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程田青应邀为中北大学进行线上专题讲座

   日期:2022-10-31     来源:中德投资集团    浏览:1877    评论:0    
核心提示:2022年10月19日,应中北大学邀请,中德集团董事长程田青通过腾讯会议平台做了题为企业文化赋能中德集团发展的精彩分享。程田青:山西中德投资集团有限公司董事长★主要社会兼职:第十二届全国政协委员、山西省政协常委、世界晋商上海论坛组委会总指挥、山西省专精特新企业联合会主席,长治市人大代表、常委,中国金属结构协
晋商俱乐部合作方式

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2022年10月19日,应中北大学邀请,中德集团董事长程田青通过腾讯会议平台做了题为“企业文化赋能中德集团发展”的精彩分享。

程田青:山西中德投资集团有限公司董事长

★主要社会兼职:第十二届全国政协委员、山西省政协常委、世界晋商上海论坛组委会总指挥、山西省专精特新企业联合会主席,长治市人大代表、常委,中国金属结构协会窗委员会理事,中国塑料加工工业协会门窗委员会副会长、特聘专家,山西省塑料行业协会会长,中北大学客座教授。

★个人荣誉:多次荣获“山西省功勋企业家”、“长治市功勋企业家”、“五一劳动奖章获得者”、“中国特色社会主义事业建设者”、“全国民族团结进步模范个人”等荣誉称号,被授予“庆祝中华人民共和国成立70周年”纪念章、受国家民委邀请赴京参加庆祝中国共产党成立100周年系列活动,还是2008年北京奥运会火炬手、并多次受到党和国家领导人的亲切接见。

程田青授课内容摘要

企业文化赋能中德集团发展

各位老师、各位同学:

大家上午好!很高兴今天在这里与大家分享“企业文化”的话题。

习近平总书记在庆祝中国共产党成立95周年大会上,提出了四个自信即中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。

“没有文明的继承和发展,没有文化的弘扬和繁荣,就没有中国梦的实现”,“提高国家文化软实力,关系‘两个一百年’奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦的实现”。

作为一个企业,要想发展好,文化也非常重要。

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  学生线下听课现场

2020年我撰写过一篇文章《没有文化信仰的企业不过是乌合之众》,在文章的“导语”中写道:一个没有文化的民族是一个悲哀的民族,同样,一个没有文化的企业也是没有前途的企业。

文化决定成败,企业的战略再好,没有共同的文化信仰做支撑,一切都是徒劳。企业最终的胜利,一定是文化的胜利。

那么,什么是企业文化呢?

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

“文化”可以用四句话表达:根植于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、为他人着想的善良。刚才在解释什么是企业文化时,谈到了“使命、愿景”,我们中德的企业使命就是:做世界最好的门窗材料、造全球最优的塑料管道、创行业尖端的汽车部件、中德制造让生活更美好;我们的愿景:行业标杆、晋商楷模、民族典范、世界强企。企业要做强做大离不开企业文化建设,有文化塑造和建设的企业才能做强,才能走远。

下面,我从四个方面与大家交流分享:

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企业文化打造企业“软实力”

习近平总书记在党的二十大报告中明确提出“三个务必”,即“全党同志务必不忘初心、牢记使命,务必谦虚谨慎、艰苦奋斗,务必敢于斗争、善于斗争。

历史和现实都表明,一个没有艰苦奋斗精神的民族,难以自立自强,一个没有艰苦奋斗精神的国家,无从屹立于世,一个没有艰苦奋斗精神的企业,何以基业常青。

今天,我就从艰苦奋斗,来讲讲中德的历史。

我从初中毕业后就有一个梦想,想办一个企业。然而,钱不是自己好好的就装在口袋和存在银行里的,和绝大多数人一样,我一没有资金、二没有场地。同学们,你们马上就要走向社会,从每个企业家或者说大部分企业家过往的创业历史来看,没有谁一开始就有几个亿或几千万。我也是如此,那么,怎么办?

首先,解决场地问题。我想到了“借鸡下蛋”,租赁国营企业闲置的厂房。虽然那时租一个企业我还不敢想,但租一个厂房还是可以的,最后我把目光锁定在潞华集团拖拉机厂。

一开始,厂长要把整个车间都租给我,给我要10万元的租金。我对他说,我没有那么多钱,你给我“拉”半个过来。说实话,整个车间我也租不起,我对厂长说,就是这半个也要给个最低价,最后,通过反复协商,5万元租赁下了拖拉机厂一个车间的半个车间。

场地的问题解决了,新的问题又来了,企业运营所必备的设备购买,人员招聘等等问题更是需要有源源不断的资金支持,去哪弄这么多的钱呢?我想到了银行贷款。

人无远虑,必有近忧。其实,早在办厂之前,经营通达经销店的时候,我就有意识地把以前存在一家大型银行的积蓄,降低门槛存在了一家贷款更快的小银行里。从一开始的几千块,到后来的几十万,我成了这家银行的“大客户”,公司的一步步发展壮大,这家银行是看在眼里的。凭借多年来的良好信誉和信用社近10年的合作,在我有了自己办厂的想法,向这家银行提出贷款时,没有费太大的周折,就给我贷了100万。

借助这一笔贷款,我们购置了四条生产线,赊了60吨原材料,开始了艰难的创业。

中德成立塑钢型材公司时,长治市场上已经有6家具有一定规模的同类企业,竞争非常激烈。作为一个刚入行的企业,没市场没经验,要想在同类产品中脱颖而出,必须把产品吃透,要站在客户的角度上,体现在我们的产品设计上,运用核心技术,创新开发自己的产品,也就是“给消费者一个选择你的理由。”

遵循这样理念和原则,我们的产品在设计和制造的时候,始终坚持“新、特、异”理念。回到原点原则,回到本质,“给消费者一个选择你的理由”,就是让消费者得到什么?他为什么要用你的产品?比如,我们的卡槽式产品、塑胶共挤(双密封)产品就是一个典型的例子。

我们的国家专利产品塑胶共挤(双密封)产品,就是站在消费者的角度研发而成的。传统的塑钢型材产品是穿胶条,而我们是把型材材料和胶条共挤在一起,实现了一体化,这样下来,它的水密性、气密性、渗透性能就大大提高,让窗户更节能。不仅为塑钢门窗组装企业节省了组装工序和时间,而且降低了材料成本,大大提高了生产效率。

