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万科拒绝熵死 | 封面故事

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-04-29  来源:中国企业家杂志  阅读数:1184
核心提示:7年前,万科决定变革,今天它走进了无人区。地产白银时代,万科的第二增长曲线在哪里?世界500强平均寿命只有40年,1984年成立的万科怎样避免大企业病?应付复杂性带来的麻烦,真是个永恒的课题。比方说吧,同样是冰爪,在冰雪上走是助力,但到了珠峰8800米的位置,需要横切一段70~90度的垂直岩壁,必须将冰爪踏着岩石缝隙行

7年前,万科决定变革,今天它走进了无人区。地产白银时代,万科的第二增长曲线在哪里?世界500强平均寿命只有40年,1984年成立的万科怎样避免大企业病?

应付复杂性带来的麻烦,真是个永恒的课题。

比方说吧,同样是冰爪,在冰雪上走是助力,但到了珠峰8800米的位置,需要横切一段70~90度的垂直岩壁,必须将冰爪踏着岩石缝隙行走,平衡会变得非常难。

平衡,是登山过程中需要掌握的主要技能,郁亮意识到了这一点。在攀登珠穆朗玛峰之前的课程中,他花了很多时间在平衡训练上。

像巧合,又像隐喻,平衡对于今天的万科是如此重要。

当地产进入白银时代,黄金时代的经验就不再适用了。“过去万科只要‘补短板’就行,销售不好抓销售,设计不好抓设计,对吧?今天恐怕不是这样了,要求你更加均衡地考虑事情。”郁亮说。

必须承认一个事实,肉身越重,平衡越难。万科的肉身有多重?数字最直观,这家企业年销售收入超过6000亿元,员工规模12万人,在《财富》世界500强中排名332名。

“活下去”,2018年,万科喊出了这样的口号。

可它并没有在死亡线上挣扎,虽然已经不再是房地产行业的规模老大,但若用规模、风险和资本回报三项指标综合衡量,万科仍然是中国最优秀的房地产企业。

它只是被危机感驱使。为了“活得好,活得久”,企业必须建立“管理死亡”的能力,这是登山给郁亮的核心启示。

围绕3个“活”字,过去7年里,万科持续回答了两个问题。其中之一是,行业的天花板已经触手可及,企业的第二条增长曲线在哪里?另一个问题也非常紧迫,熵死是不是企业的宿命?要知道,世界500强企业的平均寿命只有40年,而到今年,万科已经35岁了。

熵的概念最早起源于物理学,用于度量热力学系统的无序程度,任正非用其来解析企业问题,他认为,企业的自然法则也符合热力学第二定律,随着熵值的增加,最终走向混乱和死亡。这本是来自企业实践的理论,但2019年的春节,郁亮在一本名叫《规模》的书中,意外得到了相同指向的结论。

理论物理学家杰弗里·韦斯特在书中写道:“最终,我们都将屈服于各种形式的磨损和衰竭。无论生物体、公司还是社会,如何为增长、创新、维护和修复,持续提供更多的能量以对抗熵,都成了任何有关衰老、死亡、系统韧性和可持续发展等严肃主题的讨论基础。”

万科拒绝熵死。

“我们决不能犯致命的错误。”郁亮对《中国企业家》说。

变革是从2012年开始的,沿着一条主线往前推进,“战略—机制—文化—组织—人”五位一体。在最初的5年里,变革集中在前两个维度,先是战略上的转型,然后是事业合伙人机制的建立。2018年,当文化价值观的共识被建立起来,变革的节奏明显加快,战略、业务、组织等,都在这一年里发生了迭代。

郁亮是这场变革的总设计师,和前任王石一样,他也被认为是一个颇具理想主义的企业家。“我想他肯定希望万科再上一个高度,比如实现真正意义上的转型,探索出一套适应这个时代的管理制度。”一位万科中心合伙人说。

