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2020年实体零售经营中十大实操难点分析与破解(下篇)

   日期:2020-11-19     来源:和君咨询    浏览:296    评论:0    


核心提示:和君商业零售事业部主任 丁昀10月21-23日,由中国百货商业协会与和君商业零售研究中心、和奕咨询(和君咨询联盟企业)携手举办的2020年度零售研究分享会在上海召开,会上,和君商业零售研究中心负责人丁昀老师进行了《后疫情时代的卖场调改和经营重塑》的课程分享。上篇我们谈了2020年实体零售经营中十大实操难点分析与破解
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和君商业零售事业部主任 丁昀

10月21-23日,由中国百货商业协会与和君商业零售研究中心、和奕咨询(和君咨询联盟企业)携手举办的“2020年度零售研究分享会”在上海召开,会上,和君商业零售研究中心负责人丁昀老师进行了《后疫情时代的卖场调改和经营重塑》的课程分享。

上篇我们谈了2020年实体零售经营中十大实操难点分析与破解中的五大疑问,今天我们从买手店出发,继续谈谈实体零售经营中的实操问题。

01

买手店何时在中国迎来发展期? 

谈买手店问题,我们首先要了解背后的“供给侧人才”问题。近几年中国零售发展速度过快,互联网供应链效率竞争激烈,百货并没有完成深度联营与自营。这也直接导致买手的系统化、专业化的缺失。

与国外对比看,中国零售用40年时间完成了国外100年的发展历程。百货买手与品牌没有深度、系统的了解导致百货买手还停留在采购员的水平,其业务水平不能适应百货买手模式的素质要求,同时百货在经营上没有深耕区域消费者数据,买手无法将潮流趋势与本地消费者结合。

目前中国百货店缺少成熟的市场机制。早期培养品牌买手时难以留住买手,更多买手选择成为品牌的区域代理商或独立买手店。买手在创造增量价值的同时,需要应用灵活的市场化机制保留核心人才。大部分买手在能力育熟后,开始自建品牌参与到市场直接竞争中。买手店之所以未能得以快速发展,终端规模也是另外一个比较显著的问题。目前国内百货公司没有形成规模庞大的连锁式经营,而网点少则很难实现网点间货品的调剂,同时也难以在供应链方面提升话语权与区域垄断能力。

买手在市场中迎来发展期,经营者必须要完成以下几点能力的迭代:

 议价能力:一定的销售规模或者分店体系利于提升供应链话语权降低成本、保证利润;

调货与分销功能:多网点的商场,能够更好的消化库存,同时也承担部分经销商分销的功能;

区域垄断:垄断会员画像、陈列、库存数据,与不具备卖场编辑能力的前端买手形成互补,留住品牌买手。

07

疫情后,购物中心品牌该如何落位? 

要了解品牌如何落位,首先要从第一性角度了解什么是购物中心。

购物中心表面上是业态的聚集地——主要功能是看电影、吃饭、看展览、逛街的地方;本质是人与人链接的社交场所——承载的主要目的是约会、聚餐、分享交流、联络感情。以上不同主要是基于消费者思维和渠道思维的核心差异点。

新消费时代购物中心的本质实际上是打造——立体的复合社交空间。餐饮业态、零售业态、体验业态、配套业态、POPSTORE与闺蜜社交、情侣社交、亲子社交、家庭社交、商务社交的有机组合。

基于以上思路,疫情后购物中心品牌该如何落位?以下两点可供参考:

       聚合区与动线:基于最高社交关系做随机性购买的品类与品牌的聚合区或动线;

品牌落位:基于社交空间为起点,反向做随机性与目的性购买,随机性做头部族(至少三个),目的性购买做头部。比如:一层作为定位,引入高一级次目的性品牌的第一名;同时卖场卖场需要引入定位人群随机性头部品牌族(三个以上)增强定位人群人流量与到店频次。

08

社区型购物中心该如何做场景创新?

什么是社区商业?和奕咨询研究发现,社区商业具有相当强的地域性,是以提供日常生活需要的商品和服务为主的属地型商业,区别于城市区域中心商业、SHOPPING MALL、大型购物中心、主题商业步行街等以地域内和周边居民为主要服务对象的零售商业形态。

社区商业有两个明显特性:

城市商业服务人口一般在5万人以下,服务半径一般在2公里以内;

由于这一商业的属性决定了它的总规模一般应控制在3万m²左右(外向型的除外),商业业态的设置也有较强的针对性。

基于此,社区型购物中心该如何做场景创新?我们提供了以下四种案例思路:

家庭厨房的延伸——超市内贩卖切块蔬菜;

家庭餐厅空间的延伸——开放式的美食广场;

家庭母婴空间的延伸——儿童社区;

家庭阅读、社交空间的延伸。

09

线下卖场如何发挥好直播的价值与作用?

