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为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要?

   日期:2020-08-12     来源:华夏基石e洞察    作者:胡赛雄    浏览:190    评论:0    


核心提示:个人绩效支撑组织绩效,组织绩效支撑企业绩效。企业绩效、组织绩效和个人绩效之间,绝对不是简单加总的关系,而是个体与个体之间、组织与组织之间关系互动的结果,是生产关系成就了生产力。从这个意义上说,企业应将管理重心聚焦在组织绩效,以及组织之间、个体之间的关系互动上。01管理组织绩效远比管理个人绩效重要华为把
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个人绩效支撑组织绩效,组织绩效支撑企业绩效。企业绩效、组织绩效和个人绩效之间,绝对不是简单加总的关系,而是个体与个体之间、组织与组织之间关系互动的结果,是生产关系成就了生产力。从这个意义上说,企业应将管理重心聚焦在组织绩效,以及组织之间、个体之间的关系互动上。

01

管理组织绩效远比管理个人绩效重要

华为把员工分为作业类员工和目标责任制员工。作业类员工关注的是标准化的工作任务,工作方式是在各自的工位上完成特定的动作和动作组合,价值体现是计件。这类工作的特点是分工比较明确,不需要太多的合作,产出和他们的工作时间正相关,因而价值相对较小,是一种静态的任务绩效。目标责任制员工则不同,他们不是各自单独开展工作,而是通过流程,以角色的方式集合在一致的目标下合作来完成一个完整的交付。这类工作已不是动作和动作的组合,而是专业与专业的互动,共同创造出一种动态的关系绩效。

       1,关系绩效可以放大每个人的贡献

前面提到了华为“铁三角”流程型组织模式。“铁三角”的一致目标是成功获取项目,项目组所有成员统一在这个目标下,制订计划,采取行动。如果项目成功了,项目组依据公司事先约定的规则可以获得项目奖,所有成员根据贡献大小论功行赏;如果项目失败了,项目组成员即便付出再多,也只有苦劳和疲劳,而非功劳,自然也就得不到奖赏。

 “铁三角”是目标责任制的典型模式。在“铁三角”的运作模式下,表面上看每个人的工作都很平凡,但是把大家的工作集合起来,却可以创造出无限可能。一个几十个人的团队,可以获取数亿美元甚至更大的项目。“铁三角”就像一个放大器,放大了每个人的贡献,这就是关系绩效。但如果我们把项目的成功全部归功于“铁三角”,那就错了。“铁三角”就像冲在前线的海军陆战队军人,还需要依托后方的大平台作战。

华为提出的“班长的战争”其实就是指大平台作战,前线呼唤炮火,后方提供支援,这样整体运作效率最高。因此,前后台互动也是一种关系绩效,在后台的支持下,前台的能力得到了极大的放大。看似前台取得了不凡的业绩,其实有很大一部分是后台的功劳,后台也理应分享其中的价值,这就是华为的获取分享制。

2,组织绩效远大于个人绩效

组织绩效的本质是关系绩效。为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要?我们以石墨和金刚石举例。石墨和金刚石的化学元素都是碳,但由于结构关系的差异,两者的硬度有着天壤之别。所以个人绩效是微小的,关系绩效才可以取得大成就。要想超越平凡,唯一的途径就是组织协同。

在一个企业当中,流程绩效、部门绩效和团队绩效统称为组织绩效。流程和团队是把不同专业分工的人整合起来达成目标,部门是把同类专业细分的人整合起来达成目标,部门绩效是从流程绩效和团队绩效解码而来。流程和团队的工作任务由不同的角色来承担,角色由各部门设置的岗位来承接,角色和岗位的绩效可以统称为个人绩效。

正因为组织绩效远大于个人绩效,在设立组织绩效目标的时候,就要防止出现个人能力认知上的障碍影响了目标的制定。具体的解决办法是:根据外部的市场和机会来定目标,而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标。

华为的一位高层曾去海外分支机构出差,见到分支机构的领导就说:“现在市场的机会窗已经到来了,如果你们年底目标完成情况达不到公司期望就下课,达到了公司期望就提拔。”海外分支机构的负责人一听,就问这位高层:“那么公司的期望到底是多少啊?”这位高层说:“这样吧,你在手上写一个增长率,我在手上也写一个增长率,如果你手上的增长率低于我手上的增长率,你现在就下课。”海外分支机构的负责人一听,哪里敢写少啊! 一咬牙,写了个增长率120%。两个人把手伸出来一看,结果这位高层手上啥也没写,只说了句:“行,就按你的办吧!”结果海外分支机构的负责人一听就惊住了,心想:这一年有的忙了!

