先天劣势和激烈竞争下的民营医疗机构在过去几年的日子并不好过。
文｜《中国企业家》记者 谭丽平
编辑｜米娜
头图来源｜受访者
几乎一半的工作时间，复星健康董事长陈玉卿都在外地出差。行程包括但不限于，去到集团控股、参股的50多家医院一线，和核心团队做沟通交流；考察潜在的投资项目，切身感受医疗流程和动线的设计合理性。往往，走进一家医院的卫生间，他就能估摸出这家医院的管理水平。
今年3月，他在上海外滩边上的卓尔荟诊所见到了古山登隆——亚洲公认的美容医疗先驱，也是日本自由之丘美容整形医院的创始人。这是他们时隔4年后再次相见，也是古山登隆在疫情后首次来到中国，二人商谈了自由之丘与卓尔荟诊所二度续约的合作细节。
自由之丘合作。（中间握手左为陈玉卿，右为古山登隆）来源：受访者
4年前，复星健康刚开始布局诊所业态，在上海和北京分别成立卓尔荟（上海卓瑞综合门诊部）、北京星宜诊所，意图打入国内高端医疗需求市场。因此在产品打造上煞费苦心，比如，卓尔荟位于寸土寸金的上海外滩，面积2800平方米，装修豪华，2019年与日本癌研有明医院和自由之丘医院合作后，成立了癌症早筛中心和美颜中心，计划全部邀请日本医生坐诊，旨在打造高端的全科医疗诊所。
然而，2019年底突如其来的疫情打乱了章法，众多民营医疗机构陷入生存危机，卓尔荟也不例外。受出入境政策影响，日本专家回到日本后难以返回中国，诊所战略面临重塑；客流下滑导致收入骤减，还要承担不菲的房租、水电、人员费用——犹如一场生死考验。
彼时，陈玉卿还同时管理着旗下控股的其他14家线下医疗机构（含检验所），压力值倍增。但在他看来，此时反而是一个“突围时刻”。“大家都停了，这时就看谁复苏得更快”，陈玉卿在接受《中国企业家》专访时谈到，复苏得快意味着自身的技术、口碑和实力过硬，而这与前期的布局、战略性的考量、资源的投入脱不开关系。
很快，卓尔荟抓住了机会，重新翻身，近3年业绩逆势增长，原计划2025年实现盈利的目标预计提前两年完成。
陈玉卿在复星体系内工作了13年，作为医疗老兵，他见证了行业民营医疗机构在需求和政策驱动下的高速发展，也经历了数次行业洗牌。
近期以来，因为北京长峰医院火灾事件，外界的主流目光也再次聚集到了民营医院的管理和经营问题上。不过，先天劣势和激烈竞争下的民营医疗机构在过去几年的日子并不好过。
我国卫生事业发展统计公报显示，2011年~2021年10年间，民营医院数量从8437家增长至24786家，占中国医院总量的比例从38.39%到67.72%。其中，2015年，民营医院数量首次超越公立医院。
尽管到2021年，民营医院在全国医院总诊疗人次中仅占比15.8％，依然难以撼动公立医院这头大象，但分布在大街小巷的民营机构起着重要的补充作用。
“投资大、投资期长、回报慢”，中国医院协会原副秘书长、广州艾力彼医院管理中心主任庄一强对《中国企业家》表示，相较于公立医院，民营医院在规模、人才、设备、患者资源等方面相对短板：一方面，民营医院规模相对较小、抗风险能力弱；另一方面，过去民营医院还是以消费医疗为主，主治一些轻症，也因此在过去3年中受到了一些严重打击。
长峰火灾事件带来的又一次舆情“炙烤”，让民营医疗机构的处境更加艰难。不过，陈玉卿认为，从更长远的视角，战略性的思考和现实管理问题的研究，是时时要去思考、去做的一件事，外部环境的变化与否与此没有太必然的逻辑关系，但是战略需要根据行业、政策、经济的变化进行适当调整与修正。
复星健康董事长陈玉卿。来源：受访者
“医疗服务行业回归‘严肃医疗’本质，这是医疗机构持续面向未来的动力。”陈玉卿说。
与自由之丘续约当天，卓尔荟诊所单日营业额创下历史新高，在陈玉卿看来，这是行业逐步复苏的信号。
“这地方起码得亏5年”
最初被猎头带到卓尔荟时，秦如洁医生首先就被诊所所在的地段和奢华的装修惊到了，她暗自揣摩着需要多长时间回本，心想：“这地方起码得亏5年吧。”
秦如洁医生是上海卓尔荟诊所的CEO兼首席医疗官。2020年7月加入卓尔荟后，完整经历了诊所建章建制、组建团队、建立特色科室的全过程，也亲身感受了卓尔荟在疫情三年的艰难。
在民营医疗机构当管理者之前，秦如洁医生在体制内上海一家公立医疗机构工作，医院无需担忧病人的来源，也有足够的政府拨款。秦医生一直是重点培养对象，多次被派送出去进修、挂职，日子过得顺风顺水。但过于安逸的“一眼看到头的人生”并不是秦医生的追求。从日本自费读博回来后，2020年7月她选择辞掉“铁饭碗”加入了具有日本医疗背景的卓尔荟。
