许多外向型企业转型做国内市场，创建自己的品牌失败了。问题在哪里？笔者作为在二十多年间服务过百余个行业、百余家企业的管理咨询师，接触过很多这类企业，发现它们的失误其实有共性可循。
本文限于篇幅，提醒大家注意其中最常见的四个问题。笔者根据自己的咨询经历，设计了一个高度相似性的教学案例，帮助大家去理解问题，寻找答案，建立正确的思维方式。
许爽是浙江好时光工艺品制造有限公司（化名）的董事长兼总经理，从事工艺蜡烛制品的生产,以外贸形式出口海外。这种蜡烛具有燃烧时间长（一般是普通蜡烛的7倍）、不冒烟、不破碎变形的特点。由于采用进口香精制作，燃烧时会散发出阵阵香味，还能净化空气。
国外对工艺蜡烛的使用十分普遍，许爽做得也很顺利，短短五年时间，从几万元开始发展到如今年销售上亿元的规模。许爽并不满足于现状,她发现自己的工厂说白了无非是人家的加工车间而已。
产品即使做得再好，但贴上了别人的商标，等于是帮助别人做市场。而生意越大，潜在的风险也就越大。假如有一天，这些企业不向她下订单，结果不堪想象,于是她有了做自己的品牌的念头。而当许爽获知美国将大幅度提高中国蜡烛产品的进口关税的信息后，她觉得到了做国内市场的时候了。
许爽做了一些市场调查。朋友们都很支持她的想法,表示对这个蜡烛很喜欢,一定会有市场。特别是许爽在青岛看到一家靠卖蜡烛发展起来的大型企业,已经在国内市场上初有斩获时,更坚定了决心。她又接触了几家规模不小的超市高管，均表示对这个蜡烛非常看好，愿意给出场地，于是许爽不再犹豫。
许爽下定决心后的第一个行动是物色销售经理，搭建骨干队伍。她找到老同学李阳。李阳的职业生涯比较简单，早年学心理学，到学校当了老师，然后进入企业，现在在一家期货企业做期货交易。李阳显然对工艺蜡烛这个行业不熟悉。但徐爽认为没有关系，因为李阳在期货公司做的就是销售。
那一天，许爽邀请李阳喝茶，这是他们第三次交流了。这一次他们交谈的话题已不是是否接受使命的问题，而是如何进行国内市场开拓的问题。按照许爽的习惯性思路，李阳应该立即与前来洽谈的商家谈判，准备合作。
另一方面，单靠这几家还不够，当务之急应立即成立国内销售部，招聘业务人员，在全国搞招商加盟，借助代理商的力量将产品打进全国各大商场、超市等场所。“一年内如果能开出五十家，第二年翻倍，业绩大有希望。”许爽充满憧憬。
“付款方式用哪种？”
“当然是全额付款。拖欠款还做什么生意呢？！”做外贸出身的许爽是很难接受赊账的概念的，更何况她对国内市场拖欠款、三角债的问题常常有所耳闻。
但李阳毕竟更了解国内企业：“这恐怕有难度。这个产品在国内市场上是新产品，消费者能否接受，需要做大量的工作……而超市一般都要求赊账，这样代理商的资金压力会很大……”李阳前期做了一些工作，对渠道的情况有一点了解。
“我们不考虑做广告。我们可以让利，把广告费贴给经销商，让他们自己考虑怎么做。但压款还是要代理商承担，否则找他们干嘛？”
李阳听了许爽的话，心里顾虑重重，他担心自己做不好，但又不知道问题在哪里。于是，他也不再说什么。
一、系统规划必不可少
从案例所描述的过程可以看出，许爽做出进入国内市场的决定受到国际政策环境的压力、朋友的鼓动、成功后自我价值进一步实现的需要、竞争者的激励等多种因素的影响。这些因素一点点积累，逐步推动许爽思想的变化，最终促使许爽做出了决定。
而现实中，对企业而言，进入国内市场做品牌的决策则是战略性的。它的决策过程，不仅需要从多个角度、系统全面地调查论证，更需要从初步的作战思路到系统战略的提升，还需要组织体制的保障。也就是说，外向型企业进入国内市场创建品牌，前期必须经过完整而系统的战略规划。
外向型企业进入国内市场创建品牌，前期必须经过完整而系统的战略规划
一般来说，决定前要做一个系统的战略规划，需要经历四个阶段的工作。
第一阶段，先就这个项目所涉及的国内市场进行需求性质（即5W2H）、需求范围、竞争格局、行业成本构成、宏观环境、分销渠道、产品生命周期、企业技能、企业就这个项目可以投入的资金及其来源等九个方面进行系统调查，并在大量掌握信息材料的基础上，进行分析、抽象、概括，揭示每个问题的本质。