当然这只是一个小故事,但也说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候,很多人都觉得是不可能完成的目标,但到了年底,大家居然都能完成,这也算华为快速增长的一个原因吧。

3,单纯个人绩效管理模式限制企业的成长

华为为什么反对提成制?因为单纯个人绩效管理模式限制了企业的成长。

有一家外贸企业,一直实行单纯的个人绩效管理模式,销售人员采用提成制。这种方法看似有利于业绩增长,事实上这种方式只在市场拓展初期有效。

由于每个营销人员管理的客户数量有限,他们进一步发展客户的意愿就会随着手上客户数量的增加而递减。他们的利益被绑定在既有客户身上,结果企业竟然找不到合适人选愿意出来担任营销主管。因为担任营销主管意味着放弃自己的客户,放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。但没有营销主管,营销平台的能力和队伍建设就成问题,平台和队伍建不起来,每年业绩就一直在原地打转。

企业认识到这个问题后,改用组织绩效管理模式,痛下决心,进行一次大手术式的变革,通过组织设计、职位薪酬设计、组织奖金包设计、管理岗位竞聘、老客户信息一次性从个人手里买断等措施,彻底打破了原有的运作方式。变革后,企业内部立刻涌现出一批新的管理者,结果一个季度就完成了历史上差不多一年才能完成的目标。

所以,实施绩效考核,关键就在于构建一个良好的绩效管理模式。在一个企业当中,如果没有相应的考核体系,没有优胜劣汰,就会造成生产力低下,甚至使企业业务停滞。而严法厉行、高压管制等措施,都是治标不治本。

有效的绩效管理模式应该像疏浚的河道一样,员工就像涓涓流水,自然、蓬勃地朝着一个方向奔流不息。而企业要达到这个要求,就必须制定一套切合自身实际的绩效管理系统,建立起严密的、合理的考评体系,使考核能够有章可循、有据可依。

02

组织绩效在于“核”,个人绩效在于“考”

我们用一个小故事来说明组织绩效和个人绩效的关系。假设我们现在组建一个团队到山东烟台买1000 亩地种植苹果,组织绩效指标就应该是收入、利润等。这里要注意的是,产量不能算组织绩效指标,产量是过程测量指标,因为产量高不代表卖得出去、卖得好。可以看出,这个组织绩效指标是结果导向的,蕴含着可分配价值的指标。组织绩效指标里如果包含了其他不可分配价值的指标,就像给猪肉注了水,容易出现虚假繁荣。

1,组织绩效和个人绩效的关系

在一些企业当中,为什么会出现各部门组织绩效好而公司业绩却不好的现象呢?原因就在于组织绩效指标设计出了问题。组织绩效只需要回答一个问题:各部门到底产出了哪些可分配的价值。组织绩效指标要求客观且可量化,所以组织绩效理论上只需要“核”,不需要“评”。

组织绩效确定以后,个人绩效就是要回答个人如何有效支撑组织绩效目标。达成个人绩效更多的是业务层面的承诺。

比如,张三负责给苹果树喷洒农药,他的个人绩效就可以从4 个方面进行制定。首先,他要预防虫害,所以在他的个人绩效指标中,必须有虫害率指标;其次,他必须保证农药剂量不能超标,超标了苹果卖不出去,所以得有剂量指标进行约束;再次,他要有人均效率指标;最后,他要考虑引进低毒、低残留农药品种,以提升苹果价值,即改善苹果价值指标等。

以上这4个方面,都是张三的个人绩效内容,我们就把它们统称为PBC。在PBC中,有些是可量化的指标,有些是难以量化的举措;有些是包含可分配价值的结果性指标,有些则是比较间接的结果性指标。在PBC 中,结果性指标一般作为考核项,其他则作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同,个人绩效是“考”和“评”相结合,定量的要考,定性的也要评。