而当时，卓尔荟距离2019年底疫情停诊后重新开业刚刚2个月，日本专家因为出入境政策无法返回中国。重新招募国内医务人员后，又面对更艰难的处境：病人从哪里来？2020年一整年，秦如洁都在焦虑中摸索。
医疗方面的具体工作她凭借过去的经历能够熟练上手，最大的挑战来源于：公立医院与民营机构的运营有较大区别。
以科室组建为例，除了医疗部是“第一大部”，民营机构还会设有品牌部、市场部、营销部，这是民营医疗机构独有的科室，也就是说，需要通过自己的服务和品牌的产品力获客。
此外，秦如洁发现，所在诊所每个科室还设有专门的科室运营：一方面负责内部运营的流畅，包括推出新的医疗服务产品、负责科室内部人员及流程的把控；另一方面需要与前端的市场和营销部门做对接，以获得更多优质病人。
简言之，在公立医院，她不需担心有没有客源，但卓尔荟是一个新品牌，位于上海外滩附近一栋写字楼的六楼，且没有任何品牌外露，如何“自求活路”？
占地约2800平方米的卓尔荟，一年光租金和物业就费用不菲，再加上60多位员工的人工支出，秦如洁背负着沉重的经营压力。入职当年，卓尔荟诊所的营收还不够当年的房租。
来源：受访者
拥有类似困扰的还有盛蓓，她是复星健康旗下北京星宜诊所的总经理。星宜诊所是一个全科综合的医疗中心，目前有30多个科室，占地6000平方米，员工70人左右。盛蓓则在非公医疗体系从业近20年，是“国内较早一批做高端诊所的人”，她是在2019年加入星宜，从零开始做高端诊所。
她的挑战来自于多方面：首先，就高端诊所这一业态而言，北上广一线城市已经有大批的竞争者；其次，想要找到专业且成熟的人才，尤其是高端医疗的人才，并不容易；此外，北京每个区对于诊所设置的规则要求不同，必须熟悉不同区属的不同规定和要求。
对此，陈玉卿给她们的战略指导是“补位”，“民营医疗与公立医院并未构成直面竞争，而民营医疗存在的价值，是去弥补和替代大量公立医院做不到的地方。”
此外一点是坚定“高端”。陈玉卿在两家诊所的经营战略层面进行了调整：以医疗服务品质为核心，打造高净值客户的健康管家形象，耐心打磨所有的医疗服务产品。
盛蓓也认为，尽管一线城市竞争激烈，但正好证明北京是有一定市场需求的。从2005年开始，盛蓓就开始做高端医疗，她观察到，最初的高端诊所是由外资设立，服务的客户主要面向外企员工、海归等——当时外国人看病最大的问题是语言，为此这些高端诊所会招聘双语医生、双语护士，因此一些外资想把国际化诊所直接复制到国内。但走着走着，就会发现，直接复制的路子一定会水土不服，症结在于“国内所有高端医疗的核心客户群一定是中国中产”。
而撬动中国中产从公立医院到高端诊所的钥匙，就是“为患者的需求倒推一切的东西”。盛蓓解释，无论是产品、服务，还是线上线下的联动，都要真真正正做到从患者的角度出发，甚至去定制，“这也是未来我们能够做到的最具竞争力的一个点”。
她观察到，国人的高端医疗需求在近几年有快速的提升。同时，公立医院的特需部、国际部也在不断壮大，“好服务”已不能成为民营与公立医院的一个区分标准，这已经是“民营医疗的最低门槛了”。
“危”便是机
在采访中，盛蓓和秦如洁都提到理想的高端诊所的定位画像——成为国外“家庭医生”的角色。
盛蓓以国内外患者看诊习惯举例，国外患者去看诊，一般会对医生说，“我咳嗽了三天”，之后就全权交给医生安排后续的检查，由医生把控所有的疾病和症状、需求；国内去看诊，病人在看病之前已经是“半个专家”，会非常详细地介绍症状，指明看什么专家。盛蓓认为，应该“专业的人做专业的事”“我们存在的意义就是去帮患者做最好的选择和推荐最好的方案”。
“人有两种最平常的需求：一是小毛病和慢病；一是对健康和高质量生活标准的需求。这两点恰恰是在诊所中最容易解决的。”盛蓓说。
实现的方式就是抓住所有机会，寻找补位的可能性，让消费者在服务中发掘民营医疗的价值。
为蹚出一条路，2020年，秦如洁曾去很多民营医疗机构学习，她发现，公立医院的打法主要体现在学科建设上的高低，但不同的民营医院在不同历史阶段的实际运营方式都不大相同。
迷茫的持续了一段时间，直到名医胡大一给秦如洁指了条路。2020年9月，“胡大一名医工作室”在上海成立，他向秦如洁提到了一个宗旨：“一切为了患者”，两个要点：不过度医疗；大力做商保，不抢医保的口粮。
之后，秦如洁进一步提高了诊所医疗水平和服务品质的要求。
