9月30日一早，腾讯公司正式对外宣布了组织结构调整方案。根据方案，腾讯的事业群将“由七变六”，原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）将被保留，而社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）则会被取消，同时还将新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），所有业务部门将按照新的业务群框架进行重新整合。此外，腾讯还将成立一个技术委员会，为各事业部提供支持。至此，外界风传已久的腾讯组织变革终于被坐实。
组织结构之困
一旦事业群的边界被划定，不同事业群之间就成了相对独立、彼此竞争的主体。这样一来，虽然同一事业群内部的矛盾可以被缓解，但事业群之间的协调则可能越来越困难，其内耗也可能更为严重
腾讯的这次组织调整力度很大，不少职能部门都将被优化重组，有媒体将此形容为“地震式变革”，虽不中亦不远矣！不过，如果从本质上看，如此复杂的变革其实只是完成了一个目标，那就是在腾讯这个平台企业的内部进行平台化改造，从而让其成为一个可以灵活适应竞争形势的“嵌套平台”。
腾讯现行的事业群结构成型于2012年。此前，腾讯采用的是业务系统（BU）制。由于业务扩张迅速，腾讯内部的部门开始膨胀，不同业务部门之间的矛盾和内耗开始显现，内部协调成为了一个大问题。例如，当时QQ就散落在三个各自为政的部门，协调效率很低。
为了应对这个问题，腾讯在2012年对组织架构进行了大调整，从BU制转向了业务群（BG）制。整个公司的业务被划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、技术工程事业群(TEG)等六个事业群，把原有的各部门纳入到这六个事业群中。2014年，又进一步成立了微信事业群（WXG），自此七事业群的结构得以奠定。
相对于BU制，BG制有很大的优势。一方面，将职能相似的部门整合到同一个事业群下，能够尽可能减少不必要的内耗。另一方面，业务群的成立，事实上意味着决策的下放。在这种安排下，产品部门可以自主立项、快速实验，从而在一定的产品领域和试错时间内，允许不同的产品团队有不同取向的探索。形象地说，这就是在腾讯这样的大公司内部构造出很多的小公司，从而让企业保持持续的活力。
不过，从BU制向BG制的转换虽然解决了一些问题，却同时带来了另外的一些新问题。一旦事业群的边界被划定，不同事业群之间就成了相对独立、彼此竞争的主体。这样一来，虽然同一事业群内部的矛盾可以被缓解，但事业群之间的协调则可能越来越困难，其内耗也可能更为严重。设想，如果某项任务需要分属A、B两个事业群的甲乙两个部门协作完成。那么甲部门在请求乙部门合作时就必须先上报A事业群领导，通过其和B事业群领导进行沟通，在其同意后再由其传达给乙部门。这样一来一回，沟通就会变得很没效率，协作就很难达成。更为重要的是，从对外业务的角度看，腾讯本身就是一个多边平台，这一性质决定了它需要用一些不盈利的业务吸引流量，再由另一些业务变现。但在分割的事业群制度下，这种多边平台策略的实施就会大打折扣，公司整体的合力很难得以发挥。
过去，这个问题并不是十分严重。因为在很长一段时间内，腾讯的业务主要是针对消费者的“2C”业务。这类业务的特点是，更加需要创意，对大规模的协作则要求较少。例如，一个小团队就可以开发出一个爆款游戏，一个小组就能做出好的内容产品。在这种情况下，组织架构带来的问题就不会给腾讯带来太多的麻烦。
然而，随着腾讯的业务重心逐渐转向了面向企业的“2B”业务和面向政府的“2G”业务，情况就开始不一样了。和“2C”业务不同，“2B”业务需要更多的协同，需要更多的跨部门配合，而多年前确定的组织结构显然难以适应这点。过去的几年中，云服务、智慧零售等一大批新业务不断涌现，这些新业务往往会同时涉及到多个事业群，于是其身份就变得十分尴尬。不少业务只能按照功能、流程被分别塞到各个不同事业群，不仅不能很好配合，在对外拓展业务时往往还相互打架。笔者就曾听过某位企业的朋友“吐槽”，他们公司需要对某一业务招标，结果来竞标的人当中就有三组腾讯的。“到底哪一组才能代表腾讯？”这令他非常疑惑。
