推广 热搜: 郝金玉  石勇  侯计香  张文泉  振兴小镇  戎子酒庄  吴沪先  ___  河南省晋商会  冯南垣 

如何避免感情用事、偏离认知导致的行为失常

   发布时间:2017-01-14 15:31     来源:企业管理杂志    作者:项保华    浏览:664    
核心提示:情绪感觉柏拉图说过,人的行为好比一辆马车,它由两匹马拉着,其中一匹代表理智,另一匹就是情感。现在,人们更倾向于认为,理智是一匹小马驹,情感则是一匹高头大马,一旦情感触发并失去控制, 人类就可能因疯狂而完全丧失理智。这意味着,决策一旦趋于情绪化,即时的感觉将接管大脑的思维,主导着人们的行动,理性、直觉都
中国晋商俱乐部致力于建设服务创新型商业化晋商生态 | 主办全球晋商年度峰会“晋商年会”与“晋商国际论坛”

情绪感觉

柏拉图说过,人的行为好比一辆马车,它由两匹马拉着,其中一匹代表理智,另一匹就是情感。现在,人们更倾向于认为,理智是一匹小马驹,情感则是一匹高头大马,一旦情感触发并失去控制, 人类就可能因疯狂而完全丧失理智。

    这意味着,决策一旦趋于情绪化,即时的感觉将接管大脑的思维,主导着人们的行动,理性、直觉都会失去作用。此时,对上感觉,一切都好说,对不上感觉,一切免谈。歪曲事实,自欺欺人, 一意孤行,蛮不讲理,都可能发生。

一般地,极端的即兴情绪,作为无意识的本能响应,直接作用于人的行为,不受理性思维支配;认知相关的情绪,通过有意识的理性唤起,先作用于态度,再影响到行为。实际决策,偏本能或偏理性,取决于情感反应的强烈程度。

一般情况下,情感与认知相互协调,共同指导着人们的决策行为。对于一些特别情境的情感反应,会偏离认知评估,并在无意识中使人们行为失常。例如,极度恐惧、紧张,会让人大脑停转;特 别好玩、开心,会让人忘了潜在危险。

情感反应具有生理基础,会在下意识中产生。短期看,受各种情境因素的影响,人们易表现出情绪化行为,诸如出现群体非理性等。长期看,基于生存进化考虑,人们的行为必须回到受认知评估影响的理性轨道,否则就易被淘汰。

许多决策,一旦考虑了情感因素,对于事实真相的解释,可能就会发生变化。例如,在组织中,决定要不要做一件事情,如果不知道领导的偏好,贸然行动就易好心办坏事。若领导不愿授权,喜欢听汇报,仅仅自作主张,就会惹人恼。

情感唤起,通常遵循的不是理性的逻辑。例如,由“爱屋及乌, 恨事及人”可知,情感会产生关联影响,人们不喜欢听坏消息,无意中也会讨厌向其报告坏消息的人。而理性考虑,坏消息就如预警信息,有助于提醒组织提前做准备。

有人说,人生易犯两大错误:该用理性时,却用了情绪;该用感性时,却用了逻辑。规避这样的错误,难在“该”字怎么解?评判该不该,本身就带有主观性。依据事实真相做决策,若是情绪感觉不对劲,是修炼情感?还是曲解事实?

对于重要的决策,领导者自身行为的修炼,既需要矫正“陋习”, 这就是防止无意识中因为“忍不住”,做了理性上认为不该做的事; 也需要调整“懈怠”,这就是解决无意识中因为“太拖拉”,结果耽误了理性上认为该做的事。

现实中,该做的做了,不该做的没做,属于理想的决策状况,也正是决策者所希望的。克服人们有意或无意中存在的决策“陋习”与“懈怠”,首先需要洞见,能提前洞察或预见可能发生的情况,然后才有可能采取矫正或调整措施。

内心纠结

人之行为受理性影响,更受情感作用,一旦事关公平、面子等就易唤起情绪。无论贫富贵贱,情感冲动未搞定,就可能失控发飙: 穷困者被逼急,一哭二闹三上吊,甚或舍命讨公道;权贵者若惹急, 烧钱互撕为争气,甚或买凶求搞定。

    收入分配公平性

对于人际公平的感觉,主要源自个人关于自我及他人“得”“失” 关系的一种评判,会因参照对象、归因态度的不同,可能产生羡慕、嫉妒、不满等细微差别,而当人们感受到自己的付出与回报不匹配时,其内心就会涌起不平情绪。

古人语:“不患寡而患不均。”有句广告词说的是:“大家好才是真的好!”问题在于,对于公平性的评价,其本身带有主观性。现实中,除了少数心态特别好的人,会觉得自己获得的待遇过高,大多数人都觉得自己获得的待遇过低。

对于有机系统来说,成功有赖于众人的通力合作,而失败或因某个或某些环节出问题。这意味着,成功有回报可分配,但很难分解到人;失败有明确责任人,但失责者似乎担不起。如此看,成功、失败,苦劳、功劳,报酬挂钩,难!

