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这位65岁的董事长,曾三次带领企业转型成功,现在是第四次,他还能成功吗?

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-02-07  来源:中国企业家杂志  作者:梁宵  阅读数:786

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核心提示:机器人需要手吗?在研发Zenbo的过程中,华硕内部对这个问题讨论了很久。那个时候,号称将载入机器人史的Pepper刚刚横空出世,它酷似人形至少上半身如此,甚至有着清晰可见的手指关节,光这个部件就要配置众多的马达、减速器,耗资巨大,但效果却形同鸡肋它的手很难拿起东西,更不能指望它去搀扶老人,或者还得提防身高一米二

机器人需要手吗?

在研发Zenbo的过程中,华硕内部对这个问题讨论了很久。那个时候,号称将载入“机器人史”的Pepper刚刚横空出世,它酷似人形——至少上半身如此,甚至有着清晰可见的手指关节,光这个部件就要配置众多的马达、减速器,耗资巨大,但效果却形同“鸡肋”——它的手很难拿起东西,更不能指望它去搀扶老人,或者还得提防身高一米二的它给人带来误伤——考虑到这些问题,华硕最后面市的Zenbo剔除了这些“华而不实”的外形。

“有人开玩笑说,机器人长得越像真的人,就死的越快。”施崇棠说,这也是目前强人工智能的一个陷阱。

Pepper似乎就误入了这样的陷阱,最新的消息显示,这个背后站着软银、阿里巴巴、富士康等巨头的划时代产品市场反响惨淡,过高的投入已经造成了其研发公司——软银机器人控股公司连续三年亏损。甚至有业内人士评价说,所谓的陪伴型机器人,功能等同于一台智能音箱。

施崇棠不这样认为。他讲到一个小故事,在相处了几周之后,其86岁的母亲已经非常依赖Zenbo——施崇棠希望这样的故事能够复制到更多的家庭,而华硕也能凭借这样的一款产品重振声威——这家全球PC巨头急需一个开启未来商业大门的钥匙:传统PC已经失势,被寄予厚望的智能手机业务则未见起色。

如果说还有人能够将华硕带出当前的内忧外患,那么除了这位65岁的董事长,很难再找出第二个人选。历史上,他曾三次主导了华硕的转型,这一次,又扛起了变革大旗的施崇棠,会将华硕引向何方?

渐进的AI战略

Zenbo是在华硕的一个“秘密机构”——达芬奇实验室中被孵化出来的。“之前酝酿了一两年的时间,又用了两年进行紧锣密鼓的研发。”

这两年多的时间,人工智能迅速升温,与人类围棋冠军持续对垒的阿尔法狗展示了AI的超强威力之后,巨头纷纷加码该领域的布局,初创公司也很快崭露头角,主打人工智能的商汤科技在两年多的时间内迅速晋级行业独角兽。

“这个方向很清楚,Zenbo只是一个先锋产品,未来华硕肯定不会止步于做一个机器人,在各种产品线都会引入AI技术,全方位备战智能时代。”在施崇棠看来,这也是华硕的一次“弯道超车”的机会。

而此时的华硕,正如履薄冰。

它依然是全球最大的主板厂商,尽管占据了超过50%的无可取代的市场份额,但主板这个行业本身已风光不再,从2013年7500万块左右的出货巅峰正在一路下滑;占据华硕60%以上的PC业务也是如此,市场调查公司Gartner的统计数据显示全球电脑发货量会继续萎缩,而华硕的下滑程度甚至还高于行业平均值。

传统业务在不断被蚕食,华硕却迟迟没有抓住新大陆的跳板。一直被施崇棠视为华硕未来的手机业务,发展差强人意。2014年推出的ZenFone手机系列,2016年的销量只有2000万部左右,甚至没有完成当年预期。

“我看事情不会像大家这么悲观,”一直修禅的施崇棠把这些挑战都看成是修行——淡定处之。很多时候,他更像华硕内部的情绪“平衡器”:在遭遇逆境的时候充当“安慰长”,在形势向好的时候则要输出危机意识。“我不太去在乎短期的变化,做任何的判断和决策,最好的方式是将此刻想象成落幕的时候,用更长远的眼光去看。”