“真正意义上的转型”谈何容易?从管理的角度说,这家最早引入职业经理人制度的地产企业,仍然站在时代的最前沿。即便在今天的科技企业当中,我们也没看到任何一家公司,能够像万科一样,拥有在产业红利期领跑,又在“横切”时代主动求变的管理经验。

变革是如此坚决,坚决得让人相信,一定有某些巨大的可能性在前面。

万科2018财务数字。制图:中国企业家

万科2018年BU业务单元状况。制图:中国企业家

欢迎加入光荣小组

是时候了,郁亮觉得,“该对万科的文化价值观进行总结了”。

这个念头是在2017年初形成的,一方面,前面5年的探索已经形成了不少经验,另一方面,接下来变革要深入组织内部,进入深水区。“光有我的想法是没有用的,如果没有形成一个共识,大家不朝一个方向使劲,一定是五花八门,会出问题的。”郁亮说。

人力资源部的顾昌全被选定为这件事的执行秘书,最初报上来的方案很传统,按照区域、层级的方式,选调一批人,成立小组,定期研讨。

郁亮认可了小组研讨的形式,但对选人方式提出了不同意见,觉得指派还停留在职业经理人时代。不如以文选人,所有人都可以写文章参与,主题是阐述自己对事业合伙人机制的理解,选拔标准不考虑层级、背景、专业、司龄,“类似莫干山会议”。

通知被连夜赶制出来,通过邮件群发给了全体员工。顾昌全他们还举办了答疑会,至少两场,“第一次做这件事情,大家还不知道你是真是假”。

两周之后,筹备组收到了300多篇文章。审核以匿名、交叉形式进行,一篇文章至少有两个人审。郁亮会把所有文章都打印出来,在飞机上看,把好的勾出来,最后拿他的结果和筹备组的进行比对、校准。筹备组甚至还会在网上查重,作弊者会被给予警告。

最终,30多名员工被挑选出来,多数来自基层,“真正的基层员工热情是很高的。”顾昌全说。中国人民大学商学院周禹教授的团队、麦肯锡团队作为外脑加入了小组。

5月2日,这个名为“光荣”的小组,在大梅沙开了第一次会,此后的半年时间里,他们一共开了15次会,频密的时候达到一周一次。讨论的主题是事业合伙人机制,每次都会将成员打散,混编成几个小组开展讨论,然后再进行汇报、评选。

讨论最初是围绕一些基本问题展开的,“什么是事业合伙人?事业合伙人和职业经理人的差异性是什么?为什么在今天必须要建立事业合伙人机制?⋯”

郁亮是会议牵头人,每次都参加,但为了让大家不要有顾虑,敢说话,他一般只作总结发言,谈一些思考的逻辑,给大家布置作业,比如“你更认可哪个小组,但觉得还有哪些地方需要修订。或者大家已经有了统一意见,就给每个小组挑刺”。

“讨论有深度、有广度,也有强度,是在很平等、开放的氛围中展开研讨。”周禹说。一开始,他还有点担心,“我们一直在避免不让讨论陷入低水平的内部重复”。

从第六次会议开始,华为的红蓝军制度被引入,谭华杰率领一支蓝队加入进来。现任高级副总裁的谭华杰,2001年便加入万科,善于辩论,“是天生的蓝军”。

万科高级副总裁谭华杰。来源:被访者供图

蓝军的加入,让讨论变得更加有张力,他们是真刀真枪来提意见的。

周禹记得,争论最厉害的一次,是要不要把一句华为的老话写进来,“不让奋斗者吃亏”。这是句大白话,意思很好理解,多干活多拿钱。红军觉得,对于事业合伙人的理想奋斗者,应该呼唤更高的境界。不仅一分耕耘有一分收获,更要有担当,担当责任,担当风险,担当劣后。

蓝军发问:“你们的调是不是起的太高了,太强调集体和情怀了,反而那些基础的要求,说的还不够透彻。”