收入分配公平,不仅涉及不同行业比较,如垄断与非垄断企业之间;还涉及组织内部人员之间的比较,如组织中能够影响与决定薪酬的“圈内人”,其收入水平相对高于被分配的“圈外人”。这 后一种分配不公,或更易引发情绪。

即使是完全竞争的市场,也仅能解决企业外部的公平竞争,优胜劣汰,必须满足顾客需求,凭效率活下去的问题,却解决不了生存竞争、赢者通吃后,组织内部可能存在的收入分配悬殊,“圈内人”对“圈外人”的利益挤榨问题。

CEO及高管薪酬

关于收入分配的公平性,最富争议的是CEO及高管的薪酬问题。现实中,CEO及其高管薪酬的确定受市场供求、职业风险、岗位责任、同业比较等众因素的影响,在我国还需考虑行业是垄断性 还是竞争性,存在着跨企业的不可比性。

决定CEO薪酬的关键在于,需明确:确定薪酬的挂钩基准、比例结构、权重系数、加总公式等,应遵循哪些原则?特别是,如此确定的CEO薪酬水平,相对于管理团队、内部员工、同类企业等的水准,以及长短期分布怎样才更合理?

实际上,CEO薪酬的确定,受机遇、行业、竞争、个性、团队、惯例、习俗等众多因素的影响,似乎并不存在统一的结论。另外,对于如何处理“长短期、上下游、跨职能”的分配关系,理论上及实践中,都尚无公认的解决方案。

从本质上看,收入分配的决定,是各方面力量博弈的结果。CEO及其团队薪酬的确定,受市场供求各方力量对比的影响。正如欲望无限、贪得无厌,多源自高管的本能情感反应一样,收入分配问题 也会引发普罗大众的本能情感反应。

无论政府或市场或企业,都是人在其中运行,一旦权力太过集中,缺少制约,人性使然,均易腐败!例如,美国许多大公司,盈利时高管收入畸高,危机时由政府出钱救助。政府管公平,市场管效率,听起来不错,难在如何具体操作。

考虑到相对强势的CEO及高管团队,很少会主动给自己限薪。一些西方国家政府曾强制要求信息透明,希望公众监督限薪,结果事与愿违。透明,引竞相攀比,向高薪推进;限薪,致股票期权等变相收入大增长。限薪仍在路上......

公平与可持续性

收入分配的过度不合理,不仅引发社会公平的情感反应,还会导致市场需求的扭曲,使得经济的长期运行不可持续。伴随经济不断发展,贫富悬殊加剧,一方面,富人想更富,投资机会稀少;另 一方面,穷人愁温饱,市场需求不足。

举个简单的例子,假设整个经济产出1100万,共11人参与创造,结果的收入分配:1人富,独得1090 万,其余10人穷,各得1万。如此一来,即使富者有钱想投资,市场上穷者的购买力也难支撑,经济自然无法实现良性循环。

上例中,若按平均看,人均收入100万,大众的收入因此被提高,最富者仅为平均的10.9倍,似乎分配很公平。若按收入的中值1万看,最富者为中值的1090倍,分配极不公。政府若真想限薪,宜参照收入的中值定最高限薪倍数。

人们原以为,自由市场,公平竞争,可导致社会公正。实际却发现,经济竞争天生不公平,受弱肉强食生存法则主导,会使社会发展远离公正。例如,在全球经济发展的今天,仍存在类似“朱门酒肉臭,路有冻死骨”现象,就是明证。

莫什·阿德勒在其《我们的生活为何艰难:普通人的经济学》书中指出,金钱的边际分析,取代了古典的人际道德;社会财富的分享与使用,反映的是购买能力面前的人人平等,而非幸福生活权利的人人平等,结果使社会公正失衡。

为此,该书认为,需要利用立法来制约市场强势方的巧取豪夺。比如,可以规定:任一公司中最高薪与最低薪比例的上限,提高最低工资标准,并将最低工资标准与工资中值挂钩,从而使得最低工资能够真正起到养活家人的作用。

面子与承诺升级

关于为人、处事与情感,网上有这样一种说法:“头等人,有本事,没脾气;二等人,有本事,有脾气;末等人,没本事,大脾气。”“做人有三碗面最难吃:人面、场面、情面。”在这里,脾气或因人际公平,三碗面则涉及面子心理。

人在社会,生存、自尊等,无意中会讲面子。有面子,让人感觉良好;没面子,让人感觉不爽。基于决策情感的考量,许多原本看来完全不符合费用效益的项目,若顾及形象、气派、符号等面子因素的无形作用,似乎就易理解了。

无意识中,人们重视“面子”会甚于“内里”,毕竟面子容易看到,内里很难察觉。面子上花钱大方,内里上消费节俭,这方面的情况,在我国尤为突出。各类不惜血本的形象工程,各种夸耀性的名品消费,就是其中的典型例子。

对于面子得失,人们有着不对称的情感,乐做挣面子的决策, 回避丢面子的选择。受此无形影响,事情总是“进入容易退出难”。 因为进入往往代表着成功,有面子,很容易下决心;而退出则意味着挫败,丢面子,总让人心有不甘。

就项目而言,一旦亲自决策,投入时间、金钱、努力,则无论后续进展顺逆,前景好坏是否有变,无意间都会更倾向追加投入,即存在着所谓的“承诺升级”现象。在工作,甚至生活习性方面, 人们似乎也有点“沾上容易去除难”!