这就是我们开发产品的定位,永远把客户放在第一位,以客户的利益为中心设计的产品。

这项技术,填补了我省塑钢生产行业的一项空白,获得了国家专利。这在当时是一项非常了不起的技术进步。也因此产品,我们走出了山西,面向全国,跨出了国门,目前,我们已出口30多个国家,直到现在,我们塑胶共挤(双密封)产品技术还在发挥着优势。

同样,在品牌建设和营销上,我们也走出了自己的特色之路。

创业初期,我们企业的实力还比较弱。如何在品牌建设中赢得优势、赢得主动?我也想做点宣传广告来扩大企业知名度,可是,我没有更多的钱做太过高价的电视广告和报纸广告,于是,我就想到了价格成本较低的条幅,我在长治的大街小巷挂满了条幅,不过,即便这样,我心里还算着一笔账:挂一条条幅当时至少需要100来块钱,如果不去精准悬挂,数量太多,成本也很可观。

有一天,我开车去上班,走在路上,我观察到,有个小区的几栋楼正在施工,我灵机一动,心想,为什么不把条幅挂到工地上?工地上挂条幅,首先,给人的感觉是这个工地在用我们中德型材,其次,目标精准,成本低不说,宣传效果还好。于是,我回到公司开始布置工作。有人担心工地不让挂。怎么办呢?我想了想有了主意,把条幅的内容写成:“中德型材祝某某房地产再创优良工程!”这样一来,夸他“工程优良”,他高兴,我自己也受益,因为条幅上也有了我公司的“名字”。接下来,我就在长治所有的建筑工地都挂上中德的条幅,大大提高了中德的品牌影响力。

有一次,长治长钢复兴花园小区进行招标,我们也去参加投标。记得当时是在清华宾馆开标,长钢基建处的处长进来后就问我,程总啊,我们来到长治,怎么就像进入中德海洋一样,看见工地都挂着中德型材的标语。我回答说,处长,都用的是我们中德型材,肯定要挂中德条幅。当时,就这一点,在招标上也起了很大的作用,最终我们顺利中标。所以,企业的宣传就是用最少的钱办最大的事,也就是,在合适的地点,用合适的方式起到最大的效果。

在品牌宣传上,除了低价条幅宣传外,还有就是“门头广告”。我的用户街上组装厂的门店,也是很好的宣传体,我就把他的门头写成“中德型材某某店”,那个效果又出来了,大街上到处都是中德的门头。用小成本精准渗透,真正起到了四两拨千斤的广告效果,中德品牌从无到有获得了区域市场的初步认可。

20年来,我们始终把品牌建设摆到突出位置。其中,通过事件营销提高品牌知名度的例子也非常经典。

这里,我举两个事例: 一个是青藏铁路拉萨火车站工程项目,一个是北京奥运工程项目。这两个都是国家重点工程项目。

2006年,青藏铁路工程建设进入收尾阶段,开始对门窗用材料招标采购。了解到这个情况后,我对分管西藏市场的西北办事处经理说道,我们一定要想尽一切办法参与这项国家重点工程项目。在西北办事处经理的精心运作下,我们用自主研制的“抗紫外线高耐候型材”,一举中标拉萨、羊八井、当雄三个火车站项目,以及周围的武警一中队、武警总医院等建设项目,被西藏建设厅列为建设工程材料推荐产品。

中标书下达后,我带着省市记者直奔西藏,现场采访,密集发声,在全国造势,获得了市场极大的认可。

2008年北京奥运会筹备期间,所有企业都在“摩拳擦掌”想借助奥运会这一机会打响自己企业的品牌。我同样不能放过这个摆在面前的机会,当时我对北京办事处的经理说“奥运工程是国家重点工程,是将自己的品牌和形象展现给全世界的最好机会,必须有我们的声音,产品一定要打进去。但是你也不要有压力,哪怕只在奥运工程上安上一扇中德窗户就行。”随后在所有营销人员的努力下,我们顺利拿下了自行车场馆与击剑馆两个工程。我趁热打铁,带着媒体迅速奔赴施工单位采访,通过施工单位的声音向外界证明中德制造的水平与质量。随后引起各大媒体争相报道,全国各地组装厂店铺的门头统一悬挂条幅,在当时全国市场上引起了轰动。

这两个事件营销借势把中德品牌与青藏铁路与北京奥运这两件国人心中的“大事”绑在了一起,迅速提高了中德这一品牌在国内甚至世界的知名度与口碑,为我们后续打开国内市场、推向国际市场奠定了基础,产生了深远的影响。之后,中德型材被认定为“中国驰名商标”。两大事件营销后,我们中德的品牌突飞猛进。

市场营销讲究的是策略的针对性和反应的及时性。在这方面,我们又是如何运作的呢?首先我将太原作为向外拓展的第一步。太原是山西的省会,是山西省的政治经济文化中心,我只要占领了太原市场,就为我位列山西第一奠定了基础,我们现在是当之无愧,山西第一,全国第四。第二步就是郑州,得中原者得天下,占据郑州市场后,那一年,正好国家西部大开发,马上进军西安市场,向陕甘宁挺进,回过头来,我们又到了济南,济南是型材的发源地,这时,我们通过几年来的建设,在人力、物力、财力精力上有了很大的积蓄,产品逐步得到完善,产品技术有了极大的提高,然后进军石家庄,目标直指首都北京,通过石家庄叩开了进军北京的大门。从整体上讲,我们走的是农村包围城市的战略部署。

科学合理的战略规划,为中德的发展提供了强有力的支撑,我们先后中标了青藏铁路拉萨火车站和北京奥运工程等重点国家工程项目,产品畅销国内市场,并出口到美洲、欧洲、东南亚和非洲等30个国家和地区,形成了“走出山西、面向全国、跨出国门”的营销格局。

从2001年11月18日建厂至今,中德集团已走过了21年风雨历程。21年,从几十个人艰难创业,到如今2000多名员工在岗,从一家名不见经传的小企业发展成为拥有塑钢型材、塑料管道、铝型材、汽车轻量化零部件等四大产业,以及供应链金融服务业务。拥有六个研发技术中心,七个全资子公司和1个控股子公司的大型集团公司,20年,中德集团坚持走集团化发展之路,实现了从无到有、从弱到强的快速发展,创造了一年一个新台阶、一年一个新跨越的中德发展新速度。