辩论不是为了谁赢谁,红蓝军经常会互换角色,接力赛式的完善结论,“把一些最想凝练共识的导向融合起来”。

在最终形成的《事业合伙人纲领》中,关于奋斗者的章节,内容是:“我们以奋斗者为本,优于同行的工作收获和成就感是我们为员工提供的真实价值。在奋斗中成长、在贡献中收获、在担当中成就,创造真实价值的奋斗者定当得到全面而长期的回报。”

研讨会一般中午召开,通常会持续到晚上,讨论陷入焦灼的时候也会开到半夜。因为议题很宏大,也可以说很务虚,有人开始怀疑开会的意义,“我们是不是讨论得太多了,我们还有好多仗要打,好多事要做”。

但周禹认为,“共识一点都不抽象,形成共识的工作十分重要,企业中总有些高频张力问题,被持续争论,莫衷一是,但顶层导向、原则的共识,会提供直接而明确的答案,从而为企业的具体行为动作提供直接指引”。

“没有共识,顶层的战略思路会在纵向传导中,被摩擦消解;在局部之间的争论中,被延宕消耗。当组织越来越钝化、反应越来越惰化,组织就开始走向衰败,这就是大企业病。”

2017年底,光荣小组进行了大收口,广泛的讨论最终被凝练成了一本小册子,其实在里面,事业合伙人机制只是一部分内容,它回答了企业几乎所有的问题,分为六个章节:事业追求、核心价值观、制度安排、经营管理方针、事业合伙人、事业合伙组织,连顺序都是经过精心考虑的。

郁亮认为,这本小册子只是开始,它的内涵还将在实践中不断被丰富,所以第一版的《事业合伙人纲领》,被称为0.995版,当2019年初记者拿到它时,已经是“0.998版”。他相信,将来一定会有1.0版,甚至2.0版,“但那就不是我任上的事情了”。

记者问了不同采访对象同一个问题:在光荣小组召集之前,郁亮心里到底有没有《事业合伙人纲领》的模板?

得到的反馈一致,郁亮当然不是没有定见的人,实际上他“主意很正”,在光荣小组召集之前,他对事业合伙人机制就已经有了很深的思考,他看过很多书,也走访过很多企业,郁亮知道自己想要什么。

在光荣小组会议上,他会推荐很多书,也会谈自己的观点,比如提醒大家看问题,不要基于地产的黄金时代,也不要回到职业经理人时代。这些引导像埋下一个个路标,提示大家讨论的方向。

“顶层文化纲领本身就是对企业家经营思想、管理智慧的系统性梳理和集成。”周禹说,他从2016年下半年开始,就和郁亮有频密的交流,体会是:“郁亮的心态是非常开放的,最终形成的共识中,他心里的那个模板,大概只有六七成。”

“做这件事的出发点和意图,以及要解决什么问题,我是清晰的。但具体怎么做,能做成什么样子,我心里也没底。”郁亮说。

被郁亮看重的,除了共识,还有寻求共识的过程。“当然可以找几个秀才,我们用几个月把它弄出来,但推广的过程会非常辛苦。而以文选的人,都是每个单位有想法的人,在传播的过程中,他们就是老师。”

光荣小组举行了最后一次会议,郁亮带着众人走出会议室,在大楼底下合了张影。随后他说了一番话:“你们今天只是拿到了一个幼儿园的毕业证,最多只是入到小学的水平,你们还没有到高中、大学。我希望你们回到自己的岗位上去,拿着这本纲领去实践,然后别人不明白的地方,你好好地跟他讲。”

“他是一个崇尚不流血革命的人。”上述万科中心合伙人对记者说,过去7年里,万科无论是战略、机制还是组织,都实现了转型。但由于启动时间点很早,让整个过程在漫长的时间里渐进,给了企业和人充分的适应时间。

当然,在采访中,郁亮明确表达“不喜欢革命这个词”,“这不是我的风格,我要的是改良,一点点地来”。

所以,当《事业合伙人纲领》作为大的共识被建立后,后边变革的阻力就小了很多,在万科,没有腥风血雨的故事。

郁亮。摄影:史小兵

做加法比做减法更难

2018年,战略检讨成为万科贯穿全年的一条动作主线。一个有意思的事实是,如果我们把目光离开万科,会发现很多超大规模企业都在这一年选择了战略调整。你几乎无法摆脱一个念头,普遍性的战略调整,和经济周期的转换密切相关。