但无论如何,个人绩效都必须以“考”为主,以“评”为辅,“考”的部分占70% 以上,权重才合理,否则“评”的权重太大,又会出现长官导向。

2,组织绩效设计牵引绩效目标达成

       组织绩效考核要与企业发展的阶段匹配,所以,组织绩效的设计必须是牵引而不是抑制业务发展和绩效目标达成的。华为把组织绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档,其中,底线值大致为达标值的80%,挑战值大致为达标值的120%。这个设计背后的考量是:公司总的期望是达标,但组织之间是有差异的,有的可以超额完成,有的可能完不成。完不成的组织,公司希望它们至少要守住底线,否则对总体目标的达成影响太大;能完成的组织,公司希望它们适当超额,以填补那些完不成的组织造成的差距。

要达到这样的管理目标,公司在考核应用上必须拿出强有力的办法,越过底线的,要有惩处措施;超额完成的,要有更刺激的奖励方案。比如,在市场导入期,考核销售组织就要避免用收入、利润这样的考核指标,因为这个阶段它们正在“洗盐碱地”,让它们有积极性的办法之一是战略补贴,同时把它们阶段性的市场目标与战略补贴挂钩。在市场成长期,可以考核销售组织的收入和回款,但不宜考核利润,这个阶段要继续鼓励它们做大规模。在市场成熟期,可以均衡考核它们的收入、回款和利润,牵引效益和赢利能力。

再比如,对于产品线组织来说,在市场导入期,产品线组织应加强收入和销售毛利率考核,但不宜考核利润,目的是牵引市场放量。在市场成长期,可以适当加入利润考核,牵引它们有质量地扩张。在市场成熟期,产品线应加强成熟产品的人均效益考核,以牵引它们将研发人员迁移到新的产品领域或公司其他领域。

       总之,组织绩效考核必须先搞清楚企业真正想要的是什么,要什么就牵引什么;不知道要什么,考核就会迷失方向。

企业一般用平衡计分卡作为组织绩效管理的工具。需要说明的是,平衡计分卡其实是战略管理的工具,企业通过平衡计分卡的4 个维度(财务、客户、内部运营、学习与成长)来定义战略目标。平衡计分卡运用在组织绩效管理方面,要注意不同的组织承接战略目标的方向是不一样的,因此不能千篇一律地从这4 个维度来定义组织绩效。各组织单元要从战略目标中提取与它们有关的方向和指标,从不同方向支撑公司战略目标的实现。

3,个人绩效考评要“考”和“评”相结合

正如前面所言,组织绩效本质上是关系绩效,因此个人绩效考评要尽可能地调动组织成员之间的关系互动。而“考”和“评”相结合的个人绩效就是为了达到这一目标。“考”要聚焦核心目标,确保责任结果达成;“评”要引导全面责任履行和适度跨界,确保组织节点之间无缝连接。

“评”的部分一般包括三个部分: PBC 中关键过程承诺部分;责任范围内未纳入PBC 的部分;岗位或角色之间的灰色地带,这部分要鼓励大家去主动跨界,避免出现三不管的工作空档。对个人绩效采用“考”和“评”相结合的方式,目的是期望组织尽可能达到足球场上的运动效果,每个人既要守位,又要补位,共同演绎一场攻势足球赛。 

在华为,目标责任制员工采用相对考评的模式,考评结果一般分为5 档: A 表示超出挑战值,B+ 表示在达标值和挑战值之间,B 表示在达标值附近,C 表示在达标值和底线值之间,D 表示在底线值以下。 

那么,个人绩效考评为什么采用相对考评而不采用绝对考评呢?这里就涉及一个定价问题。企业的业务活动频繁且复杂,变化是常态,业务颗粒也不标准。如果采用绝对考评,必然涉及对每个业务颗粒进行定价的问题,这绝对是一个浩大的工程,管理成本高不说,合理性就让人存疑。如果每个业务颗粒只有定价了才去做,内部的运作效率和业务响应会成为大问题。 

基于这样的考虑,采用相对考评就能起到降低内部交易成本、提高运作效率和响应速度的作用。考评的目的是应用,考评结果分档可以为后续应用提供前提,比如考评结果为A 或B+,说明业绩超出预期,应予以重奖,是晋升的首选对象;考评结果为B,说明正常完成了业绩目标,可以有一定奖励;考评结果为C,说明没有完成业绩目标,不应奖励;考评结果为D,说明不胜任工作,应纳入不胜任管理。

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