企业的持续成长,离不开企业文化的坚实支撑。随着公司规模的不断壮大,公司的理论、文化也要进行不断的总结、提升、凝练。中德成立以来,我们先后几次对企业原有文化理念进行了完善和修改

2016年,我们再次将企业文化“自上而下、自下而上”进行了系统总结提升,在公司原有文化的框架下讨论提炼符合现阶段中德发展的企业文化,并成立了企业文化建设小组,全面发动、全员参与。为什么这样呢?因为企业文化不仅是董事长或企业家一个人的文化,也是全体员工的文化,要依靠员工的积极践行来实现最终目的。所以,一定要形成全员共有的意识,形成统一核心价值观下,百家齐鸣、百花齐放的局面。而讨论提炼的过程也是一次企业文化的灌输和贯彻。

比如,我们的文化理念“五多”,它是中德文化的灵魂,在社会上有着很深的影响。

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“五多”:即多学习、多观察、多思考、多实践、多总结。

多学习。“学习是人类进步的阶梯”这是高尔基说的;毛主席也说过,活到老,学到老;前通用电气(GE)CEO杰克·韦尔奇曾经说过:“你可以拒绝学习的机会,但是你的竞争对手不会”。我们今天各位同学在这里学习,就是为了提高自身能力,适应社会发展的需要。

我们中德发展到今天是第21个年头了,坚持每个礼拜天的早晨七点开始学习,学习到八点,21年来雷打不动,由原来几个人学习到现在的全国各地视频学习。只要是在学习范围之内的人,有事不能参加的,除了和主管领导请假之外,还必须和我请假。按说这么多的人,四川、上海这么多的机构,我怎么还来管请假这种小事?我就是要用我的威严强压下属学习,唯有学习他才能成长。

多观察。观察是认识事物的重要途径。我到我们的设备厂家去考察,他的办公室打扫的再干净,我都不觉为奇,我就看他的角角落落,我就看他的卫生间,如果他的卫生间、角落与办公室一样整洁,这家的设备我肯定敢用,为什么呢?因为他的管理思想、他的管理制度已形成了系统和体系,所以你用这家的设备是没有问题的。我们长治老百姓常说,扫地不扫旮旯,洗脸不洗鼻凹,不注重细节能行吗?

多思考。思考是哲学的本质。哲学就像老百姓说的,要想公道打个颠倒,也就是我们常说的换位思考、换向思考和换心思考。我们要告诉员工“大河没水小河干”,企业增效,员工增收,合作共赢,永续发展。换句话说,你做好本职工作,你在其岗位都能成为利益的制造者,而不是工作岗位上的麻烦制造者。为什么这样说呢?我们公司价值观是:企业增效,员工增收,合作共赢,永续发展。员工明白这个道理,才能懂得哪个好,哪个坏,哪个大,哪个小,哪个香,哪个臭,有了一定的分辨能力,才能做好本职工作。

多实践。实践是检验真理的唯一标准。

最后一个最最重要的是多总结。总结尤为重要。总结就是反省,反省你的人生、反省你的工作、反省你的一切的一切,你只有通过不断的反省、不断的提高、不断的完善,你才能有所建树。

在我们公司每个月都要开两个反省会。每月的7号,是经营分析会,说的是业务上的反省,10号开的自我反省会,说的是人的反省。在10号的自我反省会上,我们不鼓励相互批评,因为如果把握不住度,容易伤人。会上就是只说自己、反省自己,而且我带头反省。我要求我们领导干部真正成为一个自以为“非”的领导干部,绝对不能成为一个自以为“是”的领导干部。大家想,如果领导干部不会自我反省,久而久之,他就会越来越傲慢,一听批评就跳,老虎屁股摸不得。我们的总结反省会已坚持了二十年,已成为我们公司的特色文化。

现在我们公司已养成一个习惯,所有大的活动和重要工作项目结束后,即使再苦再累,都要先开反省会。

“五多”在我们企业发展和实际工作中起着举足轻重的作用。如果我们所有的领导干部都用“五多”法来工作,我们公司会出现一个好的局面,企业效益会大大提高。为什么呢?用“五多”法工作,正确的就多了,失误的就少了,经济效益也就提高了,就能实现我们企业的价值观:企业增效,员工增收,合作共赢,永续发展。

其实,每一次企业文化的讨论和提炼,都是一个不断修正、改进的过程。在这次企业文化修订和提炼的过程中,我首先明确了观点,你可以否定我们的“五多”文化理念,但你必须提出比“五多”更有说服力、更有价值的理念上来。在讨论过程中,不管是老人还是年轻人,大家对“五多”非常认可,有着一致的共识,但对我们的企业精神:“创新、高效、敬业、奉献”中的“奉献”提出异议,尤其是年轻人反对的居多,不提倡奉献。这一条提交到我们经营决策委员会决策时,我说到,敬业和奉献,尤其是奉献,是我们中华文化的优良传统,必须继承和发扬,这条不能改。比如,我们中华文化“一方有难,八方支援”,面对灾难,“中华文化”迸发出强大力量!大家众志成城,共担责任,才克服了一次又一次的困难,战胜不断出现的灾难。所以,“奉献”坚决不能丢去。

还有我们的文化理念“正己善为”,也是我们这次讨论、提炼的结果。我对我们企业文化建设小组的人说,我们的企业文化在做人上提的少,希望在这方面能够加以提炼,进行总结。我们公司的一位副总就提出了“正己善为”作为我们的经营哲学。

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正己善为,正是方正的正,己是自己的己,善是善良的善,为是为人民服务的为。你只有正己才能善为,只有己正才能为善。做事先做人。

同时,我又提出了“点点论”。它从一个浅显易懂又全新的角度阐释了成功的路径。拿破仑希尔说过,人与人之间没有太大的区别,只有积极的心态与消极的心态这一点点区别,但正是这一点点区别决定了20年后,两个人生活的巨大差异。“比别人早起一点点,比别人晚睡一点点,比别人在创新上再强一点点,比同行业的竞争对手快那么一点点,点点汇集起来就是巨大的能量,最后就能产生意想不到的效果。”

同样,对我来说,如果没有这“一点点”精神,不努力、不奋斗,不会有我的今天。

中德二十年的风雨之路积淀了较为深厚的文化底蕴。在文化的建设上,我们不断的改革创新,培育自己的企业文化,像两大主线、经营管理工作四大理念要诀等等,由于时间关系,我就不再一一叙述。我们的企业文化,在企业发展中起着十分重要的作用,得到了社会各界的高度认可。