在华硕内部,董事长施崇棠和CEO沈振来各有分工,一个主要负责掌舵长期规划,一个主要把控企业运营。“他对一件事情的判断自己心里很清楚,但不会强加于别人身上,只要我们思考得很透彻,他会充分授权。”沈振来说,“但在认为我们需要引导的时候也会出手。”

事实上,从2016年开始,施崇棠一直在等待机会对华硕进行一次大变革。2017年的6月份,施崇棠公布了他酝酿已久的重组方案,将华硕业务分成PC、游戏和手机等三大事业部,AI作为战略中心,除了Zenbo这个人工智能的终端产品之外,三个产品线都要加强人工智能的应用。数据显示,调整的效果在三季度财报中有所显现,华硕的毛利率开始回升至14.4%,这也带来了对第四季度更多乐观的预期,财报中指出,未来一个季度PC业务、移动手机业务都有望获得5%~10%的同比增长。

资料来源:上市公司财报

不过,尽管施崇棠表示要全力备战AI,但相比于同为PC厂商的联想,华硕的策略则相对保守。

2017年7月,联想首次对外公布其在AI领域的战略布局和前沿技术探索,一口气发布了10款人工智能产品或应用,联想集团董事长兼首席执行官杨元庆表示,AI是信息产业的未来,“必须全力以赴,赌上身家性命”。

“到目前为止,达芬奇实验室都是很小心地在花钱,不是说很保守,但确实在投入产出比上有着更多的考量和拿捏。”施崇棠说,人工智能这个领域涉及到的技术参数很多,在产品应用上的选择和取舍很重要,谨慎投入能够避免不必要的浪费。

“Zenbo的设计参数很多,甚至最后复盘来看,很多没有实现Zenbo的效果,但是却可以应用到手机项目中去。”施崇棠说,正因此,达芬奇实验室的研究成果则没有太多的浪费,“在目前的阶段,华硕的AI策略还会渐进性地推进,这是对长期和短期目标的一个很好的平衡”。

“巨狮”到“银豹”

危机当前,总是更考验企业家的决断力。历史上,施崇棠也曾多次充当“救火队长”的角色。

1993年,41岁的施崇棠离开工作15年的宏碁,加入由其在宏碁的四个下属创办的华硕,当时的华硕成立四年,遭遇发展瓶颈,业务停滞不前,而在施崇棠接手后的3年后,华硕一跃成为全球最大的主板厂商;这样的地位持续到2002年再次生变,华硕的主板业务被精英公司超越,净利从40亿新台币锐减至25亿,施崇棠又迅速出手,通过收购完善了华硕的双品牌策略,巩固了其在主板界的地位,到了2005年,华硕主板出货量5200万片,比全球第二、三、四名的总和还多。

“一个企业在发展的过程中不可能没有遗憾,那说明企业家没有检讨能力,那样肯定必败无疑。”施崇棠说,“华硕好在每一次都能弥补遗憾,尽快调整。”

摄影:邓攀

施崇棠喜欢围棋,也经常会用围棋中的“复盘”思维来反思和总结企业战略。在主板争夺战中,他就总结出了著名的“巨狮”战略,在施崇棠看来,华硕首先要将自己定位在食物链上的最顶端,成为一头占据品牌优势的“狮子”,另一方面则需要发展庞大的数量,形成规模优势,这样才能处于不败的竞争地位。

这样的战略从主板时期延续到了PC时代,使得华硕的PC业务在晚于同行10年推出的情况下,却挤入了全球五大PC厂商的座次。

如今,华硕下一个“巨狮”计划则着眼于游戏业务,沈振来说这是下一阶段华硕发展的重点,此次的架构调整后,不仅成立了新的游戏事业部,而且团队规模扩大到原来的3~4倍,未来会通过ROG的品牌来构建一个电竞的生态体系。除了游戏电脑,还会推出键盘、鼠标、耳机、电竞椅等多种产品。“这些周边产品就像薯条一样,光有游戏PC这个汉堡不足以称之为‘麦当劳’。”