但谭华杰说,万科的战略检讨,本身没有什么特别的触发因素,它是万科的一个常规动作。这家成立于1984年的企业,每过10年就会进行一次大的战略研究,其中每5年还会进行一次战略检讨。2018年,正是第四个十年的中间节点。

当然,脱离时代背景的战略检讨是无意义的,“它其实就是一个将组织使命和时代变化比对的过程”。

变化在年初就开始展现了。3月的业绩推荐会上,郁亮宣布,万科有了新的战略定位——城乡建设与生活服务商。

 

相比于2012年提出的城市配套服务商,新定位算是一次小的升级,万科大的逻辑没有变——转型,持续转型。其实,自2012年郁亮第一次提出“白银时代”的概念开始,万科的转型一直富有争议。直到最近一两年头部房企转型具有了普遍性,争议才慢慢平息。

谭华杰发现,一个重要的常识被忽略了,地产行业周期转换的标志——套户比,也就是一个国家户均拥有房屋套数的数量。以满足居民基本和改善居住需求为前提,国际公认的数字是1.1。而2012年,中国的套户比首次达到了1。这意味着,关于住宅的基本需求得到一定的满足。

万科认为,地产行业进入白银时代。尽管白银依然是贵金属,但十年之后,增长会越来越困难,万科需要利用白银时代,找到第二增长曲线,毕竟增长是企业需要面对的永恒命题。

实际上,在2018年初接受《中国企业家》专访时,王石也曾对万科的转型发表过看法:“他们说,王石你违背了你的原则,还活着的时候就做其他的了,不是说好了要专业化吗?但我想,大规模开发的时代已经结束了,住宅的需求一直在减少,万科必须转型,还只搞住宅,那不就成戴尔了吗?”

回过头看,其实在2013年之后,由于城镇化还在过程当中,住宅开发市场还是持续了一段时间增长,直到最近两年,行业规模才摸到了顶。白银时代这个概念逐渐达成了共识,恒大、碧桂园等头部企业都开始转型。相比之下,万科这步棋走的非常早。

“我们是有转型经验的,知道转型是一件特别不容易的事。”谭华杰说。他指的是1993年前后,万科从综合商社转型成为专业化住宅开发商。不同的是,那次是做减法,这次是做加法。

“从组织的角度看,做减法比做加法难。但从把事情做成的角度看,做加法比做减法更难。做减法只要你心够硬,说减也就减掉了。但做加法,很多新业务需要的能力,你都不具备,或者说只有相似的能力,没有完整的能力。”

在2012年之后的两年里,万科内部展开过大量的讨论,也比对了国内外企业转型的样本,最终决定从提供住宅延展到提供空间。

到了2014年,一些新业务终于冒出来了。当年,万科同时进入物流仓储、商业地产、长租公寓三个领域,物业也独立出来,从开发配套变成独立的业务线。

这些业务在随后的几年里,从0到1,又迅速从1到N。例如物流仓储业务,过去三年里,万科旗下的万纬物流新获取面积达到全国第一,另外,2017年万科还参与了全球物流仓储巨头普洛斯的私有化,并成为后者的第一大股东;在长租公寓领域,万科泊寓已经成为中国最大的集中式长租公寓供应商,持有间数超过20万,而第二名不到10万间;万科物业也成为了中国最大的物业服务商,其承接的外部项目数量已经超过集团内项目,2018年的营业收入近100亿元。

至于商业地产业务,真正发力是在2016年。当年,万科收购了规模排名第三的印力商置,这是一家背景多元的老牌商业地产公司。最初,印力为深国投所有,后又几易其主,在2013年成为黑石基金旗下企业。2016年,在宝万之争最为焦灼的阶段,黑石以近130亿元的对价,将印力卖给万科与合作方组成的联合收购平台。