2020年,我学习了一篇文章《第一性原理》,什么是“第一性原理”呢?第一性原理就是知识背后的元知识,规律背后的元规律。里面有一句话很深刻:花一秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定拥有截然不同的命运。比如,刚才我说的“点点论”,比别人早起一点点,比别人晚睡一点点,未必所有人都知道他的本质,凡是看清本质的人,他二十年后,一定会取得巨大的成就。

这篇文章里面的篇幅很大,里面有涉及到欧几里得的《几何原本》,有着最严密的论证逻辑,这种逻辑可以成为我们窥视世界的一把钥匙。美国前总统林肯,借用欧几里得的那句“和同一个量相等的两个量相等”,得出白人是人,黑人也是人,同是人的白人和黑人相等的观点,并把人人平等的观点当作建国的最核心基础。有瑞▪达利欧的《原则》,埃隆▪马斯克用物理学思维改变世界,吴春波教授:华为如何保持熵减,焕发组织活力,还有华为如何管理自我批评,熵增定律等等。这里,我重点说说熵增定律。

那么,什么是熵增现象呢?简单来说,任何事物发展到了极限,物极必反,好事就会变成坏事。比如,全球气候变暖,就会导致生态系统混乱,这是大的方面,小的方面,你自己的家,长时间不打扫的话,就没有秩序了,会很乱很脏。企业也是如此,发展到一定程度,就会产生熵增现象,你的制度、流程、人事工作一旦出现熵增现象,整个系统秩序就会紊乱,企业发展也会停滞,发生“熵增瘟疫”,企业要发展,我们就必须对抗熵增,进行“熵减”。

这套资料我可以说学习了整整两天,感触很深。学了后,也要求我们的领导班子学习。

刚开始,他们还有点抵触情绪,我们的一位高管对我说,董事长,我的业务都快把人忙死了,你还让我们看这些。我对他们说:磨刀不误砍柴功。你们没有时间学习,我不给你们做思想工作,我就命令你们去学习,要求所有的领导班子成员,一个星期必须看完,还要写出心得,在规定时间交到我这里来。而且要按“十有”(言之有己、言之有理、言之有信、言之有情、言之有约、言之有神、言之有趣、言之有据、言之有典、言之有用)去学习、写心得。结果,我们的一位高管,通过看“第一性原理”,鞭辟入里地分析总结出了我们中德发展的“三个八”年。

中德的三个八年

第一阶段:从2001年到2009年,为“原生态第一性原理”“无知运用”阶段;是中德发展的第一个“八年”,收入从0到7.6亿元,企业快速发展。这八年,我们整个经营团队真的是在一种“无知”、“第一性原理”的状态下经营,所有的问题导向直击问题的本质。公司的每一个成员,紧跟企业发展脚步,脚踏实地、刻苦钻研,努力做好本职工作。原生态“第一性原理”的无知运用,促进了企业的快速成长。

第二阶段:从2009年到2017年,是中德发展的第二个“八年”,为“第一性原理”偏离运用阶段。收入从7.6亿到9.6亿,企业徘徊不前,任凭怎么努力也突破不了十个亿。这是为什么呢?出现了人事熵增现象。于是,我就开始着手“组织盘点”,梳理冗余人员,换句话说就是“拿人”,把与我们价值观不同的人从重要岗位上拿掉,待遇不变,放在不重要的岗位上,腾开岗位,让有能力、想干事、干成事的人,对中德文化认可、认同的人来干,集团公司领导扁平化来兼任子公司总经理。这样调整以后,规避了“政令不出中南海”现象的发生。

通过第二个八年,对抗熵增,进行人事的“熵减”后,第三个八年不到,从2017年到2021年,短短4年时间,我们集团的几个子公司,四川公司、上海中京融通等单位,经营业绩就突破了20个亿。

所以,第一性原理很值得研读。

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企业文化筑牢企业“硬实力”

当前,市场形势严峻,压力巨大。为积极应对市场下行严峻形势,我们用“两选三新”筑牢企业“硬实力”,企业大局持续向稳的态势才得以保持。

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两选:选人才、选用先进装备。

三新:产品技术的创新、市场营销模式的创新、经营管理模式的创新。

选人才是企业的首要工作。谁抓住了人才,谁抓住了市场,谁抓住了人才,谁就抓住了发展。邓小平说过,科学技术是第一生产力,当今世界,人才也是第一生产力,也是第一竞争力。一个伟大的创举,一个伟大的工程,一个伟大的发现,都离不开人才。人才工作要做好“内培外引”。除此,还要用“五正确”(刘邦用人:谋略用张良、打仗用韩信、治理用萧何),把正确的人放在正确的位置上用正确的方法把正确的事做正确。没有人才是万万不能的。同时,我们大量启用培养年轻人,充实到我们中高层干部队伍中来,着力把中层培养成“四能”干部(站起来能讲、坐下来能写、密室里能谋、领着人能干),把高层培养成“四个家”(哲学家的思维、政治家的敏感、外交家的风度、军事家的决断)。

以高层培养为例。

哲学家的思维。刚才我讲了哲学,企业领导人更应该学哲学。学哲学,才能明事理,才不至于系错“扣子”。有了哲学家的思维,就能学会辩证地考虑问题,就像稻盛和夫说的“利他”。按我们的说法,做企业如何考虑到利益的相关者,实现双赢或多赢。如果你始终保持这样的心态,与人为善,才能做好企业。

政治家的敏感。拥有政治家的敏感,可以借鉴到企业的风控上来,提高风险防范能力,保证公司安全稳健运行,提高经营管理水平。

外交家的风度。企业家还要是外交家。一个人不能影响对方的时候,你的业务能谈成吗?我经常对我们的营销人员说,你首先把自己“卖”了,才能卖出产品。当产品同质化的时候,想成功卖出,你只有影响了人。你有没有外交家的风度,非常关键。

下面讲一讲我到韩国考察的两个案例:

2012年10月25日,我与我的团队到韩国实地考察。我们考察的第一站是韩国的LG。那天约定的时间是早上8点统一从首尔出发去往釜山,因为LG的研究院大部分都在釜山。7:50分我们准时在宾馆门前集合,这也是出国前的规定:所有行程约定时间必须提前10分钟到达,每天晚上无论多迟都必须开总结会。