线下卖场进入直播赛场,但多数效果不如预期。受疫情期间人员流动受限的影响,线下实体商业纷纷开始尝试“线上直播”,试图通过线上方式缓和线下客流锐减给卖场销售造成的负面影响。数据显示,一二线城市有超三成的卖场在疫情期间进行了“直播触电”,百货、购物中心头部运营商等企业试水“直播”的比例更高。

然而,就目前的情况来看,除部分表现优秀的百货商场外,大多数卖场直播的效果远不如预期。与有近200位主播年销售过亿的电商直播相比,线下卖场直播效果平平,业内领先的卖场日直播销售额在数十万元左右,而大部分的单场销售仅有数千元。不仅如此,目前较好的销售数据主要来自于品牌商与卖场补贴营造的价格优势,长期来看无法持续。

线上帮线下导流,线下补充线上服务。形成线上种草,探店以及创建情感连接三大主要手段。

“种草经济”本质上仍是一种注意力经济,是“网红经济”的进一步延伸

“种草经济”不同于传统消费业态,将传统的“货找人”变成了“人找货”,形成了“购买—分享—再购买”的循环式连锁反应,可以更深入地挖掘消费者的消费潜力。

此外,种草经济的走红也与消费需求的变化有关。在过去,人们的消费倾向于功能性选择,而现在,需求可以被制造出来。卖场通过直播讲好品牌故事与商品故事种草,再使用优惠券等手段进一步提升消费欲望,牵引消费,形成以价值冲动性为主,价格冲动性为辅的消费促进,实现性价比的效率。

探店——线上直播为线下导流

探店通过“先体验后消费”的模式实现了线上线下的有效连接。通过主播探店,加强与消费者的有效互动,把消费者从线上引入线下,既可以消弭线上消费对线下经营的冲击,又能使线上线下在融合中不断迸发新的经济增长活力。

在形成社会消费时尚的过程中,某些人的消费方式被其他人效仿的“示范效应”起着重要作用。在直播探店过程中,主播们“现身说法”,以实际行动消除了网友与线下店铺之间的信息不对称,又不断调动粉丝们参与体验的消费欲望,从而为助推这种新消费模式起到了良好的示范效应。

通过主播与观众创建情感连接

透明与信任是中国直播经济爆发式增长的根基。2018年,中国的直播市场规模达44亿美元,同比增长32%。消费者喜欢看直播购物,因为通过这种形式不仅可以看到产品的实际外观、使用方式和搭配方式,还能与主播互动,得到实时反馈,获得娱乐体验。

更重要的是,直播为购物体验增加了身份认同和信任感。消费者信任主播,因为他们会针对产品提出建议,发表评论,并创建一个可以给消费者带去归属感并能分享价值的社群。在疫情居家隔离期间,零售企业可以通过直播的形式继续与出行受到限制的消费者互动,以保持销量和维护客户关系。在后疫情时代,这种通过主播与观众创建感情连接的直播模式依然拥有长期发展的价值,需要受到零售企业的关注。

10

不想花巨资做数据中台的零售企业,如何拥抱数字化?

企业数字化是企业迈向大数据时代的第一步,而沉淀大数据、使数据资产增值,商业价值被极大挖掘,企业受益倍增,才是数字化发展的最终方向。

零售企业拥抱数字有一个基本前提就是要基于企业会员价值进行数字化转型路径,包括:基于消费者价值的会员壁垒建设;会员精准分析与维护以及会员大数据精准营销。

基于消费者价值的会员壁垒建设就是“会员品牌化”,(基于消费者价值的),比如:会员产品化重构;会员纳新效率升级;会员产品后台组织、绩效机制优化设计;原有CRM系统功能深化挖潜。会员精准分析与维护又可称作“小数据营销”,比如:(非高成本的)会员“小数据BFM”分析;社群消费者定向维护机制;活跃化营销体系建设;小数据连单模型;软硬件支持体系解决方案(与奇点云、米雅)。会员大数据精准营销最重要的是建立大数据会员体系,比如:定制化业务中台、会员模型开发;数字化中台实施;数据中台解决方案。

深圳天虹的数字化转型独特性便是基于多业态融通,打造数字化会员私域流量池,以科技、资本、专业运营驱动实现多业态在数字平台上完成一体化。目前,天虹已经把重要的数字化环节打造成为应用产品并可适用于不同渠道场景的需求。

对于零售企业而言,需要通过“全空间”数据采集,完成one-id数据打通,从而实现数据融通、业态间交叉赋能。完成百货、购物中心、超市便利店消费者到店频次逐步提升,用高频次购买(超市、便利店)低价获得会员数据,实现低成本纳新;用数字化技术,实现多业态间会员信息打通、画像统一,进而完成流量的定向分导、营销内容的精准发放;用百货锁定消费者的时尚度,用购物中心锁定会员的社交场景。

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