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杰克·韦尔奇的管理遗产

   日期:2020-05-08     来源:企业管理杂志    作者:智荣    浏览:2145    评论:0    
核心提示:杰克韦尔奇导读:杰克韦尔奇究竟是成功者还是失败者?或许这属于见仁见智的问题,但不可否认,他给我们留下了太多值得回味的话题。今年3月2日,曾被誉为世纪管理者全球第一CEO的通用电气前掌门人杰克韦尔奇,走完了他84年的传奇人生。他的领导哲学和管理方法,诸如核心价值观、数一数二战略、无边界理念、活力曲线、扁平化组
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杰克·韦尔奇

导读:杰克·韦尔奇究竟是成功者还是失败者?或许这属于见仁见智的问题,但不可否认,他给我们留下了太多值得回味的话题。

今年3月2日,曾被誉为“世纪管理者”“全球第一CEO”的通用电气前掌门人杰克·韦尔奇,走完了他84年的传奇人生。他的领导哲学和管理方法,诸如核心价值观、“数一数二”战略、“无边界”理念、“活力曲线”、扁平化组织、“六西格玛”质量管理等,已在众多中国企业生根发芽。

尽管随着GE走下神坛,对他的评价出现了“成也韦尔奇,败也韦尔奇”等褒贬不一的争论,但笔者以为,他还是给我们留下了太多值得回味、思考和领悟的管理遗产。

多元化与控制力

在韦尔奇时期,GE曾一度被认为是世界上多元化最成功的企业,产融结合的典范。这是GE当时备受推崇的主要原因。

韦尔奇在1981年上任之初就立即去拜访管理学泰斗德鲁克,他问德鲁克:“我怎么控制GE下面的上千家公司?”如此看来,面对通用电气这个庞然大物,他担心失控。

事实也证明,韦尔奇主张的多元化是有节制的。刚出任GE的CEO时,韦尔奇就大刀阔斧地砍掉了他认为不能做到“数一数二”的业务。在他担任CEO不到5年里,就卖出了150家企业。

此后,尽管韦尔奇将触角伸向咨询、传媒、金融等服务业,但人员规模并未增大。通常认为,韦尔奇在通用电气CEO任期内的得意之作是收购了上百家有价值的企业。他却说:“不,我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。”由此可见他在扩张上的谨慎。

不过,韦尔奇将银行、租赁、保险、信用卡、次级贷等统统纳入GE版图,使GE Capital成为当时全球最大的非银行金融机构,而金融业几乎占据了GE半壁江山。

不幸的是,在2008年全球金融危机中GE大失血,金融业务由香饽饽变成了烫手山芋,之后被迫陆续剥离。2018年8月,GE终于宣布重回电力、航空和医疗三大传统业务。但为时已晚,荷兰飞利浦、德国西门子等国际巨头已经赶上来,蚕食着GE的地盘。GE跌落神坛。但笔者以为这笔账不能算在韦尔奇头上,这是后话,暂且不提。

决策与集智

很多人可能以为,像韦尔奇这样的商业领袖,一定是超级霸道和独断的,可实际恰恰相反。他曾说:“如果通用电气的一切决策都依赖杰克·韦尔奇,通用电气这艘航空母舰将在一个小时内沉没。”因此,他把自己比作海绵,“吸收并改进每一个好点子”。

他在GE推行“工作外露”法,让全公司上下毫无保留地发表意见,暴露问题,并献计献策。为此,GE设在世界各地的分部都被要求经常举行员工讨论会,各级经理尽可能参加。会议上,从老总到普通员工各抒己见,没有上下级之分。

同时,韦尔奇还要求,对于讨论会上提出的建议,经理们必须在现场和会后30天内全部做出回答。为了进行真实、充分的交流,GE有时聘请大学教授等外部专业人员来做讨论组辅导员。

为了搜集一手信息和最可靠的点子,韦尔奇采用了他称为“深潜”的办法。他每周都要下基层,每年要会见数千名各层级员工并与之交谈。

他参加基层会议时通常并不发言,而是专心倾听,以便大家畅所欲言。他透露,担任CEO之后就一直坚持“深潜”以保持敏感、获得灵感。他认为,在他的任期内GE之所以发生了那么深刻的变化,民主决策机制是一个主要原因。高明的领导者,不一定是最会出主意的人,而是善于搜集并采纳正确意见的人。他是一个集智者。