到了釜山,来到LG研究院,院领导热情接待并陪同参观。当走到研究院大厅墙上挂着的一幅字画前时,院长介绍说,“这幅“疆土小国,技术大国”的字画是由我们LG的创始人亲自题写的”。我们知道,韩国用的也有中国汉字,要读懂,也不难,我看了后,一种家国情怀油然而生,我当场说道,我们中国更要做“疆土大国,技术强国”。

作为中德人,我们心里装着“做世界中德”的梦想,更装着“国家形象”、“国家角色”的责任和使命,我们要有一份家国情怀。

考察的第二站是韩国晓星。同样,约定好时间后,我们按规定要求提前到了出发点。人员汇集后,我问随行的公司国贸部经理李光明,对方谁来接车?李光明通过与对方一个懂部分汉语的女士进行了简短沟通交流后,了解到,对方是从公司打上车来接我们,没有派专车。我听了心里暗想,这分明是在轻视我们,我大小也是一个公司的董事长,我必须想办法扭转这种局面,这也是外交活动,我们公司的文化理念“四个家:哲学家的思维、政治家的敏感、外交家的风度、军事家的决断”,不只是个文字形式,说说而已。紧接着我给部下布置了个任务:“第一,上车后,把我们公司的《中德广场》报夹在《辉煌中德》书里有我受到国家领导人接见的照片那一页,一但对方翻阅,很容易看得到,只要他看到了,我就给他介绍我们的企业。”果不其然,当我的部下把书给了对方后,对方翻看时一下子就翻到了那页。乘此机会,我把我们企业从小到大、从弱到强,在一无资金,二无场地的情况下如何经营,怎样取得成绩,最后实现了跨越式发展,走到行业前四、前五名的历程,包括公司“三个偏移”、“异地建厂”等等在短短的几分钟内介绍了一遍。我这一招,就是要通过从文字、图片,讲故事等,来改变对方对我们之前的看法;其实,我这次来,刚开始想的是与对方沟通沟通,在价格上每吨下调300-500元;事情发生变化后,我在想,价格上的这些事都不重要了,被人看不起就只能是挨打的份。我们必须打出我们的霸气,打出我们的斗志和气势,让对方重新审视和看重我们。接下来,事态果然向我们所预想的方向发展,对方事业部的老总可能在我们途中接到他手下的电话汇报,了解到我们的实力,在我们到达后,亲自接待了我们。落座后,我和对方的这位总经理说,今天我们的到访,业务层面的事不归我们俩管,交给下面的人解决就好,今天我们俩只谈经营管理、只谈企业文化,甚至哲学。可以说,整个会谈,业务层面的事我一点不谈,都是围绕经营管理、企业文化,甚至哲学展开的。效果不言而喻,谈完后,快到中午12点了,我看看也差不多了,指着表对这位总经理说道,X总,我们不能饿着肚子闹革命啊,我就先告辞了。这位老总一听,连忙起身说道,不要!不要!,程董事长,车我已经准备好了,酒店也安排好了,我亲自陪你们一起吃饭,饭后公司安排车送你们回酒店。

整个事件,我用我的策略,扭转了局势,改变了韩国人先前的行为和态度,赢得了尊重, 这就是外交家的风度。

军事家的决断。该断不断,必遭其患。企业家就是军事家,只要符合我们企业的发展方向,我们就要果敢决策,拍桌子就定。

比如,2008年,我们准备投资在湖南常德异地建厂,汶川地震后,考虑到四川灾后重建的巨大市场需求,亦考虑到成都在整个西部的中心位置,我们及时调整战略,决定进军西南,成立了四川公司,使中德产品当地生产,当地销售,节约了物流成本,在给灾区群众提供质优价廉型材产品的同时,实现自身的进一步发展壮大。当年,我们也是山西唯一一家向灾区捐赠价值110余万元塑钢型材帮助灾区建造活动板房的企业。

选先进装备。作为制造业,装备的先进性非常重要,装备的先进性取决于你的成本,取决于你的竞争力。比如,我们的管业挤出设备原先5吨/天,通过技改,提高到20吨/天,这就大大提高了生产效率,降低了成本。

产品技术创新。企业必须牢牢抓住核心技术和核心产品,你只有抓住了你的核心技术和核心产品,你就能从买方市场变成卖方市场,你就有了“话语权”。企业还要遵循“技术的五大关系(技术与市场的关系、技术与生产的关系、技术与质量的关系、技术与管理的关系、技术与成本的关系)和两大支撑(技术路线与技术标准)”,我们中德是国家塑料异型材标准委员会成员单位。技术创新是一个企业发展的重要手段。中德成立之初自主研发的“一体式卡槽结构” 和“塑胶共挤(双密封)”专利产品,直至今天都是我们的优势,为我们后续的发展起到了至关重要的作用。

市场营销模式创新。我们企业以前走的是经销商模式,现在,我们提出了“双大”模式,去中间化,我们抓国家大型工程,抓大型房地产。

《三体》语录里有句话,叫做:“我消灭你,与你无关。这句话真够嚣张跋扈,但却充满大智慧,说明了大趋势,揭示了整个人类世界前进和发展的基本规律。比如,康师傅和统一方便面的销量急剧下滑,不过它们的对手真不是白象、今麦郎,而是美团、饿了么等外卖。支付宝、微信占据银行业务。

大润发被马云收购之后,它的创始人说:我战胜了所有对手,却输给了时代。这都是一种商业模式和营销模式创新的结果。所以,营销模式的创新非常重要。

经营管理模式创新。在当前的形势下,我们企业家还必须把经营管理模式的创新作为首要。我们公司在2019年元月10日和元月16日,分别启动两个项目,引进上海东掌通股权激励咨询公司和北京长财智源管理咨询有限公司两个顶级咨询公司,进行公司的“股权激励”和“财务咨询”。克雷格·马洛伊脱胎换骨重塑公司以满足客户需求。我们为什么要这样做呢?通过股权激励稳定人才,让人才精神和物质双丰收。两个项目先在管业公司做试点,年底,管业公司中层以上的领导干部,包括部分员工除了完成任务拿到应得的收入外,还得到“股权激励”上的一大块收入。实现了我们“人叫人干人不干,政策调动千千万。”形成了所有的干部和员工都能把企业的事当成自己家的事来做。这也是传承了我们晋商“身股和银股”的优良传统和机制,紧紧把个人利益与公司利益相结合,从而,调动了“千千万万人”积极性。