    在原有基础上加码推进的“承诺升级”倾向,看起来似乎与赌徒的心态无异,一旦项目前景不好,需要及时投身时,可能会让人无意中深陷其中。此类情形,随处可见,各类组织机构、名胜景点, 甚至个人家用器具,都是易增难减。

在企业决策中,自己所投项目,若过去亏损,会希望通过努力扳回;若过去盈利,会希望争取更大收益。如果做不到这一点,决策者可能会责怪具体实施者不力,而无视项目本身不行这一事实,觉得只需换人,就可换来项目成功。

走出承诺升级怪圈,最好的做法或许是,对决策者本身进行轮换,以消除面子得失的情感影响。相对于项目的初始决策者来说,在决定退出时,接手者通常不会有丢失面子的顾虑,较少遭遇情感割舍困惑,更易突破此前的思维定势。

换人有助于消除承诺升级,做出有计划的放弃,但也会因无须对失败负责,无意中“崽卖爷田心不疼”。所以,决策的关键在于,遵循客观理性的决策流程,以减少情感的负面影响,弄清决定项目成败的影响因素,从而做到进退有度。

情感得失与拖延

面子得失的考量,无形中会影响企业的危机应对。例如,当企业的产品出现问题时,及时召回?还是能拖则拖?尽管从长期看,及时召回更有利于维护企业的品牌声誉;但从短期看,决定直接召回的代价,要比采取其他措施高得多。

迅速采取行动,马上召回问题产品,当下就需要付出成本,还会让人很失面子,这在无意识中是人们不愿面对的。因此,现实中,许多企业应对这样局面,总是倾向于能缓则缓,这就是尽量将损失与痛苦延迟,直到实在无法回避。

有问题,不积极应对,采取被动的缓与拖,并不能真正有效地解决问题,更有可能错过最佳时机,结果使问题变得更为严重,甚至引发不可挽回的后果。但人们还是多存侥幸心理,毕竟未来充满变数,缓与拖,有时真有效也未可知。   

挑战与情感自控

人有天使与魔鬼两重性,其中难在情感自控,这是决策修炼的最大挑战所在。许多事,作为旁观者,冷静理性可以想得很清楚, 而一旦成为当事者,无意中激情冲动,就根本淡定不了。难怪有人说,大道理人人都懂,小情绪却难自控。

人生就活在感觉中,若小情绪一直难自控,就可能累积出大爆发。由此看来,对于决策所涉及的情绪感觉,为使其能够发挥正常影响,必须在平常做事过程中,加强修炼,以达成即使面临紧急挑战,也能自如应对,而不致成为决策障碍。

从理性自控的角度看,应对情理冲突的挑战,首先,要识别出哪些是理性上认为不该做,实际上有意无意地做了的,哪些是理性上认为该做的,实际上有意无意地没做的。前者可称陋习难忍,后者可称懈怠拖拉。然后才是对策修炼。

陋习与懈怠的产生,多有情感因素的影响。例如,理性上认为不该做的事,会因内在本能冲动或受到外在诱惑,情感上忍不住,结果就做了;理性上认为该做的事,会因内在本能抗拒或受到外在干扰,情感上太拖拉,结果没有做。

为了规避冲动与诱惑,矫正情感上忍不住的陋习,可运用正面情绪的力量,减少对理性意志力的依赖。例如,理性表述的“不该做......”,若变成感性的“‘我很想’看看能否‘做到’绝不做不该做的......”或可化情理冲突为相互协同。

类似地,为了克服抗拒与干扰,调整情感上太拖拉的懈怠,可将理性的“要我做”转换成感性的“我要做”,也可实现理性与情感的协同。如此更多地运用情感本能,先改变态度,再改变行为,通过不断强化,就易养成新的习惯。

 

投诉邮箱:tougao@shanxishangren.com
 
更多>同类晋商资讯

鹏飞集团·郑鹏【中国晋商俱乐部名誉主席】 振东制药·李安平【中国晋商俱乐部荣誉理事长】 潞宝集团·韩长安【中国晋商俱乐部常务理事长】 聚义实业·王殿辉【中国晋商俱乐部常务理事长】 振兴小镇·牛扎根【中国晋商俱乐部常务理事长】 融德创世·郝金玉【中国晋商俱乐部常务理事长】
理事会企业动态
最新活动动态
优秀晋商资讯
推荐图文
推荐晋商资讯
点击排行
网站首页  |  京ICP备13017153号 |  网站地图  |  联系方式