领导与赋能

韦尔奇来中国时有人问他:中国企业领导人普遍缺少哪一种必要的能力?他的回答是:中国企业家可能不能够调动员工的积极性,应该多从下属的角度考虑问题。这个答案令大家有些不以为然,因为这是常识,而大家要讨教的是高深的“秘笈”。韦尔奇却说:“这是最基本的常识,但最重要的是你要身体力行。”这句话隐含的意思是:看似简单的道理,很多人其实并未做到,知行合一并非易事。在此,我们不得不佩服韦尔奇的洞察力。

相对来说,东方传统管理似乎更擅长对人的控制,而不是激励。那么,韦尔奇是如何做的呢?韦尔奇让员工们发表“高见”,参与决策,除了贡献才智,其实还有更多的目的。员工们受到重视,获得自主性,就有了归属感。

韦尔奇鼓励他们“勇敢地展示自己,争取上司的赏识”“给他们赢得胜利的机会”,这会使他们获得成就感。同时,这些做法会为整个团队培养一种成功者的品质——自信。

一般认为,员工培训只是公司人力资源部门的事情。韦尔奇却认为,GE的人力资源是从掌门人到基层经理都要认真对待的事情,包括他自己。他曾说:“成功的CEO也是成功的教练。”“我就像一个园丁。”他每两周要到他打造的克劳顿管理学院授课,20年如一日从不间断。

与很多人对企业竞争力的理解不同,韦尔奇认为:“一个企业学习的能力以及把学问迅速转化为行动的能力,就是最终的竞争优势。”

因此,他在员工教育上不惜血本,认为“花10年培养一个合格经理人不算长”;他执掌GE时用于教育的资金占工资总额的比例高达4%,而美国政府建议的比例是不低于1.5%。

韦尔奇认为,管理者对员工指手划脚,只会培训出一群“听话”却敷衍塞责的人。他说:“当我感到干涉可以产生很大影响时,就会严加管理。当知道我起不到什么作用时,就会放手让人去干。”其言外之意是,他在必要时敢于放权。

对于管理者总是担心下属干不好这个问题,韦尔奇回答:“自从他们授权之后……有那么多的事情,管理层甚至没有想到,但是员工不仅替我们想到了,而且还默默地做完了,实现了。”为了给下属更大的发挥空间,韦尔奇主张一种叫“计划性机会主义”的管理理念,也就是避免用详尽的战略性规划指导业务,以便手下人可以随机应变。

韦尔奇退休之后,曾被问到做CEO最大的快乐和痛苦分别是什么,他回答最大的快乐是看着下属成长,最大的痛苦是炒人。为什么?他有句名言——在你成为领导者以前,成功只同自己的成长有关;当你成为领导者以后,成功都同别人的成长有关。他自豪地宣称“我们是人才工厂”。不难发现,韦尔奇一直致力于全方位地为团队赋能,堪称赋能专家。

掌门人与制度

究竟是掌门人还是制度决定企业兴衰?这是当代中国管理学界一个颇有争议的话题。西方文明传入中国之后,很多人认识到制度的重要性,认为只有好的制度才能保障组织的兴旺发达和基业长青。在这个问题上,GE的百年兴衰史能够给我们深刻的启迪。

GE在韦尔奇上任前就有了成熟的管理基础,在这个舞台上,韦尔奇极力拥抱和促进变革,将其当做一种令人兴奋的追求。他敏锐地抓住机遇,使GE一举成为后工业化时代美国的象征。但是,就在他忙于选拔接班人准备交班的最后两年,世界开始步入互联网时代,第四次工业革命已初见端倪。 

尽管韦尔奇一直训诫GE上下永远不要停止变革,但怎么变革却因人而异。在这方面,他的继任者显得狗尾续貂。当感到GE的情况不妙时,杰夫·伊梅尔特也与韦尔奇一样,一方面大幅甩卖,另一方面不停收购。