可以说,“两选三新”引领了我们企业的高质量发展,筑牢了我们企业“硬实力”,把我们企业打造成了“四有”企业!(有计划不忙、有原则不乱、有预算不穷、有人才不累),使我们成为当前形势下能够“剩”下的企业。

3

企业文化打造“百年老店”

事物的发展总有一定的规律。企业要追求永续经营,做百年老店,必须注重“二代”培养工作,尤其是民营企业,培养接班人是一个很重要的问题。

最近,我看了一本书“人才盘点”,里面谈到了“继任者”计划。企业要有“继任者”,每个部门也要有“继任者”。如此,“人才”培养就提到了重要议程。

怎么培养呢?我认为,在传承企业财富的同时,进行言传身教,重点传承企业的文化和精神。二代传承,其中最大的误区就是“等二代成熟后”再传承,培养工作必须从娃娃抓起。

下面我就与大家分享一下,我是如何培养和教育下一代,也就是我的儿子和女儿的。

在子女的培养上,从小我就教育他们一定要有正确的财富观,告诉他们,收入靠劳动所得,鼓励孩子自己赚零用钱,他们的零用钱几乎都是自己在课余兼职,通过做家务、做杂工挣来的。比如,给他们的零用钱,并不是无限制的给,而是严格控制。小学是每月5元,初中是每月10元,高中是50元,大学每人1000元。他们小学时,我问他们想不想多要钱,他们说想多要;我说,想多要不行,要靠劳动。鼓励他们做家务挣钱,比如,洗碗1块5,扫地一块……包括在学校争取拿奖学金等等。总之,从小培养他们君子爱财取之有道的理财观念,让他们明白挣钱的不容易,要好好珍惜来之不易的财富。兄妹俩从小就养成了不乱花钱的习惯,学会精打细算、投资理财的本领。我的女儿程洁茹还是个中学生时,每逢情人节、母亲节等节日,就知道卖花赚钱。我欣喜之余也在背后悄悄给她加劲,看到有哪一天花卖的不景气,就让我的司机叫上几个她不认识的人偷偷的去买她的花,暗中支持,给她信心。

2008年,我们在四川成都投资成立了中德型材四川公司。为了培养合格的“继任者”,我又投资17万元,在太原商务学院旁边开了个饭店,刚开始由女儿经营,女儿经营了几个月后,我把正在公司北京办事处锻炼的我的儿子程杰拉回山西,让他进行管理。

为什么要开饭店呢?饭店和制造业性质基本相通,麻雀虽小,五脏俱全,油米面菜是原材料,通过聘请“大师傅”,运用工艺,把菜炒出来,也需要搞服务,需要解决饭店运营过程中打架斗殴等种种矛盾,这一系列环节与我们制造业一样很锻炼人。

有人可能会问饭店为什么要开在太原,而不开在我们的总部长治呢?开在长治,他就会有依靠,天塌下来有高个子顶着,起不到应有的效果。

第一个月,程杰给我打电话说:“爸爸,开饭店真累呀!”我听了之后回应说:“好,说累,说明你干了!”因为开饭店,早上9点开门营业,晚上有的时候凌晨1点还关不了门,还得准备第二天的东西,肯定累。

第二个月,他又打了个电话,说是今天才挣了700元,算了算刚够成本。我听了后满意地说,好,有了成本意识!达到了我的预期效果。

我开饭店的本意并不是为了挣钱,而是有计划地锻炼他们以后能担起更大责任、挑起更重担子。如果说太原商务学院开饭店的担子是70斤,那么成都四川公司的担子就是100斤,你让他先担70斤,到成都再担100斤,循循渐进,不能一下子压垮他,得让他有个过程和经历。

2009年初,四川公司筹备建设初具规模,我把儿子程杰推上了四川公司总经理的位置。为了打消他的依赖心理,临行前,我特地嘱咐道:“遇到问题和困境时,不要给我打电话,你打电话也行,凡事你至少要有二个或三个以上的解决方案,然后我来建议你用哪个方案。”对此,我的想法是,必须培养他学会独立思考问题和独立解决问题的能力,绝对不能拄上拐仗。

到了四川后,虽然有过做销售、开饭店的磨炼和经历,但是真正开始经营这么大一个企业,也不是那么容易,远比想像中要复杂的多。由于管理经验不足,危机的不可预见性和破坏性逐渐显现。之后,公司连续发生了三起事件,财务被盗走30万元现金,当地的营销人员私吞25万元货款潜逃等等,这使孩子的压力特别大,头发是大把大把地掉。面对这种情景,我都咬着牙不过去,顶多打个电话鼓励和疏导他,告诉他说:“孩子,记住一句话,没事别找事,有事别怕事;每一次事件的发生,既是坏事,也是好事,对你来说,都是你人生成长过程中的财富,不经风雨,哪见彩虹。”每次都是派公司副总过去辅助处理。因为,我知道,如果我亲自去了,他肯定有依赖性,得不到应有的锻炼。

当然,凡事讲究个方式方法,在培养下属或教育下一代上也是如此。放权不是放任不管,对下属,既要扶上马还要送一程,关键是要把握好度。等到这三起事件处理完后,我琢磨着是时候过去引导引导了。到了四川,我开始带着他走访市场,可以说几乎把四川省各地市所有经销商和客户走访了一遍。一天,走访完客户回到宾馆时已是晚上10点了,记得当时是住在重庆宾馆,进去后,俩人聊起了走访市场的心得和体会,孩子对我说,我以前自认为我们年轻人很了不起,这次和你一起走访客户市场,看到你与客户谈话时的技巧和言谈举止,我感觉到和你的差距太大了。听了这句话后我很欣慰,心想,不错!一开始是初生牛犊不怕虎,有股自傲的劲,现在学会了比较,能够意识到自己的差距,看来成长了不少,也感到自己后继有人了。正欣慰时,谁知道,紧接着孩子却说:“爸爸,不行,我就回吧!”他这180度大拐弯的一句话,一下子把我弄懵了,实在没有想到话题会往这个方向转。我定了定神,对他说道,你回也可以吧,但我提“三个面对”,你要能够面对,你就回。第一个面对,您回去后,怎么面对长治人;第二个面对,你回去后,怎么面对你的家人、你的朋友、你的同学及你的亲戚;第三个面对,你回去后,怎么面对全集团公司的领导干部和员工。显然,哪个他都无以面对。于是,我抓住这个时机,开始给他做思想工作。我讲了我当年创业的经历和遇到的困难:如何贷款、怎样没钱干的有钱的事,以及经营管理上遭遇的挫折等等。他听了后深深地感受到自己现在遇到的困难和我当年遇到的困难根本不能相比。他现在遇到困难还有我的支持,还有集团公司做后盾,而我当年根本没有这样的条件,创业那更是难上加难。

