本文系中国人力资源开发研究会举办的HRID2017中国人才发展论坛，山西振东集团总裁李安平的演讲稿，已经李总本人审核同意。
文字整理 / 编辑： 张新新 （《中国人力资源开发》杂志编辑）
来源：中国人力资源开发研究会（ID: china-hrd)
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山西振东集团总部在长治，主营健康产业，下属有9家生产工厂和30多家子公司。科研和营销两大中心在北京上地，其中科研中心应该是中国制药企业的名列前茅的科研机构。在振东北京研究院里有白种人、黑种人，山西振东集团是第一批走向国际的制药企业。潞宝炼焦，常平炼铁，振东炼人，振东是一个炼人的地方，在振东成长后又离开的员工或经理，到其他企业那里，很有可能是一个优秀的经理或老总。
企业从创业开始，就梳理总结出了好多的育人育才模式，这也是振东企业文化的重要组成部分。企业文化是从土里长起来的，大家看到的这个树就是企业文的化示意图。土壤就是所有的员工，主树干是核心价值观，叶子、果实就是经过提炼总结出来的理念和模式。总的来讲，这就是企业文化的一个构造图。
振东有一个非常朴实的理念，文化就是行为习惯，塑造企业文化就是矫正员工习惯，目的是让员工养成一个统一的、良好的、规范的行为习惯。所以我们一定要塑造企业文化。
看点01商学院制
商学院模式经过了十年的验证，十年的实践。2012年10月1日正式宣布振东集团员工培训中心改名为振东商学院，所有的分公司子公司叫分院，如康远分院、医贸分院。所有的专业叫系，比如财务系、营销系、生产系、研发系等，每一个系有系主任。在此基础上，每个系还设有自己的课题教研室，三人为一组，针对不同的课题进行研究，同时也产生了很多的科研成果。这就是振东的模式和理念，很简单，不需要多大的技术含量和多高的文化程度就可以做的非常好。
在这个组织中，职务或角色的设置也是很学院化的。上级是院长或者是副院长，总裁称为院长，副总裁是副院长。新员工入职后，管理层或是年龄更大、阅历更丰富的都称为老师，那么员工之间统称是同学。
企业追求三大目标，一支军队，一座学校，一个家庭。振东还不敢自称为一支军队，但振东现在肯定是一座学校，最起码这个目的是达到了。在这种模式的训练下，振东的员工素质普遍都是比较高的。
同时，有了教研室，就有了课题任务。每年都有科研项目，要求必须对外发论文。发了有奖，没有发的话就要处罚的。比如说财务系发表了《现代企业现金流管理初探》，人资系发表了《中小企业培训体系建设浅析》等等。企业在进步，员工也在不断的产生论文，这说明企业上下对管理都非常透彻。
看点02导师制
导师制在振东也是验证了很多年。所有在职员工，都有老师。一个是公司内部的老师，一个是公司外部的老师。管理上有管理的老师，营销上有营销的老师。比如扬子江药业，这是中国最大的制药企业，他的营销老总就是我们营销管理人员的老师。从老总到总监、总监到经理、经理到老员工、老员工到新员工，只要是振东人，都得有这个模式。在振东三个考核模式，第一是目标考核，第二是过程考核，第三是素质考核。考核的内容都比较接地气，导师制是素质考核中的内容。
工作方法是实施学分制，学期两年，每个学期都是有任务的，有任务就有考试。每个学期有十几门课程，都及格了才能结业。每门不及格都需要补考，两门不及格就直接淘汰掉了。比如说有一个分公司的老总，结业论文答辩了五次才通过。
看点03内部职称制
企业大部分人都会有职称，高级会计师、注册会计师等等。这些都是外部职称。振东在自己企业内部也有两个职称，一个是工作职称，还有一个是培训职称。
培训职称有三类，一到三级教授，一到三级讲师，还有助教，共七级。很有可能中层干部是教授级的，高管很有可能是讲师级的，这个与职务无关，只与讲课水平有关。逢讲必考，逢讲必打分，在振东的历史上，只要在商学院里当老师培训，讲完以后就有成绩，这些内训讲师都是一步一步培养起来的。