作为印力的董事长,丁力业明显感受到股东之间的差异。黑石时期,印力只能靠自己成长,但这个过程很漫长,“因为你的收入是靠租金,可能一年也就多出来几个亿”。但刚到万科的时候,集团给他的要求就是,规模一定要增长。

2018年1月,印力联合万科以83亿元收购了20家凯德购物中心,这是以前丁力业想都不敢想的。现在,印力已经成为中国规模第二的商业地产公司。

此外,万科还涉足了冰雪度假、教育等业务。

还有很多新业务发生在区域公司,万科的组织构架历来是小后台、大前台,所以总部对四大区域公司的授权非常充分,强调“背靠背信任、肩并肩战斗”,所以区域公司自己去探索多元化道路。在万科,区域公司被称为“战区”,新业务则被叫做“军种”,一时间军种和战区呈现交叉作战,同一军种可能分布在不同战区,同一战区又有不同军种。

交叉作战还受万科的赛马文化影响,“像曾国藩选兵一样,在赛马过程中发现什么人适合干什么事。”谭华杰说。

该到业务梳理的时候了。2018年下半年,万科确立了BG和BU两种业务单元,传统的四大区域公司和物业公司成为BG,长租公寓、商业地产、物流仓储、海外业务、滑雪度假,都成为了BU。原先散落在各区域公司的BU业务,会被归拢到一处,集中运营。

像修枝剪叶一样收敛聚焦

气氛在2018年下半年出现了明显的变化。

先是9月份的秋季例会,会场周围墙上,布满了大红背景的LED屏,就写了三个字——活下去。你可以说万科是居安思危,未雨绸缪,但当现场照片从万科内部流传出来,并以超乎想象的速度传播扩散时,还是令人触目惊心。

12月17日的集团2019年目标与行动沟通会,郁亮发表了讲话,主题是“收敛聚焦,巩固提升基本盘”,语气颇为严厉。他首先强调了宏观环境不乐观,“经济下行压力加大,‘L’型走势尚未探底”。然后指出,“除物业之外,其他新业务或多或少存在着前景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放、队伍庞大、组织复杂、结构混乱等问题。”

“如果摸索3年尚未找到成熟的商业模式,业务就应该暂停,因为我们不知道怎么持续下去。”郁亮干脆地宣布。

这样的语言逻辑很容易让人认为,万科的收敛聚焦受宏观环境所迫。但郁亮告诉记者,其实收敛聚焦,是2018年的既定动作,但市场变化提供了很好的时机。“在好的时候,做什么事情都不容易,大家都没有危机感。但当你遇到危险时,就不可能掉以轻心。在这种情况下,变革的动力反而容易达成。”

当然,郁亮也承认,有段时间,万科的新业务确实做的过多了。

2018年上半年,记者走访了华南区域公司的多个新业务,包括长租公寓、养老院、康复医院、万村计划等,看到的每个人脸上都写着相信,你甚至不忍心问他,这个项目到底能不能赚钱。

万科首席人力资源官孙嘉。来源:被访者供图

在到总部任职之前,万科首席人力资源官孙嘉曾是上海公司的总经理,他到任时曾给上海万科制定了20字的长期战略——住宅全周期、商办全品类、服务精细化、地产经营化,希望可以坚持10年。但在他任职的4年里,上海万科实际上只做到了两个半,住宅全周期、商办全品类,以及服务精细化的一半。

“那时候比较年轻,也蛮拼的,上海这个城市本身也有很多资源可以整合,但也就那样了,不敢说做的有多好,何况一个普通的二线城市,就更难了。”

孙嘉很坦诚地告诉记者,有个别公司,在过去几年里试的过多,精力也过于分散。“现在我们会重新回归到某个地方。”

“我们都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业,但经验告诉我们,我们没有可能找到这样的行业。做新业务的时候,让赚大钱的人去赚小钱,难度太大。到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。”郁亮在前述会议上说。