第二阶段，在前述分析总结的基础上，进行形势的均衡分析，把握主要问题、根本问题，并在此基础上建立项目三至五年内的营销战略目标。它可以是品牌目标、区域市场目标、网络建设目标、销售额目标等一系列目标的集合体。在目标的基础上，制定相关的实施战略，主要是品牌化的竞争战略，以及支持品牌战略的营销战略。
这个营销组合策略可以是根据4P建立产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，也可以是4C、7P或其他模型战略。战略和组合策略的设计应该根据行业特征，以问题为导向结合企业的资源和能力、环境的特点进行差异化的设计。
目标是让系统中所有的成员明白在自己所从事的业务中，它未来的形态是怎样的，从而给他们一个全局性的思考和战略策略指导。
第三阶段，根据所制定的战略进行组织体制的设计，这里不仅包括部门的设立与权责的分配，还包括岗位的设计，围绕着战略实施所要进行的业务流程设计。在此基础上，设计部门和岗位的分配考核激励方案。这是战略与策略的落地执行保障，没有这个环节，必然会带来效率的低下和管理混乱。这一点对外向型企业转型国内市场尤其重要，因为这与它们原来的组织模式、行为习惯差异很大。
第四阶段，根据这三至五年的战略规划及管理体系中设计的年度营销策略的制定流程设计年度营销策略，并指导各部门层层传达制定行动计划和监督方法。这是对第三阶段工作的进一步细化，旨在提高执行的效率和效能。
上述四个阶段是循序渐进的过程，不可跳跃。但是这些年来，国内大部分外向型企业都没有按照这四个步骤去做，而是凭着自己的热血、激情、自信和习惯去做。须知，最后的失败其实在前期的决定中就已经种下了。
在案例中，许爽仅凭一些表面上的信息就做出如此重大的决策，缺乏对问题深入的了解与分析，更没有相配套的战略系统和组织设计，单凭这些感性信息的推动，做出一个战略决定，其本质上是情绪化的，其结果是一遇到挫折，立即退缩。更糟的是，即使退回据守原来的业务模式，还不清楚自己的问题发生在哪里，往往片面地找一些表面原因，或推诿责任，而坐失了开发国内市场的大好时机。
二、改变理念，决策才不跑偏
OEM企业由于原来从事定牌加工，只需要找到委托方即可。这类企业每年参加各种展销会，展示产品，洽谈贸易，在做生意方面积累了丰富的经验，因此，即使转型在国内市场做品牌，它们依然会沿用原来的思想方法和行为习惯。
做订单业务的人有个习惯的思路，就是通过人脉建立广泛的关系网络，将每一个可能的订单变成现实。因此，“来者都是客”，善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理分析；主张薄利多销，对量大客户实行让利……，这些经验和能力正是以交易分销为核心手段的OEM企业人多年来在贸易领域习得的，也是其取得辉煌事业的成功所在。
但是，做管理营销与做贸易不同，它有自己的规则，这些规则与传统的生意经可能是相互抵触的，会造成OEM企业人强烈的心理冲突，他们在一定时期内往往不能很快调整观念和做事原则。正是所谓“成也萧何，败也萧何”！
如今早已不是需求短缺的时代。进入买方时代，简单的产品推销已经被品牌营销所代替。品牌营销一个显著特点就是进行市场细分和市场定位，即选择特定的顾客群体作为营销目标。品牌和营销拒绝“来者都是客”，而必须有所选择、有所放弃。营销强调价格稳定，反对“薄利多销”。
即使是特大订单，只要在渠道里扮演的是一个角色，价格必须保持一致。所有这些对OEM企业人来说都很难接受：“以前做生意都是这样，难道错了吗？”
许爽这种“简单做生意”的观念在案例中已经有充分表现，比如她在分销上的决策思路。虽然一个产品在国外市场已经很成熟，但是如果在国内还没有市场，由于文化差异还需要培养消费者，那么这就是一个新产品。按照产品生命周期的逻辑，第一阶段属于导入期，企业需要花费大量的精力财力做市场培育。
