项目组合管理（Portfolio Management）是为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理需要对为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集和子项目组合进行有效管理和运营。
项目组合管理是战略性的创新资源分配决策。同样的创新资源，分配不同，产生的回报可能会有几何级数的差异。项目组合管理的核心目标是通过有限的创新资源的有效分配，实现整体投资回报最大化。项目组合管理是各级领导者的核心职责。
对一家集团公司而言，可能会有多个层面的项目组合管理，如图7-12所示。
集团级的各种投资组合决策，也可以理解为集团级的项目组合管理。下面分别简要介绍各级项目组合管理。
1.集团级项目组合管理
一家集团公司通常是多元化经营，涵盖的业务领域可能非常广。多元化经营的业务可能是相关多元化，也可能是无关多元化。
国内某机械工业集团是世界500强企业，旗下有近10个子集团，有10多家上市公司，员工总人数超过30万人。集团企业的业务扩展方式包括自研、合资、投资和并购等多种方式。对集团级项目组合管理有如下建议。
（1）最好有集团明晰的“主航道”，主营业务应该非常明晰，并且要做强做大。
★例如，华为公司将通信业务作为主航道，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。
（2）最好不要涉足太多的业务领域，特别是不相关或者相关度很低的业务领域。
★例如，某家房地产公司涉足饮料业务，几年内饮料业务巨幅亏损，不得不退出该业务领域，房地产主营业务的品牌也被“稀释”。
（3）对于相关度较大的业务最好在一个子集团内进行管理，以促进相互合作，发挥协同效应。
★例如，上文中的机械工业集团将农业机械类业务放在一个子集团内进行管理。
（4）以自研为主的“有机”增长模式，应该是创新型企业的主要增长模式。
★例如，华为公司30年年营业收入从0做到7000亿元，主要是通过自主研发实现有机增长。华为公司45%以上的员工是研发人员，年收入的10%以上投入研发，研发经费中的10%以上投入基础研究。
（5）集团企业应该尽可能避免主要通过“并购”做大，人为“制造规模”，这样的做法很容易导致“大而不当”。
近年国内一些企业拼命“买买买”，导致负债累累，业绩巨幅下滑，最终不得不通过“卖卖卖”断臂求生，回到原点，元气大伤。
（6）规模太大的集团企业要考虑“分拆”，以增强各业务板块的决策的及时性，降低管理成本。
2018 年惠普公司“一拆为五”，主要目的是减少管理层级，降低管理成本，增强各块业务面对市场的快速反应能力。例如，惠普企业业务和个人业务就分别分拆成了不同的子集团。
2.子集团级项目组合管理
子集团级项目组合管理与集团级项目组合管理需要遵循的原则基本相同，只是子集团应该更加聚焦，尽可能避免无关多元化，业务领域扩展应该主要在相关产业内进行。
3.业务领域级项目组合管理
一个子集团可能由多个业务领域组成，每个业务领域一般由一个子集团领导负责分管。一个业务领域可能由多家专业公司组成。
4.公司级项目组合管理
公司级项目组合管理是项目组合管理的基本组织单元，一个集团、子集团或业务板块的业绩最终是由各个专业公司实现的。
集团、子集团、业务板块层面的项目组合管理通常相对宏观，专业公司层面的项目组合管理就应该非常“微观”和具体。因为项目组合管理的科学性和专业性直接影响了专业公司的经营业绩。
公司层面的项目组合管理要考虑公司战略一致性、长短期平衡和价值最大化。
由多个业务单元组成的公司，要在各个业务单元进行战略性的创新资源分配。例如，一家安全软件公司，需要在硬件、软件和解决方案等业务 单元进行创新资源分配。
由多条产品线组成的公司，要在各条产品线进行战略性的创新资源分配。
公司级项目组合管理应由企业董事长或企业首席产品官主责。
5.业务单元级项目组合管理
业务单元（Business Unit）实际上是企业内部的“虚拟公司”，需要进行独立经营核算。有多块相对独立业务的企业，可以采用事业部制进行管理，以提升各业务单元自主经营的积极性，降低企业管理成本。
各业务单元需要在多个产品系列进行战略性的创新资源分配。例如，华为消费者业务单元，需要在手机、电脑、平板等产品系列间进行创新资源分配。
业务单元级的系列产品的项目组合管理应该由业务单元负责人或业务 单元产品总监主责。
6.产品系列级项目组合管理
一个产品系列需要在多条产品线之间进行创新资源分配，例如，某电脑厂家可能需要在学生、商务等产品线进行项目组合管理。产品系列级的项目组合管理应该由系列产品负责人主责 。
7.产品线级项目组合管理
创新项目组合管理的最基本单元是产品线管理。产品线经理需要主责在各款产品之间进行创新资源分配。单款产品是产品组合管理的最基本的单元。
集团、子集团、业务板块、公司、业务单元等各个管理层级的最终业绩来源于每款产品的市场表 现。产品经理的专业性最终很大程度上决定了各款产品的市场表现和投资回报。这也是作者反复强调产品经理重要性的原因。
各级首席产品官的关键职责就是建立起有效、高效的产品创新管理体系，确保各款产品的产品经理均能有效、高效地开发和上市精品创新产品，实现预期的投资回报。