“有被喊停的业务吗?”今年2月,记者问过郁亮这个问题。他的答案是:“当然,每个区域都有。”

开发业务再次得到最大声量的强调,它被确立为整个万科集团的基本盘。“基本盘是保证你能活下去的根本。”郁亮说。他举了荒岛求生的例子,“就发一个鸡蛋,一剥开就掉地上了,你吃不吃?平时你肯定不吃,放到荒岛上你肯定吃。所以干不干净,不是基本盘,能有食物是基本盘。如果没有正常的食物,蚯蚓、蚂蚁也要吃。”

《规模》那本书中阐释的公司规模法则,也让郁亮认为自己的想法得到印证——巩固提升基本盘,像大树一样,把根系扎深,让树干长粗,然后那些新业务才能够枝繁叶茂。

过去7年里,在万科身上,有两大误解。其中之一是,白银时代的开发业务,对于这家富有理想主义色彩的公司来说,已经没有多少吸引力了,它将坚决又彻底的转型。其实回过头来看,万科从来没有放弃过开发业务,它一直保持着行业前三的水平,在其2018年的营业收入中,开发业务结算收入占比达到96%。

另一个误解是关于收敛聚焦的,很多人以为,所有的新业务,万科都不想要了,就像过冬前的树一样,工人会把它的树枝全部砍掉,只留一截光秃秃的树干。郁亮说过的一句话被选择性忽视了,“每个BG、BU都要明确自己的主航道”。他必须一遍一遍地解释:“收敛聚焦不是砍树,是修枝剪叶。”

实际上,万科内部同样存在分歧,谭华杰告诉记者,倒不是大方向上的,而是怎么把握往生活服务商转型的尺度。对,万科已经找到了它的第二曲线——生活服务商。它的业务也从提供空间,延展到提供场景。例如物流业务,原先万科只做物流仓储,但2018年,万科收购了太古冷链,这让万科具备了提供内容的能力。同样是这一年,印力在深圳开设了v24生鲜超市,实现了能直接触达消费者的场景。

最保守的观点当然是,其实只盖房子卖卖也挺不错的;激进派的观点尺度很大,万科既然是建社区的,也有物业服务,那就具备包揽全部生活服务的基础,可以从生到死,从摇篮到坟墓。

共识在碰撞中达成:“我们希望是一个渐进的道路,这个过程中就像骑马一样,有些时候得驾,有些时候得吁,这样你才能够把握一个比较好的节奏。”谭华杰说。

要实现卓越就要克服人性弱点

2018年,万科对跟投制度进行了迭代。

最初的跟投制度和其他公司并无不同,合伙人出钱投资项目,同股同权,和其他股东享有同等的回报条件。但2018年版本规定,在项目回报率达不到年化10%之前,要优先保障股东回报;当项目回报率超过25%,跟投员工有权按出资比例多分享超额回报的20%。

“这有点像基金,内部形成一个对等关系,根据团队业绩来分配利益。”孙嘉说,“A股上市公司的平均资本回报率就是10%,所以你每年没给投资人赚到10%回报,就不能说是帮人家赚钱了。”

跟投制度是万科事业合伙人机制的一部分,2014年的春季例会,万科第一次提出了这个概念。当时只是一个大致的方向,允许甚至鼓励各个区域去试,希望通过实践,来看这个方向是否需要纠正,机制的内涵又是什么。这很符合万科的一贯作风,据说,郁亮最喜欢说的一句话就是:“方向大致正确。”

和万科同期,或者跟随万科,很多地产公司都推出了事业合伙人机制,但都是基于共享原则,例如碧桂园的“同心共享”计划。但万科的事业合伙人机制,最核心的理念是递延机制和劣后担当。它强调在满足股东利益之后,合伙人才能去分享剩余。

“共创—共担—共享,这三个词的顺序不能错。”周禹解释,正是因为万科处在新旧动能转换的时期,很多新业务短期不挣钱,就需要激发大家去共同创业,而赚钱的业务部门也要共担风险,然后大家才能共享收益。