资源和团队的不必要分隔让腾讯在“2B”、“2G”的业务发展上表现得十分被动。一个重要的例子是其在云市场上的表现。应该说，腾讯在很早就认识到了云服务业务的重要性，早在2015年时，马化腾就频繁在各种场合对腾讯的云服务进行推广，并积极寻求与各地方政府合作。从人员、资金的投入上，腾讯也确实下了大力气。不过，从市场的表现看，腾讯在云服务这块业务上却一直被阿里、华为等竞争对手压制。
这到底是为什么呢？根本原因就是组织架构的限制。事实上，腾讯拥有好几个云计算的研发团队，其技术实力并不弱。但这些团队分散在SNG、MIG、WXG等多个事业群中，合力很难形成。更为关键的是，无论是哪个事业群，其主体的业务导向都是“2C”的，云服务的“2B”倾向就显得和它们格格不入，因此在实际的业务开展和资源分配上都得不到相应的倾斜。在这样的背景下，腾讯在云服务竞争上的被动也就可以理解了。
腾讯的调整之法
相比于事业群“七变六”，对企业中台的构筑才是一个根本性的变化，这将会让腾讯的组织架构变得更有弹性，更能够适应形势的变化
面对以上问题，腾讯要顺应业务从“2C”向“2B”、“2G”的转换，就必须对其业务结构进行调整，对内部的各部门进行重构。
腾讯目前公布的组织调整方案基本体现了这种思路。将事业群从七个调整到六个，事实上是对公司的整体业务按照“2B”和“2C”的标准进行了重新梳理。
新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）将过去分属于几个事业群的腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案等“2B”业务都重新整合在了一起，这使得腾讯可以更好地整个全公司的资源，帮助其在“2B”业务方面发力。而平台与内容事业群（PCG）的设置则对原来分属于社交网络事业群（SNG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）的业务进行了重组，将与社交、内容相关的“2C”业务组合在了一起。
这个重构，将进一步巩固腾讯在“2C”业务上的优势，让其成为公司稳定的“现金牛”。可以预见，通过这样的重构，腾讯将可以更好整合这两大业务板块的力量，从而为其在市场上赢得优势。
不过，事业群的变化并不是最为根本的，它至多只能算是腾讯在原有架构下的一次调整。如果只是进行这样的调整，那么随着时间推移和新业务的产生，原来的所有问题还会重新显现出来。在笔者看来，相比于事业群“七变六”，对企业中台的构筑才是一个根本性的变化，这将会让腾讯的组织架构变得更有弹性，更能够适应形势的变化。
对于大多数读者来说，“中台”这个词可能是比较陌生的。什么是“中台”呢？其实它的本质就是平台，或者更确切的说，是平台的平台。目前腾讯内部的很多部门都采用平台业务模式，这个中台就是这些平台之下的平台。
就我所知，阿里巴巴是国内企业中最早提出“中台”这个概念的。而在阿里举办的各种会议上，“中台”都被翻译为Platform，意思就是平台。当然，这种平台不是用来服务客户的，而是沟通前台的业务部门和后台的技术支持部门，在“前”、“后”之间，所以被称为“中台”。
