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晋商李彦宏2022年末直播总结:认清业务本质,才能找准大盘

   日期:2023-01-08     浏览:1315    评论:0    
核心提示:简单之约:谈机会谈挑战,新思考新要求时间川流不息,来到新的起点。几天前,在2022年的末尾,Robin和同学们相聚简单之约直播间,用一个小时的时间,和大家一起回顾2022、展望2023,回答同学们提出的问题。面对时刻处在变化中的大环境,Robin也真诚地分享了很多自己思考过和正在思考的内容。整场下来,干货满满,直播氛围虽
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简单之约:谈机会谈挑战,新思考新要求

时间川流不息,来到新的起点。几天前,在2022年的末尾,Robin和同学们相聚“简单之约”直播间,用一个小时的时间,和大家一起回顾2022、展望2023,回答同学们提出的问题。面对时刻处在变化中的大环境,Robin也真诚地分享了很多自己思考过和正在思考的内容。

整场下来,干货满满,直播氛围虽轻松,聊的内容却挺烧脑,知识密度很高,就像一堂宝贵的认知课,值得同学们多看回放,细读报道。相信学习之后,大家对新的一年怎么打,如何才能实现更好的成长,会有新的体悟。

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Part1回顾2022,展望2023

回顾2022

特殊的年份,难得的经历

珊珊:回顾2022年,我做了一张拼图。北京的同学一看就很熟悉,一张是12月初的西单,没有车、也没有人。一张是前天的国贸桥,车水马龙,非常漂亮。

Robin:2022年是大家非常想不到的一年。在我看来,这些都是人生经历。我活了50多岁,说实话也觉得2022年是一个特殊的年份,一生中有这么一种经历也挺难得。发生了没想到的事情,再想办法去应对,再进一步能够找到其中可以做得更好的地方,对于人的成长也是有好处的。

展望2023

想干事儿是中国人的特性

珊珊:再来看看对2023年的展望。也给大家看几张图,第一张是12月6号的中央政治局会议,第二张是12月15到16号的中央经济工作会议。一句话来概括会议内容,就是“明年是全力抓经济的一年”,第三张是总监群内分享过的一篇文章,讲的是有个人去了趟东南亚,看到那边有不少机会。在这种宏观形势下,Robin对宏观形势有怎样的判断,觉得可能有哪些新机会?

Robin:我其实非常推崇我们中华民族的文化。中国人是很想干事儿的,非常勤奋、努力。中央经常说我们的经济韧性十足,这其中有一个非常关键的因素,就是中国的民族文化就是“我想干事儿、想赚钱、想生活得更好,哪怕吃点苦”。一旦有机会,很多人真的会冲上去。

面对挑战,要抢机会、讲创新

珊珊:从整个宏观角度来说有很多机会,具体对于百度有没有哪些机会?

Robin:既有机会,也有挑战。更重要的是,我们还是要抢机会、讲创新。

增长从哪里来?从创新来,创新驱动增长。过去这几百年,不光是中国,整个世界的增长全部都是因为创新、因为效率的提升。百度这样的公司,还是依然非常看重技术投入和创新的,希望通过创新带动我们的增长。

把技术变成市场需要,就是属于百度的机会

Robin:过去这么多年,我们在人工智能技术上的投入,现在也逐步能看到各种各样的新机会。我们过去讲第一曲线、第二曲线、第三曲线,其实即使放到第一曲线这样一个比较成熟的业务来看,过去一年也仍然有很多新机会出来。

例子:AIGC。我们做了这么多年的AI之后,发现过去AI试图理解人、模仿人,现在AI可以生成内容。其实在这个领域,我们在过去很多年都有技术的积累。

产品也好,功能也好,怎样把技术转化成市场需要的东西,这就是属于百度的机会,我认为我们在准备度上是最好的。当然,我们对于市场的敏感度是不是最好的,这存疑。这需要我们更敏感,能更快、更准确地抓住到底用户和客户的需求在哪里,这方面我们还是有很多功课要做、很多课要补。

Part2多元问题,答疑解惑

Topic1谈要求

看到第三季度财报中也有明确提出“有效的降本增效带来了公司运营效率的提升”,感觉今年很多要求都放在了效率提升上。明年公司在运营效率上还会有什么样的导向?对员工来说,有什么要求?

