为每一位利益相关者创造价值已经成为越来越多人的共识，也被人看作是企业长期主义的必要条件。但是通常的看法是要在利益相关者之间平衡利益，也就是如何切蛋糕的问题。
我同意为企业应该照顾到所有利益相关者，但并不支持这种通过平衡利益来照顾所有利益相关者的观点。我认为，照顾到所有利益相关者的利益只有通过创造更大的价值来实现，理解这点对于任何关心企业长期发展的管理者极为重要。
利益相关者关乎企业长期发展
这里先解释下什么是利益相关者。
利益相关者有许多不同的定义，最经典的是弗里曼(Freeman)的定义：“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体。”
意思是说，有些人或群体对企业实现企业目标有帮助或者妨碍作用，同时有些人或群体会因为企业的活动而受益或受损。这些都是利益相关者。
主要的利益相关者有哪些呢？顾客、股东、供应商、合作伙伴、员工等等。如下图，企业的外部利益相关者有供应商、外协厂商、客户，内部有员工等。
既然识别了利益相关者，下一个问题就是，我们应该忽视利益相关者吗？
传统的看法是企业只为其股东负责。这种信念常常体现在企业的行为里，尽管企业所宣扬的价值观里有诸如客户至上之类的理念，但企业在做年度预算的时候，所有的计划都是围绕如何盈利而展开，比如销售额到多少，成本控制到多少等等。
但也有许多人不认可只为股东负责的说法。比如《伟大企业的四个关键原则》的作者约翰·麦基的观点是——企业应该为每一个利益相关者创造价值。我对这个观点深为赞同，其实这也是制约理论创始人高德拉特博士所一直倡导的。
如果我们不能满足所有利益相关者的需求，企业是无法做到长久的。是的，通过忽视或者伤害某个利益相关者的利益的做法，也许企业可以在短期内创造较好的表现，但是这会为企业的长久发展埋下隐患。
许多企业实际上是明白这一点的，但在现实中往往是先以股东利益为先，导致了其他利益相关者的利益不断减少。让我们看一个例子。
企业创造价值的贬值
在23年6月5日的时候，突然有许多人在微博等平台上讨论关于魏家凉皮所有门店下架美团，停止美团和合作的事情。尽管这件事一两天就失去热度，但给我们带来许多启发。
魏家凉皮是一家位于陕西的拥有超过400家连锁店的知名餐饮。许多人认为魏家凉皮的质量和味道都不错，还有人评价其是陕西快餐界头把交椅。
而一夜之间，全国多个城市，400多家魏家凉皮的连锁店，全部在美团的软件状态显示为休息中，顾客无法下单。不仅无法下单，连美团骑手跑到店里帮顾客代买都被拒绝。魏家凉皮毅然决然停止合作，拒绝美团一切订单，做法如此激烈坚决，可见和美团的积怨之深。这种积怨甚至使得商家拒绝了送餐平台提供的独特价值。
送餐平台为利益相关者创造了价值
首先需要指出的是，送餐平台解决了在过去商家和用户无法找到对方的问题，这是非常大的价值。
在没有外卖平台的时候，店家都是自己送货的。我还记得十多年前在一家公司工作的时候，为了用餐方便，我们留了一个店家的电话。需要的时候就要打电话订餐。
食客和饭店相互找到对方的过程是麻烦的。店家如果要找到客户，他需要客户来过他们的店里，拿走他们的菜谱和电话，还要有人专门接电话，记下来订单，加工好以后还要专门找人来送。
而对于这些食客也是这样，他们需要找到合适的喜欢吃的店。都要实际走出去寻找。
但是互联网和智能手机以及送餐平台的出现改变了这个问题，店家和食客都能方便地即时寻找到对方，并且确认有什么饭菜可以购买都通过手机完成，无需电话反复确认和记录。毫无疑问这是非常大的价值。
我用一个简单的模型来演示下送餐平台类的商业模式的利益相关者如下：
如图所示，这种商业模式是将需求的两方，通过互联网平台将用餐者和饭店匹配在一起。而美团通过抽取佣金，并将一部分佣金分享给骑手。
通过这个模型，我们就可以认识到，在外卖平台这个商业模式下，饭店、用餐者、外卖员等等，都是利益相关者。
实际上，送餐平台在商家和消费者之间构建了桥梁，解决了寻找消费者和寻找餐饮提供商的需求，创造了以前没有的价值。但不幸的是，送餐平台并没有利用好这种价值。相反，它们把手伸向了自己的利益相关者。
大大贬值的价值