“知识资本时代,很多企业都在探索事业合伙人机制,而万科的实践具有借鉴意义。它的每一次创新,都始终将创造真实价值和担当劣后风险,作为共享增值的前提。”周禹说。

渐渐的,万科的事业合伙人机制出现错落式结构,实现短期激励的项目跟投制度,和面向中长期的经济利润奖金制度(EP奖金制度),以及各区域公司试点的不同模式,例如北方区域的事件合伙,上海区域的中台合伙。

EP奖金制度其实早在2010年就建立了,在事业合伙人时代得以保留。它其实是对老的奖金制度的迭代,即替代原先的部分年终奖。计算方式相对复杂,总的原则是,EP奖金总额按照年度经济利润的10%进行计提。但同时实行对称双向调节,也可以认为是激励对象在与公司进行业绩对赌,一旦公司经济利润出现负数,激励对象同样按10%的比例偿还公司,即若公司的经济利润为-10亿元,则激励对象需要向公司偿还1亿元。

为了让激励对象有钱可还,EP奖金制度设计了三年递延政策,递延期内的EP奖金只能作为集体奖金留存。“你的EP是负的话,不好意思,前面两年提取的EP奖金还得拿出来补缺口。对我们来说,是更自律的机制。”孙嘉说。

实际上,万科很多合伙人从来没有拿到过EP奖金。

2014年初,当第一年的EP奖金即将兑现的时候,万科面临B转H股的关键时点上,相关工作已经完成了90%,只差临门一脚。在相关转股方案中,B股股东获有现金选择权,行权价格约10元,但当时万科的A股股价低迷,只有6元。

万科亟需提振股价,首选方案是让当时的大股东华润集团增持,华润也增持了,但不多。郁亮也将自己2013年的全部收入用来买股票,仍然只有100万股,杯水车薪。

算来算去,能拿来救火的只有集体奖金。郁亮在内部发表了讲话,题目为《最好的投资,是投资我们自己的事业》,超过1300名经济利润奖金激励对象就此成为合伙人,一致同意将递延的集体奖金加上杠杆,在二级市场买入万科A股,最终成为了万科股东,持股比例为4.49%。

合伙人们在2014年之前获得的EP奖金,被递延到了2017年兑现,但其实这部分钱已经被锁定了。奖金池的活水只有此后逐年的新增奖金,扣除融资成本后,根本不够给大家分。2016年,公司管理团队再次同意递延自己的奖金兑现期限,兑现期被延长到了2024年。

于是合伙人内部难免产生这样的怀疑:“也许到我退休的时候,都拿不到奖金。”

在光荣小组结束以后,集体研讨的形式被保留下来。万科又组建了希望小组、未来小组、收获小组、胜利小组等,分别研讨不同问题。其中,收获小组研究的是奖金和分享。

针对激励,有人在会上提出了一个观点:“我们要顺应人性。”

郁亮回应了这句话:“顺应人性或许可以让一个企业做到良好,但你想要实现卓越,可能就需要克服人性的弱点,比如管住嘴迈开腿是更健康的状态,但需要很自律,并不舒适。”

“我觉得,在他们的价值观当中,人生的追求并不是绝对的财富,他们追求的是人生的经历和宽度,追求事业的实现感。那种探索未知带来的巨大成就感,让他们觉得很爽,比拥有多少亿的财富要爽得多。”前述万科中心合伙人说。

“同心者同路,郁亮觉得世界上一定会有这样一批人,有共同的想法,而这些人就应该走在一起。”

 走进无人区

未来小组和希望小组集结完毕。任务只有一个,搞清楚如何打破传统的金字塔结构,实现更扁平的、基于任务的敏捷组织。

身处在一个12万人的组织,郁亮其实一直担心,自己听不到前线的炮声。他以前每年都会去所有下属单位,和基层员工面对面座谈。但最近两三年,子公司实在太多了,他也就没完全做到。想出来的新办法是,每个月随机抽取30名员工,给他们发邮件,内容是,请你给我写封信,谈谈最近的感受或困扰。最初,郁亮得到的回复率只有68%,现在大概有75%。