此时，在渠道上不适宜高密集度大规模地铺开，因为市场容量有限。许爽关于广布连锁店的思路就是错误的。同时导入期的市场教育传导往往是从高收入、思想比较开放的人群中开始，从地区来看由发达地区向欠发达地区传导，有潮汐规律，所以专卖店的分布往往优选在发达地区、文化开放地区，而不是按照全国版图去设想。
案例中的许爽还犯了一个错误，就是用交易的思想去理解品牌商与渠道商的关系。她不肯投广告，将广告费直接贴给渠道。这种策略表面上看是一种很聪明的方法，厂商因此减少了风险。但经销商也是聪明人，他们知道这个工艺蜡烛的品牌不是自己的，不会承担花钱做广告的风险。他们往往会把销售返点直接贴到产品价格上，造成产品实际价格走低，最终市场发展不起来，还是会逼着品牌商再拿出钱来做市场培育。
许爽奉行 “来者都是客”“薄利多销”等传统的生意经，这些深刻地影响着她的决策，导致她一系列决策失误，最后必然给日后的经营失败埋下祸根。
三、调查不到本质白费力
案例中的许爽并不是不知道调查的重要性。她去了解对手的网站，从朋友中理解对手的产品，甚至还亲自跑了很多终端。但她做得不专业，仅停留在表面。没有深入竞争公司进行整个商业模式成败的研究，而局限于某一个店铺的业绩和网站上企业的自我宣传，这样得到的信息必然比较片面。
此外其他方面的信息收集也不够全面、客观。而分析阶段，许爽也没有进行“去粗取精、去伪存真，由此及彼、由表及里”的工作。这样她即使做了调查，但由于缺乏专业能力，而无法得出全面客观的判断。
目前国内大多企业并非不懂得营销调查的重要性，而是存在两个问题。
一是针对每个行业在不同的产品生命周期、不同的企业资源条件下应该进行哪些调查，调查的重点是什么，调查的方式如何更有效等问题缺乏了解和把握。
二是分析得不够专业，缺乏深度。人们一谈起调查就是市场调查，一谈起市场调查就是做消费者问卷。
实际上对许多企业来说，消费者问卷调查往往是定量研究，需要对一个定性问题做量上的测算，进行辅助决策。而战略决策更多是定性判断，因此消费者调查所起的作用十分有限。
譬如本案例中，许爽的工艺蜡烛如果通过设计问卷形式去获得答案，往往很容易被误导。因为，该产品对国内市场来说是新产品，人们并不了解它。如果简单地问大家你是否会购买，在哪里买、花多少钱买等问题，信息往往不准确。
这好比大家都在讲的一个故事。说的是两个业务员去考察非洲市场，发现那里的人都不穿鞋子，一个回来说那里没有鞋子市场，因为人们的答案是不需要。而另外一个人则说正好抓住时机进入。
由此分析者得出结论说，市场需要引导。而实际上这里两个人工作的真正差异是一个局限在表面看问题，一个从需求的本质、内在的趋势看问题。而后面这种能力不能寄托在消费者身上，他们不可能对你的事业有深入研究，他们给你的认识是片面、肤浅、点状的，你如果直接依此做出决定，那必然是进入了误区。
所以，对调查来说，更为关键的问题是分析研究的能力，而这种能力建立的基础首先是你的专业素养。
四、选用高管可以跨行业，但目标市场要相近
许爽任用的国内销售部经理李阳没有消费品品牌营销的经验，本身是做期货出身的，这对许爽来说，简直是雪上加霜。许爽本身是生产管理出身并初通贸易，因此十分需要一个熟悉消费品品牌营销的人来互补。也许她会说，国内市场做工艺蜡烛品牌的人才太少，找不到其他人。
这个问题怎么办？
其实，许爽应该明白，跨行业的学习往往比同行业的学习更重要。特别是本行业刚刚起步时，用人方面完全可以从目标市场相近、产品性质接近、竞争已比较激烈、营销模式更为先进的行业去寻找。
如本案中与工艺蜡烛比较接近的是时尚类消费品服装、皮鞋、布艺等，它们的营销模式都比蜡烛的先进很多，许爽就可以在这个范围内选人。再找不到，用食品、保健品、饮料、酒类行业出身的营销经理也比做期货的适合。期货营销与工艺蜡烛的营销完全是两个概念。且不论两者的行业特性相距太远，单单期货培育出的思维方式也是与品牌营销所需要的管理素养、团队合作精神相背离的。
此外，从案例中也可以看出，李阳的性格比较软弱，缺乏市场开拓者所需要的魄力、冲劲和创新能力。把市场寄托在这样一个人身上，效果自然不会理想。