Robin:我们更加注重技术的投入,更加注重第二增长曲线、第三增长曲线。我们在第二、第三增长曲线上的投入,不管是在百度收入中的占比、还是利润占比都可能更大一些,我们的研发强度、研发占整个收入的比例是比腾讯高的。我们信这个,虽然也觉得现在亏钱亏得很厉害,但相信未来它会有相应的回报。

重申商业本质,细究收入质量

Robin:在践行“降本增效”理念的过程中,我说一说我碰到的一些问题,以及一些自己没有想到的情况。

我在10月份总监会上也讲过,很多人对商业的本质理解是不深的。由于我们很多新业务都在亏钱,所以时间长了以后,大家觉得亏钱是理所应当的,不会去想这个业务是再过三年能赚钱、还是再过五年能赚钱、还是再过一百年也不会赚钱。

这些新业务在设置OKR的时候,最长的维度就是年度,年度OKR里写收入的增长目标是多少。可是这个收入是怎么来的,质量怎么样?这个问题,不要说普通的员工,即使是很高级别的管理者思考得也不多。我们的一个明星业务、一个高增长业务,仔细一看,自研产品只占收入的20%多,70%多的东西都是转售。那你跟贸易公司有什么区别呢?贸易也是从这儿买回来,从那儿卖出去。我们那么多人在做研发,一万多的工程师,研发投入占收入的20%多,跟我们业绩实际获得的效果却有这么大的反差,这个问题有多少人意识到了?有多少人意识到了其实这个收入质量不高?

毛利、运营利润、现金流是更有质量的信息

Robin:如果不看收入,应该看什么?上次总监会我讲过,比收入更加有质量的东西,实际上是grossprofit,不是毛利率,是毛利。

公司在大概二十年前,就有grossprofit的概念。我们早年做搜索业务,有一部分收入来自联盟,联盟的流量其实是买来的,挣的钱要和这些流量的伙伴来进行分成。所以不管是对整个公司的考核,还是对相应业务负责人的考核,我在说收入的时候,都叫做revenuenetofTAC(TrafficAcquisitionCost,流量获取成本)。因为你加上买量的成本算出来的收入,不能说明什么。把买流量的成本减去之后的收入,才更说明我们这个搜索业务的本质。

但是到后来做各种各样新业务的时候,大家慢慢忘了:为什么我要做这个新业务,为什么我一年要亏10亿、50亿去做这个东西。grossprofit是一个质量高的信息,比它质量更高的是operatingprofit,也就是你的运营利润是多少。你虽然有grossprofit,但是把你的研发和各种费用一减掉,可能还是亏的。短期说“亏是因为高速成长”是行的,但是长期来讲是不行的,从运营水平上也要能够有profit,这才是一个好的业务。这些标准,我们早期的搜索业务都是满足的。正是由于它太满足,以至于我们每一级的员工、每一级的管理者早就忘了这件事情。

珊珊:或许因为有些年互联网就是这样的,都亏,但是仍然可以被估出值。

Robin:要看到这背后为什么亏还能被估值——因为相信你有一天会赚。这些业务即便是在亏的时候,grossprofit也是很高的,之所以会亏,是因为花了好多钱去做广告、做研发,也就是业务的nature其实是非常高毛利的。比如像淘宝,不算净利,就看收入,它绝大多数的收入能够转化成它的毛利。由于大多数的互联网业务都是这种业务,所以我们早就忘了收入到底是什么意思,以及为什么要关注grossprofit、为什么要转成grossprofit。