不过这一行之有效的策略并不适合华硕一直青睐有加但突破乏力的手机业务。

“狮子很大,所以会牺牲一些速度,因为如果行动判断失误的话,那么代价很大。”施崇棠说,因此这一策略应对目前快速变化的市场,就会出现问题。“手机市场就是如此,现在不是拼大,而要先找出正确的聚焦点。”

华硕内部将此概括为“银豹”战略,避开已有的森林之王,通过灵活、回避主流市场的差异化原则,以快速创新技术迅速切入市场,抢得一席之地。

在此策略之下,2015年,华硕提出了“奢华众享”的手机品牌定位,并推出几款差异化的机型,比如大字体和蓝光护眼功能解决老年和年轻用户对眼睛保护需求等机型。

从目前的市场反响来看,这些细分品类并没有成为华硕希望中的爆品。在外界看来,相比对手而言,华硕在智能手机上反应过慢,错过了先机。事实上,华硕曾因为内部分歧推迟了智能手机的推出,等到2012年推出首款智能手机Padphone之际,全球智能手机的出货量已经超过了2亿部;失去先发优势的华硕也曾将印度作为主战场,但是随着小米、联想、OPPO、vivo等国内品牌在印度市场的攻城掠地,华硕又不得不重新调整战略,收缩了在印度的产品线。

在波士顿咨询公司合伙人徐瑞廷看来,当前智能手机的市场大致格局已定,“大厂商通过规模优势会锁定成本优势,进而进一步巩固市场地位,留给华硕突围的空间有限。”

但施崇棠并不打算放弃这个市场。

“内地手机市场的竞争确实很激烈,这个要诚实面对。”但施崇棠认为“差异化突围”的策略不会变,更不会放弃坚守。“在未来的众多入口中,手机肯定是其中之一。因此战略上一定要守住,这关乎华硕的未来。”

未来之战

在华硕的历史上,曾出现过名噪一时的爆款。

2007年,华硕推出了上网本EeePC,这是当年当之无愧的明星产品,14个月的销量超过了500万台,当时英国《金融时报》甚至表示,华硕的EeePC和苹果计算机并列。但华硕还没来得及借此乘胜追击,就被后来的模仿者抢走了风头。据当时的媒体报道,EeePC诞生之初为7寸屏,横向分辨率为800像素,对于大量采用1024像素为宽度的网页颇有不适,需要横向移动页面——此类体验问题给竞争对手留下了可乘之机。

那是上世纪80年代的代工时期,昔日台湾的“电子五哥”——鸿海、宏碁、广达、华硕及仁宝基本上都在这段时期崛起,其中的华硕主板,更被誉为市场的“硬通货”。

在后代工时代,转型品牌商的台湾科技企业都无一例外遭遇了发展不适,2008年,华硕出现了成立19年以来的首次季度亏损,已经退居二线的施崇棠不得不临危复;同样的情况也发生在宏碁身上,2011年,宏碁提出复兴计划,但是两年之后不仅没能实现计划,反而连续亏损,大幅裁员,这也导致当时的CEO引咎辞职,创始人施振荣重新出山。而台湾的手机与平板电脑制造商宏达电(HTC)的经历更令人唏嘘,它曾推出全球第一款安卓手机HTC G1,并借此问鼎300亿美元的市值巅峰,但最终却不得不剥离手机业务。

“成功的时候,可能也会埋下失败的种子。”施崇棠反思,“英特尔时代有点像温水煮青蛙,这些企业都处于舒适的环境里面,满足于局部技术的创新和打磨,没有一个完整的从0开始做产品的经验,很难进行完整创新。”

EeePC的“半途而废”让施崇棠更加深切地感受到华硕设计师思维的欠缺,“只要产品和方案不是基于用户需求提出的最佳解,那么就很难获得真正的成功。”也正是从那个时候,他要求华硕内部的一线产品开发人员开始研读《Design Like Apple》(像苹果那样做设计)这本书,并提出了最高的要求:“你们必须做到与苹果匹敌,或是超越苹果!”

