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郑云端 :人力资源体系的原点

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-11-19  阅读数:510
核心提示:人力资源入门的门槛很低,以至于每个人都觉得自己懂,但是好像又不是真的懂。员工觉得那拨HR天天在瞎忙。主管觉得都懂,HR听我指挥就好,先组织个团建。CEO觉得自己是专家,是HR听不懂,所以落不了地问题是,很多HR小伙伴,好像也真的不是很懂。无论是业务职能,还是专业职能,到达一定规模之后,都需要体系化。体系化、结构
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人力资源入门的门槛很低,以至于每个人都觉得自己懂,但是好像又不是真的懂。

 员工觉得那拨HR天天在瞎忙。

主管觉得都懂,HR听我指挥就好,先组织个团建。

CEO觉得自己是专家,是HR听不懂,所以落不了地

问题是,很多HR小伙伴,好像也真的不是很懂。

 无论是业务职能,还是专业职能,到达一定规模之后,都需要“体系化”。“体系化”、“结构化“,是”专业化“的标志。 

“体系化“,就是阵型。就是摆脱了机会型、随机型的作业方式。 

人力资源体系庞杂不清,文化体系、组织体系、招聘体系、培训体系、人才体系、绩效体系、薪酬体系、人事体系,众多的模块、制度、流程交织在一起。

 在大型HR团队里,角色与模块分工很细,各个HR小伙伴身陷局部模块和岗位,很难看到全局,也很难看到自己的工作和全局以及其他模块工作的关系。

CHO在设计和布局整体人力资源体系的时候,也需要找到这个体系的原点。

这个体系的原点,就是人才的“素质模型“。在今天的很多互联网公司里,演化成”价值观模型“,例如阿里的”六脉神剑“。

公司的文化体系、组织体系、招聘体系、培训体系、人才体系、绩效体系、薪酬体系、人事体系,都要从这个原点出发,围绕这个原点,整个公司的人力资源体系,才能“力出一孔“。

人力资源的使命是,“吸引、激励、挽留优秀的人才,让组织和个人可持续发展“。

那么谁是优秀的人才?HR各模块如何发力吸引、激励、和挽留优秀的人才?

如果一个公司缺乏一个统一的人才“素质模型“,人力资源体系和各模块,不能从这个原点出发,不能围绕这个原点,那么这个人力资源体系或者模块,就是缺乏灵魂的,彼此之间就会失调。

各个公司的人才“素质模型”表述不一,但是归结下来,就是三个:“解难力”、“领导力”、“自驱力”。

CHO,首先应该是一个“体系化“的专家。

1.   解难力

解难力,在英文中,有时候是Capacity,有时候ProblemSolving,有时候是Cognitive Ability 。有些同学愿意翻译成智商,有些同学愿意翻译成认知能力。

在商业世界中,智商和认知能力都过于静态,“解难力“更偏重行为导向和结果导向。行为和结果,在商业世界中是最珍贵的。智商和认知,只有转化成行为和结果,才产生价值。

据传说,最近某个新零售公司全员考数学,不合格的淘汰。在裁员风声鹤唳的环境下,这个动作多少有点被妖魔化了,也没有被正确的理解和认知。

在宝洁的选拔流程中,有两个所谓的“笔试“,一个是线上的,一个是线下的。线上的“笔试”主要侧重“领导力”模式和“自驱力”模式,线下的笔试其实就是简单版的逻辑、语文、和数学,主要就是看“解难力”的模式。

宝洁全球总部的招聘团队里,有三位心理学博士,他们在年复一年的锤炼和迭代这套题目。

20多年前,我不明真相的参加了这两个笔试。其中线下的笔试,共有50道题,共50分钟,主要还是看准确率。当然这套题在善于刷题的中国和印度,稍微有点失灵。

参加小学的家长会,校长一再强调,语文才是数学的基础。我慢慢才理解,正确认知是从正确“理解(Comprehension)”开始的,正确解难是从正确理解开始的。所以我现在天天督促小朋友阅读,其实目的是为了提高他们的数学。

后来商学院毕业,壳牌石油的选拔有一个环节,“GM‘ Tray”。模拟的情景,就是候选人空降到某个国家担任总经理,第一天早上文件框里放了90页文件,内容庞杂,包括当地政治经济新闻、客户投诉、财务报表、组织健康、安全隐患、等等各种。要求候选人在90分钟内读完,按照总经理的职责做出优先顺序的判断,并采取行动。 