送餐平台创造的这种价值随着平台大比例的抽成和各种促销活动变得快一文不值。
美团目前的做法是想尽办法获得收入。美团陷入了一个怪圈是，美团要保证自己的那部分收益只增不降，于是它们想办法提升从每一笔订单获得的抽成。根据不同订单，这个数字有高有低，但不可否认的是，商家的收入和利润空间已经被大大压缩了。
按理说如果要维持收入的话，商家应该要提价。有的商家是这么做的，但是更多的商家还陷入了促销泥潭。美团为了刺激销量，不断要求它的商家参加各种活动，打折促销。
但美团自己是不会让自己受到损失的， 于是羊毛出在了羊身上，这些打折活动的成本基本上都是商家来负责的。所以一笔单子，扣去美团的提成，扣去打折，基本上到手就很少了。
送餐平台在已经占据了绝大部分送餐市场的情况下，极力确保每一笔订单的佣金收益。根据一些人的估计，送餐平台的佣金抽成占了20%-25%左右。不仅如此，平台还经常要求店家参加各种活动，以刺激消费者购买。随便上网一搜，我们就可以看到许多商家抱怨送餐平台的例子。笔者曾经看到两张店家晒出的截图，一张实收52元，最后到手不到29元；另一张实收10元多，最后到手2元多。
具体平台扣去多少呢？一个订单截图显示，顾客实际支付18.8元，美团就收了1.34元技术服务费，5元的履约服务费，商家活动支出3.5元等等，最后到商家手里，就只剩下5.56元了。
这样一来，店家本身就没有多少利润了，按有人的说法就是“忙活半天，给美团打工了”。
所以从目前的情况来看，作为商家，做美团的生意是越来越没有吸引力了。这也就会导致越来越多的商家因为没有赚到钱或者因为利润过低而退出美团的平台。
美团也好，饿了么也好，各送餐平台滥用了这个价值给他们带来的优势。或者说它们没有很好地利用好这个优势，而是采取了涸泽而渔的做法。而这种短视行为也使得许多店家离开，魏家凉皮不过是其中一家而已。
压力之下，难以兼顾利益相关者
正如我前面所说的，一般情况下，很难在当下的利益之上切一部分让给利益相关者，也就是平衡利益难以做到。因为企业自身的压力导致企业往往把蛋糕留给了自己。
美团为何要杀掉下金蛋的鸡呢？大概率是和美团的盈利压力有关系。
这从美团的财报看得出来，见下图。
可以看出，尽管销售额连年大幅增长，但在最近的两个财年里，美团的净利润都是负的。
这种压力导致企业尽管明知需要照顾多方利益，却往往选择照顾自己利益优先的做法。
这也与企业盈利压力有关。在早期，送餐平台为了吸引足够的用户，通过砸钱的方式进行了大量的引流。投资者的钱不是无止境的，而也需要回报的。因此送餐平台需要想尽办法改善财务表现。
实际上，现在很多互联网企业都陷入陷入了同一个怪圈，早期为了扩张疯狂砸钱，把投资者的钱大片大片挥洒出去。但是投资者投钱给你是为了获得回报的，如果你做不到很好的盈利，就会无情地抛弃你。所以很多这样的企业到了一定时候就要想方设法把自己的财务报表变得好看。
平台是怎么做的呢？它们把目光放到了商家的身上，不断提升抽成比例；加上各种活动吸引食客下单——当然羊毛出在商家的身上。很多商家面临着做送餐不赚钱，不做也不赚钱的尴尬境地。
举美团为例，2022年，美团活跃商家数目930万，同比仅增长5%，但营收却增长了12%，也就是从商家的抽成变得比以前更高了。
短期来看美团是赚到更多钱了，但长期会怎样呢？赚不到钱的商家会离开，扩张速度变慢，平台就要进一步增加更多投入寻找下一波韭菜，成本进一步上升，而这迫使平台进一步加大抽成比例，抽成越来越高导致店家离开越来越多，于是进一步提高抽成的恶性循环，如下图。
这种做法就是杀掉下金蛋的鹅，为了当前的利益牺牲了未来的收益。
这些都说明平台在运营过程中尽最大限度地保护自己的收益，忽视了其他人的利益。
对于送餐平台这个商业模式，顾客是送餐平台的利益相关者，商家就不是了吗？可是平台对商家好吗？大部分饭店大概不这么认为。三方利益相关者，只满足了一两个，这个营业模式无法长久。
商家在整个过程中，收益是下降的。商家的利益被损害，就不得不从其他方面谋求利润，例如降低成本、偷工减料、提高售价等，导致外卖越来越贵，最后伤害的还是消费者的利益。美团在几方利益相关者中，并没有很好地照顾到骑手、商家的利益，这样的状态，不能持久。
