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滴滴接盘小蓝车!烧钱的背后,“互联网+出行”如何盈利?

放大字体  缩小字体 发布日期:2018-01-09  来源:和君咨询  阅读数:195

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核心提示:滴滴接盘小蓝车从去年6月开始,悟空单车宣布倒闭,引爆一场倒闭潮,第三梯队的3Vbike、町町单车等相继倒闭或停运;第二梯队的小蓝单车、小鸣单车、酷骑单车也先后面临押金风波;最后留下来的摩拜和OFO也不安生,两家合并的事态一直扑朔迷离。共享单车行业震荡不安的重要原因是其面临资金链断裂,融资出现问题。那么,这种赔钱

滴滴接盘小蓝车

从去年6月开始,悟空单车宣布倒闭,引爆一场倒闭潮,第三梯队的3Vbike、町町单车等相继倒闭或停运;第二梯队的小蓝单车、小鸣单车、酷骑单车也先后面临押金风波;最后留下来的摩拜和OFO也不安生,两家合并的事态一直扑朔迷离。

共享单车行业震荡不安的重要原因是其面临资金链断裂,融资出现问题。那么,这种赔钱赚吆喝的“圈地运动” 到底存在怎样的商机?当烧钱狂热褪去,理性回归时,是否会影响用户数量?“互联网+出行”究竟该何去何从?

共享单车的发展历程,让我们不禁回想当时滴滴、快的等网约车的发展经历。今天,我们就用麦肯锡5Cs模型为基础,对照网约车发展历程,来剖析共享经济下企业是如何盈利的。

什么是麦肯锡5Cs模型?

首先,我们一起来看一下,什么是麦肯锡5Cs模型。

5Cs模型是麦肯锡提出的一个研究竞争战略的模型,它将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中。

模型强调了5个能使客户在现有业务中提升利润的潜在来源:

Compete:竞争,竞争获得现在为直接竞争者所占的剩余价值,图中①部分

Concentrate:集中,将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中,图中②部分

Capture:攫取,获得消费者享有的剩余价值,图中③部分

Create:创造,创造新的需求,图中④部分

Cooperate:合作,通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值,图中⑤部分

从滴滴打车看麦肯锡5Cs模型的应用

竞争获利是抢占先机的首要前提,集中获利是实现盈利的长远打算,攫取与创造获利是实现盈利的重要渠道,而合作获利是实现盈利最大化与长期性盈利的新型战略与发展趋向。

以滴滴打车为例,上述的五种获利渠道均有涉及,只不过运用的程度和所处的时间阶段存在一定差异。

1. 与竞争对手争夺利润

这种潜在利润的获取,通常发生在行业发展初期。

举例来说,想必大家对于滴滴和快的合并前的几轮“烧钱大战”还有印象,当时微信力挺的滴滴每单最低补贴12元,最高可达20元;支付宝撑腰的快的每单补贴13元。据相关统计,双方宣布投入的补贴高达19亿元。

如今的共享单车似乎也经历着这样的过程。从周末“免费骑”,再到周末前后“三天免费骑”,再到此前以“迎两会”为名,在北京地区推出“免费骑行体验活动”,连续一周时间免费骑行。

不论是特定周期不限次数,还是特定周期仅限时段,类似的“免费骑行”在全国诸多城市“上演”。

这种“血拼”的背后,其实是在争夺市场份额,先行垄断,从而排挤竞争对手,争夺利润空间。

2. 从产业链获取利润

从产业链获取利润也可以归结为是从供应商和渠道处获取利润,可以通过增强讨价还价的能力或者纵向一体化来实现。

以滴滴打车为例,滴滴通过构建打车平台,GPS定位乘客和车辆的位置,灵活匹配,使车辆调度更加高效;优化资源配置,合理规划路线,降低空车率;推出拼车等模式,降低高峰期打车难度;就近匹配车源,节约时间,优化乘客打车体验。

3. 从顾客获取利润

从消费者攫取利润有两种途径,一种是寻求市场细分,例如针对不同收入水平、不同年龄、不同偏好的客户提供不同的服务。

以滴滴打车为例,针对每天早晚高峰时段,固定行程的乘客(默认上班族在高峰时段的乘车地点为家庭住址和公司地址),推出了高峰出行8折优惠政策,力求增加其打车次数。

另一种从消费者攫取利润的途径是差别定价,可以根据区域差别、批量差别、购买时机差别来提供不同的产品或服务。比如,针对不同支付能力及乘车需求的乘客,滴滴平台提供专车、快车、拼车、顺风车等不同的服务。

4. 扩大行业市场需求

想要扩大行业市场需求,要么创造新的服务类型,削弱来自替代品的竞争,更进一步向顾客渗透;要么创造发展新的目标客户,扩大现有顾客群体,形成规模优势,降低成本。

首先,创造新的服务类型,换句话说就是把新产品卖给老客户,促使老客户在不同情境内使用不同的产品,以实现公司的利润增长。

比如,由于地区偏僻或处于高峰期,打车的需求往往会被一些公共交通工具所替代,此时,消费者的需求是具有可替代性的。但滴滴打车通过“悬赏叫车”和“拼车服务”等方式,实现价值链的内部资金流增值,促使用户减少采用其他的出行方式,进而实现了潜在利润增长。

第二,创造发展新的目标客户,覆盖更大的客户群,也就是把老产品卖给新客户,或者进一步把新产品卖给新客户。滴滴平台努力把客户模型从单个用户扩展到的组织和机构客户。当个人客户市场已经接近饱和时,企业、政府和社会团体客户将作为首要的开发目标。

同时,针对特殊性需求,横向开拓剩余价值。举例来说,由于网络约车对于老年人来说较为复杂,可以增加“代付”项目,即让其子女代付其车费项目,从而使滴滴打车覆盖更大的客户群体。

5. 合作竞争

合作竞争包含了三个层面:与供应商合作、与消费者合作、行业间合作。

供应商合作方面,对于滴滴平台来说,网约车司机承担了供应商的角色,为平台上的消费者提供服务。目前,滴滴已经和全国20多个城市上百家出租车公司达成合作,为出租车司机提供客流,同时,还给司机提供优惠价格的工作餐、免费供应开水、开放洗手间、加油卡甚至包括车费的投资理财等。

消费者合作方面,滴滴根据不同的消费者类型,以及不同的价格敏感度,有针对性地进行刺激消费,匹配客户需求。

行业间合作方面,滴滴打车与其他平台展开了多领域业务合作。举例来说,滴滴打车依托于微信红包、大众点评网等资源,提升顾客认知度;同时加强与企业的合作,为企业提供差旅服务并支持公账结算。

除此之外, 滴滴打车还不断“试水”快递市场、生活服务领域、房地产业务等,如今更是进军共享单车领域。

行业之间的合作固然重要,但是在过多过滥或者行业相关性不足的情况下,很容易造成“瞎忙”现象,从而忽视自己的核心业务。

因此,在合作的诱惑下如何保持清醒与冷静,如何适当“借力”,实现滴滴的战略目标,是在新的发展与转型时期,滴滴打车接下来需关注的问题。

总结

麦肯锡5Cs模型,列举了能使企业在现有业务中提升利润的五个潜在来源,即企业可以通过竞争获利,抢占市场份额;从产业链集中获利,实现长期利润;从现有消费者和渠道攫取利润;通过老客户新产品或老产品新客户来创新获利;从合作获利,实现长期性盈利最大化。

看完了滴滴打车的各种利润来源及其背后的道理,你是不是也可以思考一下公司现在的利润来源,以及未来可能的利润来源?

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