社会经济L型探底导致各行各业风声鹤唳，企业家的压力不仅来自于经济下探，市场萎缩，更要防备那些看不到的随时准备颠覆的创业者，他们更灵活，有更快反映市场变化的嗅觉，同时也更能深入行业细分领域，而互联网创业的成功者无不是从一个被人忽视的细小领域切入，颠覆了整个行业。大型企业就像一头大象，被饥饿的狼群包围，不知何时被咬一口而倒下，而其大部分却在“盲人骑瞎马，半夜临深池”的状态，不知如何下手。
其实，不少公司早已意识到危机，通过采取业务重组，小马快跑的方式，积极拥抱未来。大型企业在产业升级换代转型过程中说的简单点就是要通过资源重组来替代陈旧模式，平滑过渡到未来，真实的贴近用户。
一是战略转型，业务升级，组织再造的快速推进，通过并购产业上下游来降本增效，打开市场；或者通过并购行业同类企业，建立垄断市场；亦或是通过并购和科技类公司，前者通过业务外延核心技术，业务升级转型，后者是“粗暴”的实现行业跨界。
二是内部创新，成果转化，以小博大的自我革命。企业通过打造内部孵化平台，希望以员工自发的一种创新，来带动整个公司大创新。同时，微创新可以给大公司在体制机制或者在各方面实现突破，带来一些新的思维进去。内部创新平台不仅吸引外部高端人才加入企业，同时也打破了固有阶层体制，使员工有了发挥创意的舞台。但是，内部孵化的模式创新并非一帆风顺，很多企业雷声大雨点小，最终流于形式。下面将例举一些企业内部创新失败的问题，这也是着手内部创新企业需要重视的隐患。
第一类，顶层设计。这是内部创新平台建设的重中之重，万事开头难，制度流程规范合理性的推敲，是孵化成果质量的保证。
原因1：制度逻辑不清晰
企业抱有摸着石头过河的心态，在初保证期没有将整套逻辑设计清晰，导致孵化创新后期问题积重难返。概念化的“一拥而上”、缺乏明确可行标准、运营主体专业素质和能力良莠不齐等因素，都在制约着内部创新的推动。
企业投入巨大的资源做内部孵化平台，如果在初期不能很好的根据自身行业和公司特点完成制度设计，很容易陷入投入产出过大的境地。比如华为从2000年就开始了内部创新之路，16年前即出台《关于鼓励员工内部创业的管理办法》，其从优惠政策到员工停薪留职等细节都进行了设计。港湾网络就是其孵化成果，后来成了华为的竞争对手就说明在机制设计上还有待细化。
原因2：边界定位不清晰
边界定位是指业务范围、人员结构等的规划要求，都需要明确。与外部的孵化器不同，内部孵化平台是围绕自身核心业务的延伸，也叫做老树旁边栽新芽。业务方向模糊，会导致项目筛选的困难，以及后续资源导入、团队组成等一系列问题。同时，围绕自身业务开展的创新项目有一定的团队结构要求，互联网产品创新就要求开发、运营、UI设计三驾马车缺一不可，但企业内部并不一定有全套的人才，是否需要外部人才招揽及引入，也是规则设计初期就要解决的问题。
有些项目，业务方向清晰，数据基础也不错，但是团队存在有缺陷，比如CEO太过于“技术宅”，缺乏足够的战略能力和资源整合能力，项目的成长性。也有些项目团队在技术、营销、运营方面缺乏核心的合伙人，这也可能直接导致后期投资公司放弃投资机会。有了清晰的业务规则，才会让团队结构、业务方向、商务模式等更具备合理性。
原因3：知识产权归属不清晰
相比较商业模式而言，知识产权在互联网创业中并不占有核心的地位。但对于大企业内部孵化平台，知识产权是创新项目主体迁移比较重要的维度。不明确的知识产权归属，在后期股权划分，资产评估，成果转化的判断上都会很模糊。而一般的企业将知识产权全部归为企业母体所有，这在后期的评估中对资产评估专业性要求更高，而团队智力投入的归属性问题很可能成为企业和团队的谈判焦点。
第二类，运营管理。内部孵化的短板往往局限于运营团队的经验与专业性，很多企业并没有众创空间的实际运营经验，内部创新多流于形式。
原因4：运营管理外包
