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问题在哪里：

为什么很多企业做不到上下同欲

在战略增长中，我们经常会听到“上下同欲”这个词。听起来十分美好，但残酷的现实是很多企业压根就做不到。

为什么很多企业无法在战略层面实现上下同欲？

我有三点观察和大家分享：

1.战略高高在上，严重“脱离群众”

很多企业制定战略的过程，仅仅局限于高管会议室，几个核心决策者拍脑袋定方向，所谓的“战略”就确定了。有人说，拍脑袋没什么错，要承认老板和高管们在大多数情况下是能够做到高瞻远瞩的，如果他们还是股东的话，即便是屁股决定脑袋的角度，也会对企业负责的，不会乱拍脑袋。这话当然没错，我们也不否认很多中小企业用“拍脑袋”做战略的方式。然而，不管是不是“拍脑袋”，在拍之前，还真的要密切联系业务、密切联系群众。

5年前，我的一位制造业客户，老板雄心勃勃地提出“三年内转型智能制造”的目标，但来自一线的员工和管理层却一脸茫然——他们既不清楚智能制造具体是什么，也不明白这跟自己的日常工作有什么关系。战略目标与执行层脱节，注定是空中楼阁。麦肯锡的一项调研显示，70%的战略失败源于执行不力，而执行不力的根源往往是员工对战略的理解和认同感缺失。

2.不同欲的关键还在利益：有人得利，有人失利，失利的一方很难和得利的一方同欲

大多数情况下，战略不仅涉及到业务调整，还涉及到资源再分配、组织再洗牌，这个过程中，往往会有得利者和失利者。在利益面前，不要高估人性，老板们也不要想着说员工有多大觉悟，能够站在未来看现在。想想看，如果企业每个人都能站在未来看现在，那不都得是高管吗？所以，别怪一线员工在乎利益，一个是因为自己的位置和认知，硬性拔高很难，一个是因为人性使然，大多数情况下，人还是短期动物，想让一个人看长远，其实很难的，如果再有上下级之间的不信任，那就彻底完蛋了。

比如，我的一家零售行业头部客户，大约10年前，这家公司决定从线下门店转向电商平台，中层管理者中负责门店的团队自然会抵触，因为这意味着他们的权力和预算被削减。员工层面也是如此，如果新战略要求加班加点却没有相应的回报，谁会心甘情愿地配合？人性是趋利避害的，当战略不能平衡各方利益时，所谓的“同欲”不过是老板和高管们的一厢情愿。

3.互不信任的文化和关系，低效的沟通，会让上下同欲变得更加遥不可及

很多企业以为开几次动员会、老板做几个讲话、发几封邮件、启动几个新项目等等，这就算完成了战略传达了。太天真了。如果一家公司上下级彼此不信任、这家公司的文化有毒（互不关心、只看利益、相互防备等）、上下级之间缺乏有效的沟通手段等等，战略传达一定出问题。再加上相关信息在层级传递中不断失真，甚至被曲解，上下同欲就更难了。

我的一位朋友，科技赛道的创业企业，在AI到来之后，公司决定“All in AI”。然而，几个月过去了，除了那场声势浩大的发布会与PPT，除了大家气势磅礴的宣誓仪式，然后就没有然后了。很多一线员工说：“AI是裁员的前奏吧？”这种信任危机源于长期的文化积弊——如果企业平时就缺乏透明沟通，战略推行时自然难以服众。

另外，时间和耐心的缺失也让上下同欲成为奢望。战略落地需要时间，但很多企业家急于求成，恨不得今天定目标、明天见成效。这种短视心态让员工疲于奔命，却看不到方向感，最终士气低落。

总结来说，战略层面的上下同欲之所以难实现，是因为它不仅是个管理问题，更是个系统性挑战，涉及认知、利益、沟通和耐心。企业若不能正视这些“拦路虎”，再宏伟的蓝图也只是镜花水月。

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症状是什么：

做不到上下同欲的4大症状

对企业而言，上下同欲的缺失，就像一台机器的齿轮咬合不畅，运转起来必然磕磕绊绊。在战略推进中，这种“不同欲”的后果是具体的、可感知的，直接影响企业的成败。以下是几个典型问题，企业家和管理者恐怕都似曾相识。

症状1：执行走样，战略变味

战略从高层传到基层，往往面目全非。比如，一家消费品公司提出“聚焦高端市场”，高管的意思是优化产品线、提升品牌溢价，但到了销售团队手里，却变成了“多推高价产品、多压库存给经销商”。结果呢？市场反馈越来越差，库存积压严重，战略目标非但没实现，反而拖累了业绩。这种“上有政策、下有对策”的现象，根源就在于缺乏共同的理解和目标认同。