“其实设计师思维和工程师思维没有本质的冲突,只不过在后者所强调的技术钻研和科技创新之前,要优先引入消费者的视角。”沈振来说。

但对于工程师氛围浓厚的华硕来说,转变观念并不是一件容易的事情。

施崇棠本人就是一个技术迷,偶像是爱迪生和爱因斯坦,在台湾大学读书的时候还曾梦想获得物理界的诺贝尔奖,华硕的CEO沈振来同样也是台大毕业,两个人在一起经常讨论的不是企业管理问题,而更多的是量子力学、相对论等学术难题,有一次,他们谈到电路板线分叉其中的反射问题,一般人原本十分钟就会结束讨论,他们却追根究底地聊了两天。

转变也从他自身开始,之前对汽车从不关注的施崇棠开始了解宾利汽车的设计理念,还陪家人去参观ZARA的商铺,对内地的很多综艺节目和电视剧也如数家珍。在接受采访的时候,他刚刚看完了热播剧《三生三世十里桃花》,“这样才能更加了解内地的年轻消费市场。”

而在公司层面,则同样需要制度化的保障和配套的组织架构的调整。

达芬奇实验室就是在那个时期成立的,从名字就可以看出来,施崇棠希望华硕的员工能够像达芬奇一样,左右脑并用,同时具有硬件和软件思维。在这个几百人的团队里面,华硕组建了各种小组,如色彩小组、造型设计小组、精密机械小组、键盘小组、声音小组、照相小组和语音小组,每个小组都要找到本领域最专业的人士,将这个领域的产品的用户体验做到极致。然后,这些成果将会被注入华硕的各个产品线中。

在一次华硕的产品讨论会上,一个项目负责人报告说,笔记本的声音做了很大的升级,变得更加稳定了。施崇棠听到这话却反问说“你怎么证明你比别人好听?消费者听得懂你的说明吗?”——施崇棠希望华硕的产品研发者改变那些只能写进说明书的工程师语言,而要完全转换成消费者能够接受、感知到的产品体验。

“讨论的时候,Jonney(施崇棠)是最耐心、最专心的听众,不仅要听每一个人的意见,还要去追问背后的原因,”Zenbo的设计团队负责人杨明晋说,“有时候我个人觉得只要说重点就行了,何必来回讨论?但后来发现,这样才能增强团队内部的相互理解,做出最佳的决策。”

“华硕现在经过了十几年的转变,已经好很多了。”施崇棠说。

施崇棠希望通过这种方式强化团队对设计师思维的理解。“以身作则很重要,然后要在所有可能的场合找寻任何可能的机会,把这种观念向下传导,真正在管理场合,每一个时刻都是训练、检验最实际的机会。”

在徐瑞廷看来,“华硕是台湾科技企业中少有的具有独创文化的公司,因此在To C市场也获得了一定成绩,”不过,他也指出,脱胎于“Win-Tel”时代的华硕,依然难以跳出同时代台湾科技企业共有的那种思维窠臼——受到传统硬件量产思维束缚,缺乏快速试错的互联网文化。

这一点也会导致他们在未来的物联网竞争中更加被动,“未来的物联网竞争中,智能化终端的特点是量少多样、碎片化、而且软硬结合。”徐瑞廷说,这已经不是传统观念中用爆款赢得市场的逻辑,以亚马逊Dash按钮为例,这并非多么高精尖的硬件产品,谁都能做,真正比拼的是背后的硬件、软件、数据、服务综合整合的能力。

华硕是否在互联网思维上有所欠缺呢?

“是的,”当被问及此的时候,施崇棠坦诚以对,“免费思维、口碑思维、O2O思维、爆品思维,改变了很多旧商业的思维、华硕也在不断进行学习。这也是为未来的新一波的智能革命铺路。”

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