       以上各类,其实都是为了识别候选人的快速整合和处理信息的能力。

如果把人的脑袋,比作电脑的CPU,或者车的发动机,其实就是在看脑袋的信息处理速度和功率。

绝大多数本土公司,在选拔的时候,都不太具备条件采用这种方式。目前多数本土公司,还是主要采用面试的方式。

认知能力测试、和结构化面试,都是效度最高的选拔方式,但是实际上的绝对效度都不高。所以需要叠加使用,并且采用多面试官交叉使用,都是为了提高选拔效度。

很多公司的人才选拔,第一,缺乏统一的素质模型。第二,面试官缺乏对素质模型的一致认知。第三,素质模型没有落实到面试评估表中。准确的说,绝大多数的公司都没有面试评估表。

我们的各级管理者都说人才选拔很重要,但是都没有时间书面整理一下自己的评估。

“我觉得行“、”我觉得不行“,基本上就是我们很多公司的评估水平。我的理解是,大家都不想暴露水平。

在结构化面试中,针对“解难力“,最经典的问题是”你解决过的最复杂的问题是什么“。落脚点是”最复杂“,从案例的复杂度上,可以看出问题的难度,以及候选人的高度和深度。

2.   领导力

在美国公司中,每个公司都在强调“Leadership”,而且针对个人领导力、团队领导力、组织领导力,都有细分,也有对应的培训课程和教练辅导。

领导力,简单说,就是目标明确(Evision)、措施得力(Enable)、激励到位(Energize)。无论对个人、团队、组织,都是基本行为模式。

在中国公司中,这个词好像很敏感。说起来,好像是个官迷,找组织要位子。很多公司一边抱怨员工被动、不作为,一边又担心员工有领导力,因为这意味着每个人都要目标明确、措施得力、激励到位。

在多数中国公司里,大家不说领导力,都说“关系(Relationship),或者合作”Cooperation)”。

从本质上说,这个是描述也是准确的,没有西方人的咄咄逼人,更具有东方人的温润如玉。

关系(Relationship),就是领导力。具备关系视角的人,能看到一个情境中,各方的利益,并能够有效协调各方的利益,从而推动事情的顺利达成。

在工作环境中,很多智商超群的同学,往往发现自己的观点都对,但是为什么别人就是不支持。从会议室换到小酒桌上,为什么对方同意了。

关系,是人与人之间的化学反应,有时候貌似具备无理性特征,其实不是。

伟大的周总理,就具备典型的“关系领导力“。他也许不是最高瞻远瞩的,但是偏偏同事们就听他的。

但是,“关系“这个词,也被我们污染了。

所以在大多数公司里,大家使用“合作”, “Cooperation“,作为核心的素质模型。

合作,是组织之魂。如果不要合作,大家就没有必要加入一个组织。

合作,并不是“妥协“,不是“我输你赢“,而是”双赢“。”双赢“,可能既不是你的方案,也不是我的方案,而是一个创造性的”第三方案“。

妥协,可以是短暂性的、局部性的,但是不可能是长期性的、全局性的。

关于“合作“,最经典的面试问题是, ”你遇到的最难合作的例子是什么“。

3.   自驱力

自驱力,有的公司使用“Motivation“,有的公司使用”Achievement“,还有公司干脆使用”Ambition”, “Being Aggressive”,也有使用“Ownership”。

野心、具侵略性,这样的词汇,在中国语境下,无疑是自杀性的。

简单说,就是上进心,和持续的上进心。 

985、211,已经成为很多公司选人的门槛。其中一个重要的假设,就是这些学校的学生,具有强烈的、持续的上进心。换句话说,就是“不用扬鞭自奋蹄”的那种。这种不都是各公司最喜欢的嘛。

自驱力,实际上是人才最核心的素质。是最难识别的,却是最容易保持的。所有有强烈自驱力的员工,是成本最低的员工。

关于“自驱力”,最经典的面试问题是,“你最自豪的成就是什么”。这个问题可以看出这个候选人的底层价值观,追求的高度和方向。

4.   从原点出发

无论我们如何描述素质模型、价值观模型,我们必须要有这个模型,而且要保持相对稳定。

招聘的策略、流程、面试官培训、面试评估表,都要围绕这个原点。

文化价值观、和绩效管理的行为分解、360评估和反馈,也要从这个原点出发。

人员述职、晋升、选拔、任免的考察,也要基于这个原点。

当所有的人力资源模块、政策、流程、表单,都围绕这个原点,人力资源体系就找到了自己的立足点、出发点、和原点,整个体系才可以“力出一孔”。

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