症状2：部门壁垒加剧，内耗激增

没有上下同欲，企业内部很容易陷入“各扫门前雪”的状态。有一家合同物流企业，战略是“提升客户体验”，但运营部门只盯着成本控制，销售部门只顾着签单量，技术部门则埋头搞系统升级。结果是，客户投诉率不降反升，因为没人真正从全局出发解决问题。部门间的推诿和扯皮，让战略推进成了“零和博弈”，资源浪费严重。

症状3：士气低落，人才流失

员工不是傻子，当他们发现战略只是老板的口号，自己却要背锅时，干劲自然无从谈起。一家SaaS公司曾喊出“三年上市”的目标，但中层管理者发现资源不足、方向摇摆，基层员工则被频繁的加班压得喘不过气。不到一年，核心团队流失了30%，战略成了空谈。员工看不到希望，留下来干嘛？人才是战略的基石，士气崩盘等于釜底抽薪。

症状4：市场反应迟缓，错失机会

战略推进慢半拍，市场不会等人。几年前，一家家电企业看到智能化趋势，决定推出一系列智能产品，但因为内部对战略的理解不一，研发、营销、生产各走各路，等产品上市时，竞品已经抢占了先机。上下不同欲导致的执行滞后，让企业从“主动出击”变成了“被动跟跑”，甚至直接出局。

这些问题的核心在于，上下同欲的缺失让企业战略从一个整体目标，变成了各自为战的碎片化行动。BCG的一项研究发现，战略层面上下同欲做的好的企业，其收入增长率比行业平均水平高出40%；而战略目标达成率低的企业，80%都与内部协同（不同欲）失调有关。

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如何做到上下同欲：

四个方法要记牢

说了这么多问题，上下同欲到底能不能实现？答案是肯定的，但前提是企业必须拿出真刀真枪的办法，从根子上解决问题。以下是过去一年我在很多优秀企业访谈的经验总结，有几个经过实践验证的路径，供大家参考：

方法1：战略要“接地气”，让每个人都能听懂、能参与

制定战略时，不能只是高管的独角戏，得把中层和一线拉进来。一家国内知名的医药连锁企业做得很好，他们在定“全国扩张”战略时，特意开了几场跨层级研讨会，店员和主管都参与讨论，经过大家的讨论，最后敲定的目标是三年具体开多少家店，每家店盈利不低于多少的目标。这个目标具体、可感，员工一看就知道自己该干什么。工具上，可以用“OGSM”（目的、目标、策略、衡量，具体做法可参考我之前的系列文章）来分解战略，把大方向拆成小任务，确保层层对齐。

方法2：利益要共享，激励要跟上

上下同欲的前提是“利出一孔”。一家制造业企业曾面临转型阵痛，公司果断推出“利润分享计划”——只要新业务达到预期收益，全体员工按贡献分红。结果呢？员工从抵触变成了主动想招，转型速度超预期。当然，激励不一定是钱，也可以是晋升机会、荣誉感，但必须让大家觉得“干了有回报”。有关激励的方法很多，这里就不给大家赘述了。

方法3：沟通要透明，文化要激活

战略不是发个文件就完事，得反复讲、深入讲。一家科技公司的高管团队有个习惯，每季度办一次“战略对谈会”，不仅讲目标，还讲背后的逻辑，甚至主动回答员工的尖锐提问。这种透明度让员工觉得被尊重，自然愿意配合。文化上，要打破官僚作风，鼓励跨部门协作。比如，可以引入“敏捷团队”模式，把不同部门的人拉进临时项目组，围绕战略目标快速迭代，增强协同感。

方法4：领导要以身作则，耐心耕耘

上下同欲的关键在“上”，如果老板自己都不信战略，团队的人凭什么信？我认识的一位企业家，在推行“AI”战略时，自己带头用AI，包括开会、讨论、提案、决策等等，这位老板带头用，几个月下来，全公司都在用AI赋能业务。战略落地是个慢活，急不得，得用行动感染团队。

最后，别忘了，持续反馈，动态调整。战略不是一成不变的，得根据市场和内部情况灵活调整。还记得“PDCA循环”（计划-执行-检查-调整）吗？别嫌烦，别觉得低级，要是能把PDCA用好，才是真正的管理高手，这也是确保上下同欲不跑偏的关键。

反过来想想，如果连内部都拧不成一股绳，凭什么能在市场上打胜仗？所以，上下要同欲，得真干、真信、真投入。