工作职称分体系分专业，比如公司的蓝领工人分三个星，一星蓝领，二星蓝领，三星蓝领，这个是技术岗的工人。同时还有白领，有一星白领，二星白领，三星白领。更高的管理层是金领，一星金领，二星金领，三星金领。这都是我们自己内部的工作职称，这种内部职称制在国际上都是没有的。
看点04制度表格化
为了使制度易于理解和执行，振东所有的制度都是表格化的，也就是要求干一项工作，必须看懂表，明白表格里的要求，做完填好相关的工作表格，工作就没问题。其上级领导也会明白工作怎么样。这样的话，人就不累，工作就简单。
看点05工作程序化
2017年，振东在全国制药企业百强，一路上升窜到30多位。企业发展这么快，说明工作程序化这个模式非常有效果。在振东目前为止有286个工种，每一个工种都有自己的工作程序，从每天早上起床振奋自己的精神开始，一直到年底都会有相应的工作程序做指导。这个机制流程从创建到现在，已经保留并有效执行下来。共分六个部分，每日必做、每周必做、每月必做、每季必做、每半年必做和每年必做。
看点06早计划晚总结
振东每一个员工，都必须具有计划和总结能力。锻炼的方式就是早计划晚总结模式。执行方法很简单，比如车间的员工上班以前必须给车间主任发一个微信，汇报早计划，包括今天工作要干什么，下班以后要总结。以前没有微信，是发手机短信。现在微信普及了，形式就升级成了微信。因为一个人最重要的通用能力是计划和总结的能力。可能我们有许多的能力需要掌握，但是最重要的能力是计划和总结。
看点07 2+2培训
2+2培训，这是一个互动式的培训模式。我们要求振东的管理干部，第一必须在内部去培训别人，第二必须到外边去讲课。振东很多的高管和中管在好多大学里都做客座教授或兼职老师，在好多的培训公司做咨询讲师，这也是有任务的。同时，振东所有的员工，包括保安、保洁，都要求每个人学习的课时一年不能低于120个课时，一个课时是一个小时。所以才说振东是学校而不是企业。
看点08案例编复
振东公司每周一是哲理，每周四是案例。哲理启发我们的思维，案例梳理我们的经验。比如说案例编复，我们要求必须每周选案例，编辑出来以后发给企管部，由企管部来统一删选和修改，选出非常好的案例，周四再发向大家，让大家回复自己的感悟。所有的案例都是身边的，员工看到自己身边产生的案例，体会就比较深，提升的就比较快。还有每周一理，每周要有一个哲理故事，跟企业经营管理有关系的，周一也要分享给大家。
看点09主题论坛
振东有好多的论坛，分不同的群体组织，时间要求也不一样。比如说经理论坛，是中层干部的论坛，每个月组织一次。地点随意，比如可以去旅游景区，让大伙很放松，发发牢骚，骂骂人，提提意见，都没有问题。坛主是轮流做的，费用开支、整个论坛的活动设计、策划等等，都是坛主的事。轮流坐庄制度让大伙儿提前学会组织、策划、预算，论坛的每一步，都能让大家感受到这是一次学习的机遇。再比如说一个季度有一次高管论坛，振东的老总天南海北互不认识，一个季度有一个高管论坛，有一个主题让大家议论，然后还有很多的集体活动，大家感到不仅玩了，也放松、学习、提升了。
看点010活动流程化
振东有很多的活动，每一个活动都有一个流程，但活动负责人不允许重复。每个阶段都有法定的活动，比如说永远的28号是计划日，永远的正月十三是年终总结表彰大会。在振东，所有的管理者每月第一周都不准出差，因为要开各种主题的月会。
各种活动的总指挥是永远轮流当的，这就是给大家创造一个学习的机遇。如每年的年会大约有2000人参加，这个总结会要讨论很多的东西，每年由新人来组织，这个人组织完这次大会以后，就会成为组织大会的高手，并且很快地融入这个组织。这就是活动流程化的魅力。
注意事项
第一，模式是随着公司发展总结出来的。不总结只设计，那结果一定是：所有设计出来的东西都是纸上谈兵，都是闭门造的车。
第二，模式就是工具库，工具虽多，但不是要求我们必须每天把工具都要应用一遍。
第三，模式要有人执行，必须要有人来监督和落实这个事情。
第四，模式要随着公司的发展不断地进行优化和创新。因为公司在变化，社会在变化，所以振东每年有若干次讨论会，讨论模式创新和优化。