其实operatingprofit也不是最后一步,最后一步是cashflow。即使账面上有这么多收入,但实际上那些钱没收回来,都是客户欠你的钱,过两天客户倒闭了或者赖账,那还是不行。很多toB公司不是没有profit,也不是没有operatingprofit,而是没有cashflow,没有现金流,最后资金断裂死掉了,这样的公司有很多。

“层层递减”不可取,提高站位看长期

Robin:我们对这套逻辑不熟悉,大家在那儿玩命地打,公司要GMV我就做GMV,公司要DAU我就做DAU,公司要收入我就想办法把流水变成收入。有时候我们对于业务的理解变成了“层层递减”。当我把这些理念去跟我们的VP、总监对齐的时候,他们也同意,但是当落到一个总监的OKR里头的时候,有些人的OKR里可能会有收入,有些可能连收入都不体现,OKR里只写时长需要增长到多少。这样当他再往下传递的时候,下一级就变成说“老板要的多少时长,其他的我们不管”。

我们这个公司可能有五级甚至六级,传到最基层、传到真正干活的一线员工的时候,他根本不理解“我为什么要干这个事”,或者他虽然理解了,但是不觉得“这东西跟我有什么关系”。这就导致大家越往下做,就越在做短期的事,做了很长时间后突然回头说“哦,有可能做错了,这不是我们想要的东西”,这是很糟糕的,尤其是当我们愿意花很多钱去投入的时候。高层愿意为长期的结果去投入,你今年不赚钱可以,三年不赚钱可以,五年不赚钱也OK,但我希望你七年之后赚钱。可实际上当我们在执行的时候,有人去看七年后的事情吗?

我希望我们每一级的人,尤其是当你想要往更高级别走的时候,你要站在一个更高的角度去思考这个问题。我们现在用的是OKR,但是一旦分解下去,大家就去看那些数,不管是O里的数,还是KR里的数。甚至有时不管O是什么,如果O里没数,就不看O只看KR,只去完成一个数,很多时候都变成了这样。但更多的时候,我们做事情除了满足所谓的OKR,也应该跳出这些数,去看一看我拿来的这个数,对于业务长期的成长、长期的健康性到底有没有用,是有正面作用还是有负面作用。

反复对齐,对抗惯性

珊珊:今年ACG、IDG的员工,其实是可以看到业务的负责人实际上是被要求了毛利的提升的。

Robin:对,这个话已经说了很多遍了,但是要把大家这种做事的惯性或者思维的惯性改过来,真的是不容易。我在会议室里,不知道对同一批人说过了多少遍,我说明年我不看收入了,就看毛利,但下次开会,他们又照样跟我说我们的收入是这样,别人的收入是那样,我们对比下来是怎样。

我每遇到一次这样的情况,就会再讲一遍,同一批人可能得讲个五六遍之后,这种惯性才能够改过来。你问他懂不懂这些道理,都懂,实际做,却是说“过去都是这么做的呀,所以我现在还这么做呀”。Humannature就是这样,“习惯了”。所以今天我们又花这么多力气在这对齐,讲一遍可能还不够,但总比不讲要强。

Topic2谈战略

Q3、“新十条”发布以后,百度上线了疫情指数,用信息流动对抗未知恐惧。京通小程序的上线,百度也是首发。这些贴合热点的迅速反应,体现了我们的社会责任。想问问Robin,在后疫情时代,百度怎样进一步体现责任和担当,还可以贡献哪方面的价值,什么是属于我们的机会?