由于很多大企业没有内部孵化管理经验，更习惯将属地空间的运营工作交给当地孵化器代管，在各大核心城市分布统一制度的孵化平台。虽然解决了运营的专业性，加强了地域性政府资源与人才资源引入，但企业的内部能力优势，文化属性，业务相关性得不到有效的对接，使得更像是企业投资建立的外部孵化器，不能很好的解决内部人才挖掘与业务创新转型的目标。
原因5：重内容轻运营
创新成果是最终目标，但企业对于内部运营服务团队没有足够的关注。创新创业运营的专业能力对平台项目成败有一定的相关性，项目团队已经在一套新的创新机制下运作，而运营团队仍然是按照原有企业部门管理方式，运营团队也得不到孵化成果的关联性激励，就使得在整个孵化平台的运营动力存在问题，在管理上也容易存在冲突。
第三类，团队利益。项目团队是内部创新的基础单元，是创新成果质量的绝对核心，团队愿意全身心的投入到创新平台参与项目孵化，需要让其看到未来的收益，确保动力。 忽视团队的利益，也是失败的根结所在。
原因6：股权设置不合理
成功出孵的团队，在股权占比上不具备主导权，股权结构不合理会直接影响后期的发展。大企业往往更有意愿去控制创新公司，但这就会导致创始团队后期发展的问题，团队股权过低不利于后期融资（因为后续的潜在投资人会认为创始团队激励不足）。同时，团队后续的股权激励，发展动力都存在一些问题。
原因7：退出机制单一
一定要保证团队成员未来发展方向的灵活性，孵化成功不仅可以继续创业，也可以回到原来岗位，这就需要内部孵化不应仅有基金与风险投资的成果转化通道。
据不完全统计，2016年初，各地的众创空间数量就已达2300多家，专业的众创空间与风险投资相结合，为创业团队提供FA服务，帮助VC投资者与团队撮合。好的孵化项目吸引到投资后正式进入创业通道，企业内部孵化平台项目很多也是通过企业自身基金二次融资完成孵化退出。但不可否认，类似于内部创业的孵化平台，要考虑到业务类型与团队人员的诉求。如果和企业主营业务关系密切或者是类竞争关系的运营内容，可考虑内部成果转化、事业部制等多种方式，否则不可避免要出现出孵项目团队不稳定，培养业务竞争对手等问题。
第四类，内部机制。企业内部创新平台与外部孵化器各有所长，搞活内部创新，就需要突出企业自身资源优势，规避存在一些的专业缺口。不重视这些问题，短板效应放大，失败在所难免。
原因8：缺乏资源共享机制
大企业资源对孵化平台的资源倾斜一定会形成共识，但是一旦到具体资源对接上，很多企业就出现各种问题。这一方面是固有流程思维的限制，一方面也有大企业部门利益因素，总之，不论是建立资源池也好，内部服务清单也罢，如果资源的共享机制不完善、不公平，或者资源对接效率低下，那企业内部的孵化平台就会失去很大的资源优势。
原因9：项目评审不专业
大企业内部对合适的孵化项目有一定的判断标准，这套标准仅仅是靠内部企业领导的“直觉”，项目本身的成长前景就不一定合理。除了进入孵化平台需要评审，成功出孵也需要专业的团队给予指点。建立多元化的评审机制就非常重要，而这正是大企业内部所欠缺的能力。
除了上述问题，在创新平台的建设上仍然存在不少细节值得推敲摸索，一定要在制度设计初期就尽量规避机制上的重要隐患，防止内部创新“高高举起，轻轻落下”形式主义。企业除了要建立自己的投、融、管、退的一套成果资产化流程，其他还需要重视下面的几个核心内容：
① 顶层设计方案，包括创新孵化的范围、评审、标准、激励政策等；
② 内部员工孵化制度，包括劳动协议、岗位变动说明、种子资金使用规则，内部资源申请及结算等；
③ 嫁接成熟开放平台的SaaS服务，提供互联网一般能力模块（SDK或API），云存储，统一的开发管理软件及众筹众评等线上流程模块等；
④ 打造内外部结合的专业运营团队，保证实体平台的资产支撑及科学的管理手段。
以上的内容根据各自企业的内部创新平台定位可不同程度的裁剪，如果全部都能形成制度保障，在明确业务范围后，就可以放权提速，实现内部创新项目的从0到1。另外，内部创新项目选择时，也要注意尽量多贴近互联网模式或科技创新相关，打造自身信息化产品，培养企业立足于未来的核心“代码”团队。