据统计,在他任职期间,完成约380起收购,出售约370项资产,如此换血式整顿,却不见成效。伊梅尔特克隆了韦尔奇的手段,却没能克隆他的灵魂。伊梅尔特似乎听不见新产业革命的滚滚雷声,在当前几个火热的趋势行业(如互联网、AI、自动化设备)中,GE都没有明显的斩获。到2017年伊梅尔特卸任时,新任CEO约翰·弗兰纳里直呼GE的状况“无法接受”,但他也毫无作为。

2018年10月,GE破天荒从外部空降CEO劳伦斯·卡尔普,无疑是寄希望于他的新思维、新变革。但迄今为止,我们还未见其扭转乾坤的迹象,期待他再现当年郭士纳重整IBM的风采。

如果说韦尔奇用20年使GE从1发展到10,那么他的三位继任者用同样的时间又使GE几乎从10回到1。

为什么?伊梅尔特曾哀叹自己运气不好,这个理由显然站不住脚,因为也可以说他的机遇更好更多。

说到底,还是人自身的问题。

2009年,马云带领阿里巴巴高管们怀着朝圣般的虔诚去访问伊梅尔特时代的GE,惊奇地发现他们居然不怎么提使命、愿景、价值观,也不再坚持“271”考核了。失望之余,马云断言,再过10年GE就不是当年的GE了,不料竟一语成谶。

在对GE衰落的反思中,一些人认为韦尔奇播下了“通用电气毁灭的种子”,是真正的“罪魁祸首”。最大的非议是GE的金融化。

笔者以为,这可能有些苛求。韦尔奇当初进军金融业,应该说是时势使然。用历史的眼光看,他在这条路上的确走得有些远了,但很难说是错误之举。后继者缺乏前瞻性,没能因时而变,这笔账不能算在韦尔奇头上。

此外,对韦尔奇的另一大非议是短期行为。汤姆·奥博伊尔的《不惜任何代价》一书就批评他“不计后果地追求利润”,取悦华尔街以抬高股价。其实这也不尽然,韦尔奇在出任CEO的第二年就曾说:“对于企业,有‘所有权’的观念,把企业当成自己拥有的资产来经营。”此后,他在公司一直倡导“所有权感”。2004年他还对中国企业家说:“作为企业掌门人,必须说服投资者和股东,做自己认定的事情。”

       由此可见,韦尔奇并非一味迎合投资者和股东。不过,实事求是地说,很难完全排除韦尔奇在上世纪90年代后有追求短期效应的嫌疑,这也是职业经理人制度难以克服的通病。马云离任前在阿里巴巴大搞制度设计,就是试图解决这个问题。

GE的历史告诉我们,成熟的制度并不能保障组织长盛不衰;领军者的能动性、创造性、变革力不可或缺,无法替代。柯林斯在编写《从优秀到卓越》时发现,那些实现了从平庸到卓越的样板公司里,无一例外都有一个“第五级领导者”。

不过,或许柯林斯始料未及,他前后精挑细选出的那18家“高瞻远瞩”的公司和11家实现了从平凡到卓越的公司,后来随着掌门人的更替,不少都陨落了。

业界关于企业制度和掌门人哪个作用更大的争论,经常陷入一个误区,将二者都分别当做了企业兴衰的充要条件,而实际上将二者分开来看都只是必要条件。合理的制度是组织存在和前行的基础,而凝聚团队、组织创新和引领方向则需要胜任的首领。

同时,领导者和制度之间还存在着相互制约、相互促进的关系:没有好的制度就不能造就好的领导者;没有好的领导者也不会有好的制度,即使有也是形同虚设。因此,杰出的领袖加完善的制度,才可能使企业成就大业。                     

2000年在上海举行的《财富》全球论坛上,与一名参会者谈到即将退休的问题时,韦尔奇说:“我的成就取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。”遗憾的是,后来的GE很不给韦尔奇增光。

那么,为什么他播下“龙种”却收获“跳蚤”?他究竟是成功者还是失败者?也许这属于见仁见智的问题,正如英国管理史学家斯图尔特·克雷纳所言:“管理没有最终的答案,只有永恒的追问。”

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