让人们平等便捷地获取信息、找到所求,是一件了不起的事

珊珊:“新十条”发布后,像是每天的新增发病数字,卫健委发布的跟大家的切身感受完全对不上,而我们的疫情指数当时还是很管用的。

Robin:这种时候恰恰是百度能够发挥作用的时候。我那几天其实挺兴奋的,我们的数据、我们的服务能够让更多的人更及时地看到真相,获得他们在其他地方不能获得的信息,这是一件很伟大的事情。我们以前的使命也是这么说的,“让人们平等便捷地获取信息,找到所求”,这种作用在一个充满巨大不确定性的环境中,越发显得重要。

搜索其实是无数人用他们的行为,告诉我们现在的情况是什么样子。如果我们能够把这样的情况综合起来,并且呈现给每一个人,他就没有那么慌了——不是他的周边有多特殊,而是整个大环境就是这个样子。尤其当他看到一些预测,说到了多少天后趋势就会平静下来,那他就会觉得说,“我可能不需要囤一年的食物吧”。历史上出现过好多次这样的情形,在大家比较懵圈、不知道该怎么办、不知道下一步会发生什么的时候,我们尽量让大家获得及时准确的信息。

一般出现这种情况,对百度来说其实没什么钱赚,就是流量涨、收入降。但我觉得不光是我,每一个参与到这个工作的人、每一个百度人,都会觉得我们能在这个时候起到这样的作用,能够被别人所依赖,是一件很了不起的事情。

当别人很依赖你时,机会总会有的

Robin:当别人很依赖你的时候,机会总会有的。整个搜索业务这么多年,最本质的东西,就是当别人想知道什么是事实,当别人想知道对方说的是对还是错的时候,他来百度一下,他说“百度说的是这样的,所以我信”。

HCG的同学那些天也一直在做需求,当时面对的就是“需求太多,做不过来”,因为很多人在找药、找医生。但大家不管多忙多累,都在坚持工作,因为有太多人需要我们。这种感觉也挺好。

Q4、最近一段时间,AI领域也有很多进展,比如AI作画,AI对话(ChatGPT),AI写作……Robin怎么看待这些AI应用方向,百度未来又会在这些方向有什么规划或部署?

AI技术的产品化,很兴奋、有责任

Robin:很多人问过我这个问题,不光是周边同行业同领域的朋友,好多不同领域、跨界的人都在问我怎么看ChatGPT。我很高兴这么一个我们天天在琢磨的技术方向,能够引起这么大的舆论场,能够让这么多人关注,确实是挺不容易的。

无论是AIGC,还是ChatGPT,都是新东西,都是AI技术发展到一定地步后产生的新机会,虽然现在这个机会还不是那么清晰。技术能做到这一步了,但是它会变成什么样的产品,这个产品能满足什么样的需求,在这个链条上还有很多不确定性。所以一方面,我们很兴奋,另一方面,我们也觉得责任挺大的。作为一个公司、一个商业机构,我们有这么酷的技术,那我们能不能把它变成人人需要的产品?这一步其实才是最难的,也是最伟大、最能够产生影响力的。

四种类型的创新

Robin:我最近在看一些有创新的资料,它总结了四种类型的创新。

第一种是从左到右的创新。从科学、从基础理论开始推演,一步步变成技术,技术再变成产品,产品再推向市场。

第二种是从右到左的创新。产生了一个需求,再往回推,看能不能做一个demo、做一个产品;产品再往回推,看能不能实现这样的技术;技术再往回推,看技术背后的理论到底是什么,能不能实现这样的事情。

第三种是manufacturewiththeinnovation。也就是你生产的产品不断扩大制造规模的过程当中,自然而然产生出来的那些创新。我认为中国作为制造业大国,在这种创新上是有优势的,比如生产新品,比如说台积电,大家以前觉得是个代工,现在发现槛很高、不容易,这种创新就是生产制造带出来的创新。

第四种是机构式的创新。整个机构就是一个创新机器,它的目的或者说作用就是想尽一切办法去产生各种各样的创新。

在百度,这几类创新我们多多少少都沾点边。但是怎么真正产生出来大的创新,怎么让我们的机制能够更高效地产出创新,这是一个非常有意义的课题,也是我最近在琢磨研究的事。

AIGC商业化,虽难必做

珊珊:如果说AIGC,你对百度有什么期望的话,你是希望我们能够率先在商业化上摸索出来?