从晚上10点到凌晨2点,我一点一点,苦口婆心地对他做工作,讲道理,进行传道授业解惑。听了我的这番话,他茅塞顿开,也有了信心,他抬起头,郑重地对我说道:“爸爸,我干吧。”我松了一口气,继续鼓励道:“好!孩子,向前一步海阔天空,后退一步万丈悬崖。我们企业家的精神就是‘逢山开路、遇水架桥,不怕困难,勇往直前,在艰险面前不退缩,在逆境之中不气馁’——这也是我们中德人的精神和气节。”

当年,如果没有对他给予精心的引导和鼓励,没有耐心细致的传导授业解惑,当年,如果他退缩了,当了逃兵,有可能一辈子抬不起头来,人就给毁了。

通过那次以后,他成熟了,而且他也成功了。现在,成都工作10几天,山西总部工作10几天,我现在就是逐步往后退,他往前走,相信,几年后一个完美的交接。现在,我把女儿和掌管中京金融公司的女婿马童杰派到中国金融改革开放的前沿上海进行锻炼,任命马童杰为总经理,在上海成立了中京金融分公司。这就是我给他们安排的道路。可以说,二代已经在成长。如果没有这样的经历,我们的企业后继无人,怎么能做成百年老店呢?

所以,在二代传承上,我们一定要把它作为一项合理性、长期性的工作持续推进,帮助我们的下一代快速成长,让他们的心智和心理尽快成熟起来,成为一个合格的“接班人”。在此,我也要劝勉在线听课的同学们,你们是祖国的未来,要想成为有用人才,必须沉下心、细钻研,在磨练心智的路上甩开膀子、自奋蹄。就像总书记对干部讲过一句话,我们最不需要的是“三门”干部。出了家门,入了校门,进了机关门,这个不行。同学们马上要走向社会,一定要到基层去锻炼,只有到基层去,从基层中来,到基层中去,实践和理论相结合,才能更好成长。

4

面对当前经济形势下行

我们企业该如何面对

当前经济下行压力下,我们中德也不能够独善其身。尤其是近3年,是最为困难的时期,面对严峻形势,我们企业该如何应对?

运用马克思主义哲学化“危”为“机”,度过疫情难关

习近平总书记指出:“认真学习马克思主义理论,这是我们做好一切工作的看家本领,也是领导干部必须普遍掌握的工作制胜的看家本领。”

2020年的疫情和往年不同,2003年的萨斯病毒就是局部,这次是全国范围内甚至全世界,涉及到企业,最怕的就是供应链受到影响。这个时候正值春节来临,说老实话,那年春节我是没有过好。从大年初三开始,我就和北京、深圳、广州的相关专家和学者一直在电话交流,这突如其来的疫情对企业的经营会产生什么样的影响?我们谈到了供应链的安全?再一个就是现金流。大家知道,企业出问题往往都是现金流首先出了问题。所以,通过与专家们再三沟通分析后我们一致认为,这个时候企业一定要保证三个月到六个月的现金流。由于疫情的影响,全国的复工时间统一延迟。我们的生产单位也不例外,但我们的高层管理人员还是按贯例初七开始上班研究对策。初七一上班,我就组织学习《马克思主义哲学十五讲》来指导我们企业的工作。为什么要学习《马克思主义哲学十五讲》呢,它里面有两个观点:第一个观点是辩证唯物主义。辩证唯物主义告诉我们,物质的唯一特性是客观实在性,这就要求我们想问题、办事情要实事求是,疫情肆虐,我们中德也不能独善其身,这就要一切从实际出发。第二个观点是什么叫主要矛盾?什么叫次要矛盾?什么叫矛盾的主要方面和次要方面?很显然,在疫情冲击下,我们企业面临着两大困难和矛盾。第一是现金流。我们必须保证现金流,2020年我们财务不惜成本再融一个亿。第二个矛盾,就是市场。没有市场就没能毛利,没有毛利更谈不上净利。把这两个矛盾解决了,次要矛盾迎刃而解。

十五刚过,正月十六开始,除武汉的营销队伍外,其它地区的营销团队戴上两层口罩也要杀进市场,必须抓市场。这个时候,全国“两会”召开,李克强总理在两会报告中讲道,为了内循环和拉动内需的一些措施,在全国3.9万个老旧小区改造,我们的行动正好对应两会报告。3.9万个老旧小区改造,我们在全国抓住了100多个。同学们,先行半步就了不得,我们的行动,保证了企业生存的根本。第一季度,全集团公司完成了计划任务的70%以上,4月份,通过以上措施,除弥补了一季度欠销的30%以外,部分子公司还超额完成了百分之十七。我们年度过半,已完成了全年任务的80%,当年,我们销售任务和利润赢得双增长。这是2020年。

那么2021年呢,同样是百年不遇。新冠疫情反复,原材料突破了事物的规律,价格疯涨,企业利润增速处于负区间。比如我们制造塑钢型材的树脂,就是PVC,从6,000多块钱涨到了18,000,大家都不知道该怎么经营企业,因为你涨的价,还涨不过原材料涨价的幅度,而且是不可逆的,没有规律可循。一般原材料价格在2000到3000元之间,甚至不突破2000元,在这个基础上都好调整,上下供应链也好把控,而今年这种情况真没办法。企业经营可以说困难重重,任何一个环节把控不好都有可能压垮企业。

面对压力和挑战,我们迎难而上,一方面,采取产品报价实时更新、明确涨价幅度、缩短账期、已有订单重新议价等手段来应对原材料价格上涨,同时,充分发挥中京金融公司的资源优势,进行套期保值,对冲价格变动的风险。