据说，马云在2015年参观著名游戏公司Supercell后，曾被其效率深深震撼。Supercell只有200多名员工，却接连不断地推出了多款爆款游戏，其成功的奥秘何在呢？究其原因，就是用一个强大的中台来支持众多的小团队研发。由于每一个具体的业务团队都很小，因此船小好调头，试错成本很低。而强大的中台服务则为每一个团队提供了有力的支持，让他们不仅可以获得足够的技术支撑，也可以分享到其他业务团队积累的数据和经验。受Supercell启发，马云在回国后很快启动了对阿里巴巴的中台化改革，组建了“共享业务事业部”（Shared Services Platform），通过这一部门沟通了前端的业务部门和后端的云平台。这次改革极大提升了阿里内部各部门之间的协调，在很大程度上促进了其内部各部门间在数据、资源、产品和标准等方面的共享。值得玩味的是，这家启发了马云的Supercell于2016年被腾讯花费巨资收购。但遗憾的是，腾讯在收购的同时，并没有发现被收购方在组织结构上蕴含的价值。
显然，在这次组织调整中，腾讯正试图补上这错过的一课。尽管在腾讯官方公布的材料中并没有公布关于中台建设的细节，但是新成立的腾讯技术委员会应该是中台建设的关键。腾讯的官方报道中，腾讯技术委员会的定位是“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑”。这表明，这个委员会的定位将会成为中台建设的牵头者。在这个委员会的牵头下，再结合TEG的技术支持，以及CSIG对统一账号和搜索引擎的建设，将会构筑成腾讯的整个中台体系。
应该说，中台的建设对于腾讯是十分重要的，它不仅可以让现有的各业务部门之间有效地协调，更可以为腾讯未来的发展留下弹性空间。值得注意的是，尽管事业群的调整已经让现有业务得到了比较有机的整合，但一些业务依然分散在不同事业群中。以人工智能（AI）的研发和应用为例，目前腾讯有三块相关业务分属于三个不同事业群，而在这一轮的组织调整中，这三个不同的业务团队并没有进行进一步的整合。或许这种安排在现有的条件下是有利的，但随着形势的变化，这几块业务之间很可能会相互交叉、相互融合。如果产生了这种情况，那么中台的存在就可以在不对组织架构进行太多调整的前提下满足发展的需要。
走向“嵌套平台”
相比于层级化，一个更好的方式就是在公司内部构筑平台，让各业务部门保持相对的独立和分权，然后用一个强大的中台来对这些部门进行总协调和总支持
时隔六年，腾讯为什么要花大力气对自己的组织结构进行如此大幅度的变革呢？其中原因很多，但归纳起来不外乎两点：形势使然、竞争使然。
首先是形势。长期以来，腾讯的业务是以2C为主的，因此其组织结构都是围绕着这个核心设计的。事实上，经过了多年的演化，腾讯的组织结构确实已经十分顺应2C业务的发展，其在游戏、社交等领域的成功已经充分证明了这点。不过，随着外部形势的变化，2C业务的发展变得越来越困难，游戏、社交等业务频频受到管制，严重影响了腾讯的表现，这一点从近期腾讯股票的走势就可以看出。而相比之下，2B的商机似乎正在逐步展现，云服务、物联网、智慧零售等领域都有很好的发展前景。而如果要发展这些业务，长期演化出的适应2C的组织形态显然已经不再适用了，变革就变得十分重要。
其次是竞争。相对于总体的外部形势，来自竞争者的压力更为重要。生物学家范·瓦伦曾经提出过一个著名的“红皇后”假说。根据这一假说，生物不仅需要通过演化适应环境，还需要通过演化与竞争的物种争夺资源，只有比其他物种演化得快、演化得好，才可能最终生存，这就好像童话《爱丽丝梦游仙境》里的反派红皇后对主角爱丽丝说的：“在这个国度，必须不停奔跑才能保持在原地。如果你想前进，请加倍用力奔跑”。相比于生物界，商业世界往往更为残酷，即使是腾讯这样的领军企业，也没有特权“躺赢”。在阿里巴巴等主要对手为了顺应时代纷纷进行组织变革的环境下，腾讯也只有通过相应的变革才能保持自己的地位。
事实上，在腾讯的历史上，组织变革并不是首次。2005年，腾讯曾进行了第一次组织变革。通过这次变革，腾讯完成了从智能式架构向BU制的转变，使其在成长的同时得以保持了在创造上的优势。2012年，腾讯又进一步将BU制转成了BG制，在很大程度上缓解了不同部门之间的矛盾，在一定程度上整合了公司的力量。
正如前面所指出的，这两次变革从本质上讲仍是在层级制下的调整，其关注的只是将哪个部门放在哪个事业群下，或者将哪个部门调整到哪个层级。这样的调整，尽管可以在一段时间内适应战略的需要，但从长期看它们的弊端就会逐渐显露。
