年底了，很多公司都在思考明年的组织架构和人事如何调整。越是经营困难，企业的组织架构和人事安排调整越频繁，企业更加注重利润核算，纷纷开始划小经营单元，搞事业部制组织或者阿米巴组织，希望能够走出困境。结果发现企业经营更加困难，企业经营陷入组织调整的怪圈，犹如不会游泳的人，总是抱怨游泳池，频繁换游泳池，最后还是不会游泳。
Part.1
组织架构应该如何调整？组织架构调整的基本逻辑是什么？
本篇文章将用华为为何不选择事业部制组织的案例，给大家分享组织阵型应该如何调整。
案例分析
1996年，人大教授建议华为搞事业部，任正非看了方案以后，认为华为不能搞事业部，因为事业部制会把华为的资源全部分散掉，无法组织起来打阵地战，而且华为规模不算太大，管理能力仅够支撑当时直线职能制的组织。
随着华为规模越来越大，管理难度越来越大，华为经历了2003年的IT泡沫洗礼后，公司开始逐渐重视利润的管理。
2005年华为请咨询公司做组织变革，顾问提交报告，建议使用美国通用电气的事业部制。每个事业部要在行业中做到第一第二，否则就撤掉。事业部按产品线实行功能封闭的运作，实现研产销一体化，独立核算利润，拥有自主决策权力。
其后，华为支付了顾问费，但咨询公司顾问撤出项目后，方案基本上被搁置，并未真正实行。因为任正非不赞成在华为设置事业部，事业部制会削弱华为大兵团作战的整体优势。
后来，华为业务和组织规模变得更大，干部普遍缺乏经营意识。2011年，华为又请了BCG（波士顿咨询公司）进行组织变革，BCG建议华为搞事业部，这次任正非没顶，实行了不到两年的事业部制组织，结果华为掉到沟里了，事业部制运作出现了严重的问题：
第一，所有事业部都拼命扩张，都向公司讲故事，要投资，要资源，这让华为急剧多元化，资源大大分散了。
第二，各事业部资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。而华为的技术有很强的共通性，都是电子信息通信领域技术，如果分散，会导致核心技术能力被大大削弱。
第三，华为的客户是统一的，都是面向有限的几个运营商，如果分开，则每个事业部都上门去联系客户，客户将不胜其扰，无所适从，且各个事业部之间还会冲突，损害华为总体利益。
任正非最终认定，华为不能设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共用统一的平台，如果设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，也把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。
在2014年，华为的组织结构又基本调回到2011年时的结构，而且还将所有研发归拢，成立产品与解决方案部门。所有研发都被归到一个大平台上，这样，产品线之间的重复开发问题解决了，技术共享优势发挥出来了。从此华为彻底放弃了事业部制的组织。
Part.2
华为隔壁的美的，就是实行事业部制，却非常成功。为什么美的可以实行事业部制，但华为不行呢？这就需要企业对事业部制的运作有本质的理解。
美的成功实行事业部制的关键因素
01
白色家电的技术演变比较缓慢，比如洗衣机就滚筒、波轮几种，技术投入上不像华为一样，需要组织大兵团对着一个方向拼命研究，并且各产品之间的技术共用性不是很强。
02
分成事业部更有利于扩张，各事业部之间因为产品不同，不是抢对方的客户，而是抢对手的客户。
03
美的客户群是to C的普通消费者，他们购买各种家电产品不需要考虑相互的影响，都是独立决策，不像to B的华为，要为客户提供完整解决方案，美的面向客户的界面无需统一。
归根结底，采不采用事业部这种架构，要看它对企业核心能力的影响，不能支撑形成核心能力的组织，企业是没有未来的。组织必须服从于战略，有利于业务发展，则可以采用，反之不行，这是组织阵型调整的底层逻辑。比如苹果公司依然采用传统的职能性组织，内部运作高效，也非常成功。
而华为采用的是矩阵型平台组织，任正非称为“拧麻花”组织，这种组织兼有事业部组织（关注利润）和职能型组织（关注效率）的两方面优点，才使得华为组织能够持续保持活力和战斗力，在全球攻城略地，所向披靡。
华为强大而高效的组织是如何运作的？蕴含着怎样的业务逻辑和经营智慧？
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