Robin:当然。创新不是说一个技术过去没有,真正的创新是说,这个过去没有的技术到底产生了什么样的社会影响,而这个影响一定得通过产品、通过商业化应用才能够产生,这一步其实是最难的,但也是我们必须要去做的事情。

Topic3谈导向

Q5、总监会讲到的“端到端优化”占篇幅挺多,但不太好懂。怎么理解这里的“端到端”?怎么定义“端”?落到具体业务上,怎么做是“真端到端”,怎么做是“假端到端”?

讲透“端到端”,平台化or纵向整合

Robin:这个概念确实比较难理解,因为它涉及到战略层面的思考和发展理念的问题。“端到端”并不是放之四海皆准的,有些公司就非常明确地说,“我就做平台,不做端到端,我更相信横向分工”。

其实,不光是在IT产业,我们看汽车产业,也是这样的。在汽车领域,早期的福特就是做端到端的,什么零件都做,只不过它是用流水线把效率提升了。最后颠覆福特的是一种横向的、精细化的分工。丰田就说,“很多东西我都不做,我都靠供应商,供应商去做汽车配件的话,会比我自己做成本更低、效率更高。”最终依靠这个颠覆了福特。在IT领域,苹果是在做明显的“端到端”,什么都做,所以它做出来的手机最高端、体验最好。而安卓的理念就完全不一样,他的理念就是:手机做不出来或者卖不出去都OK,我照样是一个非常成功的平台。

Robin:所以,当我们在讲“端到端”的时候,其实是在思考:从整个百度大的业务线条上来看,我们到底是走平台化道路,还是走纵向整合的道路。

规模足够大,“端到端”的效率才最高

Robin:我们要搞清楚,一定要有足够的规模,“端到端”才是效率最高的。如果你这个业务很小,其实不一定要做“端到端”,效率也不一定是最高的。

不管是针对MEG、ACG还是IDG的业务,大家在思考“端到端”的时候,一定要想:我能不能把规模做得足够大?在规模足够大的情况下,我们把芯片层、框架层、模型层和应用层串联起来之后,有意为这个东西做优化,最终达成效率的提升。如果我能够给每个客户节约50万,但需要的研发投入是5000万。这就意味着,如果客户数目小于100个,就不划算了,还不如不做这种“端到端”的优化。

要不要做“端到端”,就看是不是“真提效”

Robin:我以前也在不断地讲“创新的本质是提升效率”,如果你做的这个创新使得效率提升了,这才是好的创新。如果你做的事情让效率下降了,那就不叫创新,或者说不是好的创新。所以当大家把自己的具体业务和“端到端”结合起来看的时候,一定要具体问题具体分析,最终还是落在“创新的本质是效率提升”上,看是不是真的提升了效率。

对于很多其他公司来说,做平台是没错的,甚至对于百度某些业务来说,做平台也没错。因为对于他们来说,做“端到端”不是最高效的做法。

如果你做了这个判断,就想做个平台,认为做平台效率更高,能够为公司赚更多的钱,那也没问题。只是当我去分析我们最主要的几个业务,比如ACG云业务,从规模上讲,我们既不是NO.1,也不是NO.2。而NO.1的理念就是做平台,搭一个台子,让所有人来这儿唱戏就好了。如果我们也同样说:我就搭个台子,你们都来这儿唱戏。那人家凭什么都到你这儿来唱戏?但是我们可以做“端到端”优化——假如你做的是生物计算,你可以跟客户说来我们这儿得到的服务一定是最高效的、质量最好的、反应最快的;假如你是做自动驾驶的,你可以跟客户说把云放到我这儿,我这儿高精地图、仿真服务、昆仑芯片什么都有,你就应该来我这儿。