层级制组织结构的根本问题在哪里？就在于集权和分权的矛盾。如果进行集权，那么公司就可以更好地调动资源，可以集中力量办大事，但它也会让创新和调整变得更加困难，并让企业的容错能力变得更低。而分权呢？它可以让企业更有创新的活力，但却会增加内耗，让公司整体的力量难以得到充分发挥。因此，采用层级制的企业就必须时时面临集权和分权的两难，不断根据现实进行组织调整。显然，这样的成本是非常高的。
相比于层级化，一个更好的方式就是在公司内部构筑平台，让各业务部门保持相对的独立和分权，然后用一个强大的中台来对这些部门进行总协调和总支持。这样的构建有两个好处，一是可以让各部门充分发挥各自的创造性，但又可以获得公司整体的支持，因此可以较好平衡集权和分权的成本。二是可以比较灵活地为新业务、新部门留下接口，从而大幅降低新的组织变革的成本。
《平台革命》的作者马歇尔·埃尔斯泰恩将平台企业内部的这种平台化结构称为“嵌套平台”。一旦一个平台企业完成了组织结构的平台化，真正转型成为了“嵌套平台”，那么新业务的开展、新部门的设置就不过是原部门上的加加减减，而不会是“地震式”的推倒重来了。从这个角度看，“嵌套平台”的组织构造很可能会成为那些不断与“红皇后”赛跑、不断调整业务的企业的标配。
组织变革之外
商业环境的变化是复杂的，面对复杂的商业环境，即使调整组织结构是成功的必要条件，但未必是充分条件
让我们再回到腾讯的组织调整事件本身。新的组织结构究竟能为腾讯注入多大活力，又能否帮助其赢得“2B”市场的争夺战呢？在笔者看来，要确切回答这一切，可能还为时过早。
商业环境的变化是复杂的，面对复杂的商业环境，即使调整组织结构是成功的必要条件，但未必是充分条件。尽管腾讯通过这次变革，已经从组织上做好了由“2C”转向“2B”的准备，但它能否在未来的竞争中取得成功，还需要取决于一些其他的因素。
第一个因素是基因的植入。众所周知，腾讯是以“2C”起家出道的，在其基因深处有着牢牢的“2C”印记。无论是从商业模式，还是商业思上，“2C”和“2B”都存在着巨大的差别。尽管刘炽平等高管都声称“2B”的基因是可以改造出来的，但从实践上看，要完成这一改造并不容易。要真正完成这一改造，不仅要调整现有的组织结构，更重要的是要进新人、进新思维。这一点，恐怕不是一朝一夕可以做到的。有报道说，阿里巴巴为了做新零售，培养线下销售的人才，曾大量引入“宝洁系”的员工来改造自己的电商基因。腾讯如果要培养“2B”基因，恐怕也需要采取类似策略，从外部引入一批新鲜的血液。
第二个因素是资源的滋养。目前，腾讯组建了技术委员会，这已经为中台的建设奠定了基础。但是，即使有了中台，它究竟能否发挥好作用，关键还要看对其的资源滋养是否足够。从目前的实践看，阿里的中台建设是比较成功的，能比较好地支持了阿里云等“2B”业务。但在这个成功的背后，其实是在天猫交易等大批的“2B”服务中积累的经验——由于了解“2B”，所以才能更好做2B，这是阿里目前的强项。相比之下，腾讯的资源主要是来自于“2C”的，它和“2B”的相关资源是异质的。如何将从“2C”获取的资源转化成为“2B”服务的养料，这对腾讯来讲会是一个重要的挑战。
第三个因素是外部的竞争。虽然从内部看，新的组织架构让腾讯的业务更为清晰了，但这种新的架构能不能应对外部的竞争，可能还需要观察。事实上，目前腾讯的几乎所有业务环节都面临着激烈的竞争。CSIG需要面对亚马逊、微软、华为和阿里，PCG需要面对今日头条，IEG则需要面临网易。显然，如果仅依靠单个事业群的力量，腾讯是无法战胜这些强敌的，因此在未来的竞争中，加强公司协调、动用好全公司的力量就成为了关键。
尽管未来如何我们还不得而知，但至少腾讯的变革精神是值得肯定的。历史上的两次组织变革帮助腾讯分别赢得了PC时代和移动互联网时代的竞争，这次变革是否可以帮助它再次赢得新时代的竞争呢？关于这个问题的答案，我们只有等待和希望了。