转机出现在2021年9月，诊所拿到了上海黄浦区HPV疫苗的接种资质。接种疫苗并非一项技术活，重点在诊所提供的增值服务，“首先接种流程全程有摄像头监控，其次任何时候有需求旁边都会有服务人员，并提供零食点心，让患者感觉服务很温馨。也借此机会，让大家认识了我们的地段、环境和服务。”秦如洁说。
2021年第四季度，诊所业绩迎来一个小高峰。良好的态势维持到了2022年第一季度。但很快，3月底诊所就因封城而停诊了。
在集团的支持下，卓尔荟不收挂号费、咨询费，并承担了当时高昂的运输成本。彼时，一位医生、两位护士长期驻扎在诊所，为患者开药；团队成员每天线上线下运作，给有需要的患者送药。那段时间，诊所每天都面临大额亏损。
然而在6月开诊后，卓尔荟业绩出乎意料地出现了爆发式增长——前来看诊的很多患者正是在封城期间得到帮助的老百姓。
到了2022年12月，国内又迎来了首轮感染潮，已经“身经百战”的秦如洁在第一时间做出了应对措施：首先，规划好了接诊预案和应急预案；其次，每天学习各大专家更新的最新治疗方案，迅速做好药品储备和物资储备。
两次危机中的迅速补位，使得卓尔荟在客户中口碑相传，秦如洁说，“目前卓尔荟的客户主要来自于‘老带新’。”
这个期间，盛蓓也顺势“科普”了一把家庭医生。当时，北京星宜诊所最忙的就是全科医生，来自四面八方的电话，问吃什么药、有基础病怎么吃。“起初大家对于家庭医生的认知不够，认为不就是打个电话的事？但每个人症状不一样，这时大家都恨不得家里住着一位家庭医生了。”
来源：受访者
盛蓓也认为最大化解决患者需求的机构才是好的医疗机构，“如果民营医疗想做好，一定要做出差异化……不是高价格就叫高端医疗，高端医疗的价格是一个水到渠成的事情，一定要有高质量和优质服务的感受。”
背靠“大树”好乘凉
2023年第一季度，在诊所生意相对淡季的时候，卓尔荟已经做到数千万级别的营收，按照计划完成了今年总营收目标的四分之一；盛蓓则在去年已经用超亿元的年度总营收，成为高端诊所界的头部品牌。
而作为两家高端诊所运营的背后“大树”，复星健康目前旗下共有18家控股医疗机构（含检验所），对旗下医疗机构的支持不仅体现在资金上，也体现在生态的赋能上，复星有药品、器械、医生、精准用户、互联网业务、保险产品等，都为线下医院做增量，延长患者的服务周期。
在具体运营上，卓尔荟和星宜诊所也有“规定动作”和“自选动作”。比如，管理体系中重要的部分，包括财务和人事都由集团统管，医疗质量控制、合规方面也有相应的管理体系，具体的日常运营则是自选动作。
陈玉卿认为，“从集团化运营的管理角度来讲的话，我们在成立之初有了第一家医疗机构之后，整体的运营管理部就成立了，经过10多年的打磨，已经形成了成熟的管理体系，包括学科如何建设、等级评审如何去布局，质量如何管理、安全管理等。”
集团化也是当前民营医疗的一个重要发展主题。在庄一强看来，后疫情社会办医的发展趋势，要活得好必须从单体走向集团化。集团化就涉及到复制的问题：一种是可标准化的复制，技术比较单一；另一种是非标准化复制，譬如综合型医院，要复制起来复杂且很难，但这也是其壁垒所在。
根据庄一强的观察，2018年以来，涌入民营医疗的社会资本已经进入冷静期，因此，“民营医疗机构还是要回归到医院的本质——长周期，稳定回报”。庄一强表示，2016年到2018年之间，曾是民营医院“狂飙猛进”的阶段，并购案例频频发生。彼时，甚至不乏跨行业的玩家也开始通过投资医疗服务炒概念。这种苗头自2014年开始出现，2018年之后开始减少，目前已经大幅减少了。如今他依然长期看好民营医疗的补位作用。
开源证券分析师蔡明子在研报中分析指出，随着公立医疗体系下沉，优质医疗资源在基层中逐步普及，中小型民营医院若没有特色医疗服务、强大医生资源进行支持，其生存空间较容易被挤压。但优质民营医院若能凭借其长期建立的品牌力、强大医生团队、精细化管理能力、差异化服务项目等核心竞争力，跟上公立医院高质量发展的节奏，与公立医院形成协同，便能在改革变迁之际得以立足。
今年，复星健康高端诊所业务正式进军广东，秦如洁则计划花更多的精力在邀请专家讲座上，她希望通过行业大咖的学术讨论，吸引更多的精准客户；盛蓓则计划将使用率不高的3000平米用地进行调整，从而节省硬成本，同时，也将根据患者的新需求开启新产品、新科目。比如，现在患者赴海外就医的需求增加了，海外转诊或许是今年的一个重要项目。