同学们,刚才我在讲第一性原理里面讲到了达利欧。达利欧是做美国期货做的最好的。当时的麦当劳准备上一个鸡脯产品,于是和宰鸡场去谈判,也就是锁定价格,宰鸡场说价格我锁定不了。达利欧知道这个事情后,他就说,我来给你们两家谈,通过期货市场进行价格锁定。怎么锁定呢,交10%的钱锁定,价格不动,进行对冲。至于买不买,买涨还是买跌,达利欧460条原则的决策原则,必须深入了解,才能做出正确决策。所以他那年把全美国的气候分析了一遍,把全美国种的农植物生长情况查了个遍,因为鸡要鸡饲料嘛,然后把全美国养了多少只鸡,也进行了分析,最后,通过他的期货手段锁定了原材料价格,使麦当劳的鸡脯肉成功上“市”,而且,宰鸡场他也不亏,实现了双赢。

受到达利欧的启发,我们在上海成立了公司,做期现结合。也正因为是期现结合,2021年,我们在原材价格“疯涨”的乱象下,还对冲了一些价格,使我们公司取得了很好的经济效应。

“涅槃”之术:开源节流 内外兼修,传统产业保底线 新兴产业保成功

2022年,对各行各业而言称不上为好年景。上半年,受国际形势复杂严峻、国内疫情散点多发、产业链供应链运行不畅等因素影响,全国房地产市场走势依然低迷,商品房销售规模大幅下降,房地产开发投资累计同比首次负增长。

在市场如此困顿的局面下,企业生存变得更加困难。为此,我提出了“开源节流,内外兼修,传统产业保底线,新兴产业保成功”战术战略。

首先,开源节流。开源:是增加新的经营渠道和新经济增长点。节流:就是成本控制,减少或降低开支。总目标是多盈利。

如何才能实现这个目标呢?

我刚才说了,谁能抓住人才,谁能抓住发展。你的人就不行,企业怎么能够有竞争力呢?

我们企业文化的“四竞争”(人才的竞争、智慧的竞争、领导水平的竞争、工作能力的竞争),是需要“两大主线”:提高全员职业化程度,企业进行全面预算管理来推动完成的。也就是要内外兼修,换句话,就是提高员工的职业化程度。当我们不能改变外界的时候,一定要学会改变自己。通过“内外兼修,确保开源节流目标的实现。

其次,传统产业保底线,新兴产业保成功。传统业务,就是我们的塑钢型材、管材,必须保住底线。只有守住这个底线,有了量本利,企业才能稳定发展。新兴产业我们也在积极转型,比如说我们准备上太阳能边框等,努力寻求新的经营渠道和新经济增长点。

在当下这种经济形势下,企业没有更多的能力和财力,来为你的不成功买单。所以说要实现我们的目标,重在自我的改变,重在全体干部员工的改变,这非常关键。只有进行自我革命,改变自己突破自己,我们的业绩才能得到改善。

为此,我们在全集团公司推行“三精管理”(组织精健、管理精细、经营精益),再次聘用台湾咨询管理专家王怡仁老师进行线上指导,全面提升企业的经营管理水平。为促进全员能力素质提升,使得人才可以匹配企业发展的需求,我们分别对人的培养制定了标准:高层培养成“四个家”(哲学家的思维,政治家的敏感,外交家的风度,军事家的决断),中层培养成“四能”干部(坐下来能写,站起来能讲,密室里能谋,领着人能干)。中层干部在企业里是“腰”,腰杆子不硬,企业怎么能经营的好呢?把基层培养成 “两个高”,专业水平高,工作质量高。拥有这样的本领,中德才能抵抗“十八级台风”的威胁。

当然,“全员职业化程度提升”目标工程,不是说说就能实现的,需要“真枪实弹”往“实”里走。为此,公司把培训学习作为打基础、强素质的重要手段,通过强化培训内容、创新培训方式来深入推进“全员职业化程度提升”目标工程提质增效。

公司规定除每周五早上的中高层学习培训和生产一线班前15分钟的班会学习外,每周五下午下班后为各部门专业化知识学习时间,时长45分钟。学习什么呢?各部门根据自身实际进行安排,缺锌补锌,缺钙补钙,主要是沿着“业务”进行学习。也就是你干什么的就学习什么。最简单的我们装卸工,你就学习如何在不损坏包装和产品的基础上,装好车点好量。司机就学习如何按量按时把我们的产品送达客户手中。行政人员学习怎么做好行政工作,营销人员学习怎样把东西卖给客户等等应知应会知识。

当然,学习了,还要看效果。于是,我提出“学习+不运用=零”、“学习不考试引不起重视”。通过考试,实行末位淘汰,不行的人就要淘汰你。因为,如果你希望每名员工都拥有向上进步的强大动力,你就得定期清除排在队伍末尾的这些人,只有如此,我们才能发现真正的精英,企业才会兴盛。

违反考试纪律,不服从指挥,考试中作弊等行为是我们不容姑息的。我们的稽核审计部配合人力资源部对所有考场进行巡查。

第一次考试就发生了一个不好的现象,我们有一个维修工,态度比较恶劣,不但不考,不听指挥,刚进考场就擅自离开。还有3个人作弊,拿着答案在那儿抄。我们对这3个人和他的主管领导进行了罚款处理,第一个态度恶劣的,顶着干的立即开除。

我们中德需要的是“德才”兼备的人才。你有才,我们还要看你的“德”,看你是否认知、认可、认同中德文化,信仰中德文化,这样的人,才能与我们中德同心、同德、 同行,才能经得起风险,扛得住现在经济下行的压力,我们的企业才能立足于市场的潮头,才能立足于时代之巅,才能立足于不败之地。

同学们,希望你们在今后的工作中,无论遇到了什么样的困难,都要发扬企业家精神:逢山开路,遇水架桥,不怕困难,勇往直前。这是我们企业,也是同学们成长的原动力。

印度诗人泰格尔说过:“你今天受的苦、吃的亏、担的责、扛的罪、忍的痛,到最后都会变成光,照亮你的路”。借此机会,把这句话送给各位同学们。

没有成功的企业,只有时代的企业,所以你要张开你的双臂,时刻准备着,以变应变,以变迎变,迎接这个时代,我们就是要年年难干年年干,年年还要有大发展。

 

投诉邮箱:tougao@shanxishangren.com  |  投稿合作联系金金QQ2416502271
 
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