珊珊:也就是说,如果没那么多生态依赖你,你就不要觉得自己还能做一个平台。

Robin:是的,如果你做了半天,没有人给你付费,没有人愿意为你这个平台来开发产品、开发应用,那其实也不叫平台。还是需要好好想想我们能解决什么问题。但我一开始为什么说这个问题难呢,是因为它不是一概而论的,要好好思考手头的业务到底和这个理念契合在哪里。

Q6、Robin说要找准大盘、选择合适的指标,总监会上也强调有些没有利润的指标难以反应业务的实质。现在正在制定年度规划的时候,能不能指导一下怎么才能看到业务的实质,找准合适的大盘和指标?

认清业务本质,才能找准大盘

Robin:刚才回答的两个问题,无论是“创新就是效率的提升”,还是“端到端”,多多少少都跟这一题有关系。

刚才说创新效率是从收入到毛利、到纯利、到现金流,整个过程都是在帮助大家理解业务的本质是什么。而“端到端”是更进一步去分析你所做的这件事的本质是什么。当你看到本质以后,再去制定你的OKR、再去往里放“数”的时候,你才知道:为什么要放这个数,为什么看重这个数,用什么手段做到这个数就是做对了,用什么手段做到这个数就没做对。

每一个业务都不太一样,我们很难有一个统一的规则,所以这也需要发挥大家的分析、判断能力来做。但是我知道过去我们有很多做错的时候,我们放一个数在这儿,过了很长时间以后发现说“哎呀,这个数做对了没什么作用,并不能真正地达到我们当初想要达到的目的”,这时候就是对标错了大盘。比如,他要资源的时候总是说“我们要对标小红书,你看小红书一年要投多少广告费”,但是让他做一个小红书这样的东西,他又说“哎呀,小红书有一万人在做,我们只有一百人在做,所以我做不到那样子”。这是经常能见到的思维方式。

提升认知高度,做市场真正需要的技术

珊珊:第5、6两个问题和第1、2两个问题,实际上是跟业务或者说商业的本质有关联的,可能一线同学们不太接触这些东西,但是懂点总是好的。有很多高T的知识范畴实际也很窄,他们不了解这些,但了解一下也是有好处的。

Robin:你了解了,才能更加知道我们为什么要做这个事,甚至判断出我们该不该做这个事。不光是高T,所有做技术的人,都希望他做的技术能够产生影响力,他做的技术是市场真正需要的技术、是无数人依赖的技术,但是很多时候不管是出于个人能力的局限,还是体制机制的局限,导致我们这些技术同学做的事其实离市场很远,很多时候是自嗨,自以为做得很不错,“我发了顶会的论文,我申请了专利,我打了哪个榜”,但是过了一两年之后发现这东西没有被用,或者虽然表面上被用了,但当你去问这些业务同学“你愿意为这个技术付多少钱”,他会说“白用可以,让我出预算,我不愿意出”。

这种问题对于技术人员其实是很大的打击,他过了挺长时间才明白“我做的技术不是市场真正想要的技术”。这很糟糕,对公司是资源浪费,对这些同学是很大的时间和精力的浪费,如果我们早一点告诉他“你做的不行、做的不对,你得做成那样才是市场需要的”,那该多好。

我们经常看到有些人写周报用三种颜色,绿色是好消息,红色是坏消息,黑色是正常内容。有些人的周报永远是好消息,这儿又提升了多少,那儿又超过了谁谁谁,永远看不到我们哪些进展不符合预期。但是他负责的那些事儿,真的永远都是符合预期的吗?如果你不说哪些东西不符合预期,在哪儿遇到了困难,你的上级怎么帮你?反而你的上级都被你蒙住了,他以为你做得特别好,不需要任何帮助。有时候这些同学也不是“成心”,就是个认知问题,没有站在那个高度去看,所以我要把这些东西说出来,来帮助他站到那个高度上去。 

 

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