在此我的结论是，如果按照现在的做法，送餐平台也很难做到持久稳定的成长。
长期稳定而高速的增长，要满足雇员，客户和投资人的利益，缺一不可。用这样的眼光来审视企业，你就发现全新的的事物。
当然我前面是举美团这个例子，这种尝试最大化自己的利益的做法在各行各业都是屡见不鲜的。
转嫁问题和风险是双刃剑
当然，除了直接的利益上的分配之外，企业还会把一些问题或风险转嫁给利益相关者，让它们来承担对应的伤害和损失。这种做法也会伤害到双方的利益。
请不要误解我，我并不是说不要让别人来做一些他们擅长的工作。我的意思是，企业常常把问题扔给另一个解决不了这个问题的人，然后就以为自己高枕无忧，殊不知问题会像回旋镖一样以某种形式回来伤害自己。因为企业和利益相关者之间是相互依存、相互影响的。
一个典型的转移问题给利益相关者的例子是，让上游供应商来承担市场需求的变化。
比如一家生产型企业，有数百个客户购买着数千种产品。公司客户的需求是变化的，不知道会什么时候买什么产品，也不知道会买多少。客户订单往往很急，交期短于工厂的采购时间加上生产周期的时间。
怎么解决这个问题呢？工厂决定用预测订单的方式来解决。于是为许多种常用物料给供应商下了涵盖一个月的预测订单，比如某款原料数量为20000件，然后要求供应商在这个数量以内必须准时送货，否则有处罚。
听上去挺简单，供应商只要备库就好了。但是预测是不准确的，供应商产能是有限的，加上公司要求供应商收到送货通知后两三天必须到货，这样导致的一个结果就是，供应商的生产计划常常被打乱。本来供应商在生产着A产品，却不得紧急换线来生产B产品；而提前备库的C产品等了十来天也不见工厂下订单……久而久之，供应商就不把工厂的预测订单当回事了，只有收到真实的送货订单才开始投料生产——这样一来，原料就经常断货，工厂车间不得不停工待料或调整生产计划，销售也无法准时交货。这种情况下，尽管工厂让供应商备货来应对不确定性，但是却工厂自己却承受了缺少原材料无法投产所带来的损失。
当然除了让供应商为不确定性备库之外，还有许多转移问题的做法，比如要求供应商无条件退换货来承担物料用不掉的风险，要求供应商降价来抵消企业本身盈利下降的问题，以及延长给供应商的付款周期来应对本身资金越来越紧张的问题等等。这些做法其实都表明企业自身经营遇到了问题，没有正视问题，而是尝试饮鸩止渴的解决方法。
唯一出路是寻找更大的赢
不管是直接压缩利益相关者的盈利空间也好，还是将问题或风险转嫁给利益相关者也好，都是以短期盈利为目标，而忽视了长期盈利。
有人会说，企业许多时候维系自己的盈利都难以为继，你还要我把利益让一部分给其他人？
请不要误解我，我也不认可为利益相关者而忽视企业自身的利益。在实践中，有些企业明白利益相关者对自己至关重要，有时候会牺牲现在的收益，给利益相关者更多的让利。但是这种做法却伤害了现在的企业，使得企业现金流出现问题。
实际上，管理者都明白一个企业要基业长青的话，需要兼顾当下和未来的收益，需要照顾到利益相关者，做到双赢或多赢。
但正如美团面临的压力的讨论，管理者也常常面临难题。如果要保证当下的收益，做法往往会无法兼顾利益相关者的利益；而如果要保证利益相关者的收益，自己当下的收益就会受到伤害。这种两难选择，TOC制约理论常常用冲突图来表示，形式如下图：
这张图里面，A代表的是企业的目标，B和C是为了实现A所要满足的必要条件，而D和D'分别是为了实现B和C所需要采取的行动。
管理者需要明白，自己的做法选择任何一侧都是错的。
选择压缩利益相关者的收益的话，就会牺牲未来。比如滴滴没有足够的出租车接单，比如美团没有足够的门店提供让人满意的送餐。选择保护利益相关者的收益，就会影响到企业的利润以及现金流，伤害到企业当下的生存。
选择冲突图的上侧，是“你赢我输”，选择冲突图的下侧，是“我赢你输”。二者都不能解决问题。我们应该同意，我们的解决方案不应该是“我输你赢”。我们也不能接受“我赢你输”，而且从长远看，这两种做法最终都是双输的局面。
有人也许会说，那我们折中一下吧，双方的利益都满足一点。是的，有的公司是这么做的。但这种各打五十大板的做法往往也是不让人满意的。