2018年下半年,变革终于沿着主线,轮到了组织重建。因为人少,总部先被“动刀”。

首先是打破部门墙。总部的全部部门设置被撤销,改为三大中心,事业发展中心、管理中心、支持中心。总部人员的级别也被简化,分为三种,集团合伙人、中心合伙人、合伙人。

这种调整在实际操作时并不容易,例如原来的部门总经理在调整后,成为中心合伙人和副总经理,以及一些业务经理同一级别。孙嘉意识到,肯定会有些负面情绪。他带领人力资源部门,约谈了80%的总部人员。最长的谈话是四个小时,“你得拿餐巾纸,先让他哭一会儿,再开始谈”。

BG、BU的组织重建,被授权下放,允许各业务单元自己去创新。

通过组织重建,郁亮希望打造矢量组织、冠军组织和韧性组织,它具有一致的方向、扁平的形态,敏捷的效率和抗风险能力。矢量是组织有共同的价值观,组织服从于战略;韧性组织是反脆弱的,要有一定的抗打击能力。而冠军组织就像一个冠军球队一样,“我在状态巅峰时做主力,不是巅峰时我做后备,然后下来我还可以做教练,如果教练做不成,还可以做粉丝,球队得冠军了,我一样可以欢呼,享受冠军的喜悦。”

变革进一步延伸到了人的层面。未来小组最初想的是事—岗—人的匹配。后来大家讨论之后觉得,岗也可以不要。就变成了事人匹配,以事件为中心,通过能力拼图来凝结人。

最终,总部工作被分为三种,一种是基础长效性工作,例如财务、法务,还是需要专业型团队长期干好;第二种是战略性工作,可以分解成一个个事件,大家自主站队,举手抢进;第三种是临时性工作,同样也可以采取举手的方式。

万科总部人员目前只有150人左右,可能是规模最小的世界500强总部。郁亮对这个结果非常满意:“如果要梳理岗位,今年可以梳理出300个,而且你放心,明年可能梳理出600个,最后越来越乱。”

同样是2018年,万科启动了大江大海计划,它也是事人匹配的一部分。万科提供具有发展前景的位置,鼓励内部人才积极涌现。同时,也努力吸引外部人才加入。

力度是前所未有的,2018年秋天开始,万科持续开展了多家城市公司总经理的公开竞聘,拿出了郑州、南昌、珠海、太原等地方,公司历史上从没这么干过。

公开竞聘鼓励所有人报名,条件放的很宽,跨地域、跨专业的优先。评委是总裁祝九胜、分管人力的副总裁孙嘉、监事会主席解冻,以及各区域的区首。

第一站是郑州,报名的人很少,因为以前没搞过,没什么人肯信。等到了珠海公司总经理竞聘,就有了10个人报名,南通公司的营销经理邢成军竞聘成功。邢成军是85后,今年的春季例会,他第一次作为管理人员参会,并代表所在研讨组上台发言。郁亮调侃他:“从来没有上台发过言,所以特别想发言。”

万科欢迎这样的案例,它能加速内部大江大海的流动。“整个集团85到90这一批的人都特别受刺激。”万科负责人力资源的中心合伙人胡冬华说。

在熵理论中,为了抵抗熵增,企业就必须保持开放性,实现耗散结构。郁亮确认,事人匹配就是一种耗散。

走到“人”这一程,万科的变革就进入了无人区。没有和它相似的战略转型,重建后的组织也是创新性的。

万科的身边已经没有参照物了,记者问郁亮:“你害怕吗?”

“不,我不害怕。珠穆朗玛峰顶上不就是无人区吗?”

“但是你说过,在海拔8848米,人的智商会变得很低。”

“没关系,大道至简,让我们回归常识。”


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