变革，高层管理者的正确认知是变革成功的关键。在变革启动前，高层管理者应该通过各种手段主动了解IPD是什么、为什么进行IPD变革、IPD变革应该怎么做。比如小米在IPD变革启动之前，曾邀请业内知名IPD专家，专门给高管团队普及IPD变革相关知识。在启动之初，IPD变革小组认真听取项目倡导者的需求和建议，明确高层领导对变革的态度，采取不同策略获得支持。在变革策划阶段，制订详细的推进计划，认真评估IPD变革所需的资源投入、面临的困难，明确在什么阶段、哪些方面需要高层领导的帮助，让领导在心理上为预期目标及可能遇到的困难做好准备，消除潜在阻力。在变革过程中，与高层领导定期沟通，保证信息同步，及时通报变革成果并进行宣传，巩固高层领导对变革成功的信心，及时通报变革中的问题，以便获取更多资源支持。
第二，帮助中层管理团队实现从职能制到矩阵制组织模式下的角色转变。中层管理者在IPD变革中负责上传下达及变革具体推动工作，并且是IPD流程落地执行的中坚力量，他们往往是IPD跨部门管理团队的负责人或重要成员。高层管理者首先要通过压力传递和变革愿景宣贯，让中层管理者认识变革的紧迫性、必要性。其次借助企业文化、绩效管理等手段，引导中层管理者主动求变。最后，给中层管理者以支持，通过流程梳理明确其职责，通过培训提升IPD实施所需能力，通过实战辅导帮助中层管理者实现新角色的平滑过渡。
第三，针对基层员工能力不足，主要通过培训、工作内容的标准化，以及骨干员工的“传帮带”解决。比如联想在并购IBM的PCD业务后，曾安排骨干员工到美国与原IBM团队共同工作，通过言传身教、项目实战学习IPD。还可以有针对性地安排各种通用能力专项培训，比如项目管理能力、沟通能力、相关逻辑思维、IPD流程专项宣贯等。流程中众多的输入输出文档、决策评审标准等尽可能简化并建立标准模板，详细说明操作步骤和标准，便于员工上手掌握。在变革过程中还要注重骨干员工的培养，让他们参与流程策划设计，初步掌握IPD流程及相关的工具方法，成为IPD推行的种子和帮手。针对资源不足，一方面借助管理层的权力进行管道平衡，按优先级逐步启动项目，避免项目资源占用的波峰叠加；另一方面根据项目优先级及项目特点，改变项目开发模式，比如将技术含量不高的产品由自主开发转为OEM/ODM模式，减少资源占用。此外，IPD变革要总体策划，逐步推进，从试点项目做起，在试点项目成功后再全面铺开，避免员工因为需要熟悉新的工具方法应用导致大范围的效率下降。
第四，矩阵式组织是IPD推行的基础。IPD的核心思想通过跨部门协同，优质高效满足客户需求。有条件的企业，在IPD推行前要通过变革，逐步建立矩阵式组织结构。至少也要在IPD变革过程中，同步考虑矩阵式组织建设，以矩阵式组织管理模式六大原则为基础，从组织结构、项目管理机制，以及纵向与横向管理三个维度推进落实。
第五，好的流程是优化迭代出来的。任何流程设计都不会完美无缺，需要通过不断升级查缺补漏。流程是期望的业务运作秩序，企业的业务情况和市场环境不断变化，IPD流程也要随之而变，真正对研发管理起到推动和指导作用。在IPD流程设计过程中，需要确定流程负责人，完善流程管理机制，明确流程升级的具体方法，定期对流程更新升级，保证流程活力。
没有一家优秀企业在流程管理方面是墨守成规的。例如，华为在1998年导入了IPD，2002年发布2.0版，2005年就已发布5.0版。IBM把IPD中产品开发部分的流程称为CPD（并行产品设计流程），1995年发布1.0版，1999年就更新至5.0版。联想在2000年便基于职能制组织结构设计了简单的开发流程，2003年构建了ABCDE系列流程，分别指导新产品开发、产品升级、产品预研、定制产品开发以及客户需求改进等工作，2004年并购IBM的PCD业务后导入IPD流程，并基于业务特点进行优化，升级为IOD流程，2009年邀请PRTM对流程重新梳理设计，2013年又对各个BU的流程进行摸底和规范化处理。