举个简单的例子，有些服装公司的客户根据对市场的需求进行预测从服装公司订货。但预测是不准确的，到季末常常有许多产品卖不出去。这种情况下，有些大客户要求服装公司承担退货，而有些客户会自己清仓处理。这两种做法分别对应了“我输你赢”和“我赢你输”。而有的服装公司会向加盟店承诺“一定比例的退货”，这就是折中的做法了。
但这种妥协的做法也没有解决问题的根源，也就是较长周期的预测不准确所带来的库存问题。更何况，这种妥协的做法会不断反复，时而让供应商多损失一点，时而让客户多损失一点，但不管怎么样做，总是不让人满意，供应商与客户一起承担了损失。
既然我们明白了不能仅仅是在现有的做法上选择冲突的任何一侧，我赢你输，或者你输我赢，或者打折扣的妥协都不是正确的做法。
寻找更大的赢
我们要确保与过去相比，双方都得益更多。也就是说，我们不要在现有的蛋糕上计较分给谁多一点的问题，而是要想办法把蛋糕变大，这样才是双赢。
正如高德拉特博士所说的：“如果我们希望取得更大的赢，我们必须确保对方的赢也会更大。”——高德拉特博士，《抉择》。
博士的意思是，如果我们想获得更好的盈利，我们也必须确保其他人的盈利也变得更好。
让我们举一个例子来看看如何寻找更大的赢。
通常对供应商与客户之间的关系的看法是，认为供应商能够给客户带来的更多利益的方法是提供更优惠的价格。难怪乎客户的采购向销售要求的是更低廉的价格，而销售为了促成交易，向领导申请的也是更优惠的价格。一来二去，大家的目光都在价格上，有了这样一个错觉：供应商只能对客户的购买成本造成影响。但真的是这样吗？
高德拉特博士对此有着不同的看法。在《超越竞争》的视频里，博士举了一个设备制造商的例子。这家印度设备制造商为炼油厂提供精炼设备。竞争非常激烈，甚至到了按照博士所说，如果降低一百万美元中标，”我们是否还要做这个项目“的地步。实际上，这种情景常常是“我输你赢”的做法。
这种情况下，企业能够提供什么样的价值呢？高德拉特博士从另一个角度看待这个问题。博士敏锐地觉察到，这个设备是决定项目工期的关键设备，而这个设备交付往往是不准的，交付延迟从4个月到6个月不等。
延迟交付对客户来说有什么问题？让我们算一算，4个月时间乘以每天产油桶数，再乘以每桶油的价格，不准时交付的损失比整个项目的支出还要高！
而我们也可以得出一个结论，那就是，许多公司实际上对于其客户的理解是非常”偏科“的。是的，他们理解产品如何应用到客户所在的环境，他们能够设计出符合客户需求的产品，也熟悉客户的采购和工程师，但是就是很少熟悉客户的业务以及自己的产品在其业务中所扮演的角色，以及其痛苦。
是的，对于客户的理解这一点，博士在《超越竞争》里面讲得已经很清楚了。他指出，企业一般说决定交易的第一要素就是价格，也就是投资回报率的”投资“——成本部分；但是企业需要意识到，企业自身是可以影响到“回报”——收入部分。而我们意识到这一点，也就明白如何寻找蓝海。
这也给我们指出了一条路。如果企业能够做到许多企业做不到的设备准时交付的话，就可以为客户带来非常大的投资回报，同时为自己带来更多的收入。
也就是说，通过解决客户的重大问题，寻找更大的赢，为利益相关者和企业自身带来不少于各自当下收益的双赢。
从这个例子我们也就可以得出结论，如果企业想要实现双赢，就要通过寻找更大的赢入手。
有人会问，如果是客户以外的其他利益相关者该怎么办？也是寻找更大的赢。不过这时候企业需要把注意力放在寻找并解决目前企业面临的深层问题上，因为往往是企业存在的一些深层问题导致企业陷入恶性循环，这个时候利润增长缓慢，不得不面临与利益相关者在一个受限的蛋糕上进行分配的窘境。当化解深层问题之后，与利益相关者的多赢局面也就自然而然出现了。
总结
实现企业的长期目标需要兼顾多方的利益相关者。企业应确保其经营方法不能因为自己的利益而牺牲利益相关者的利益，也不能因为利益相关者的利益而牺牲掉自己的利益。兼顾多方利益相关者的利益的实现方法也不是将总的利益折中分配，而是要通过寻找一个更大的赢来实现双赢或多赢。
最后，让我加入一张涵盖多个利益相关者的冲突图来结束本文。请管理者在思考自己的行动时候以此为参考。
