永辉超市成立于2000年，起步于福建福州，2010年成功登陆资本市场，在上交所上市。经过十六年砥砺前行，永辉在全国19个省市共拥有超过500家门店，2016年实现营业收入492亿元，是国内名副其实的生鲜龙头。永辉超市何以成为国内生鲜龙头，可以从内外部两个方面来分析。
一、外部原因：经济发展带动连锁超市，永辉乘势而起。从发达国家零售业态的演变历程看，人均GDP是零售各子业态演变的决定因素。随着中国经济的高速发展，我国连锁超市迅速崛起，永辉超市生逢其时，正赶上连锁超市行业发展的大潮。1999年上海联华超市公司取代上海第一百货成为零售百强之首。2000年，华联超市股份成为国内首家以连锁超市为主的上市公司。这标志着中国零售业以百货店业态为王的时代结束，连锁超市业态正式崛起，步入黄金发展期。
二、内部原因：永辉专注修炼内功，内化“生鲜基因”，具体包括以下几个方面：
1.战略明晰，主打生鲜领先战略。生鲜高频次的消费特点具有高聚客能力，永辉依靠物美价廉的生鲜汇聚客流量，从而带动食品日用品和服装的销量，形成“生鲜+食品用品+服装”三位一体的模式，实现整体利益最大化。
2.构建自营为主的盈利模式。永辉坚持以自营为主的盈利模式，自行采购及销售生鲜产品不断累积生鲜操作技巧和经验。短期来看，自营为主势必会给永辉带来资金压力，从长远来看，自营为主带来的巨大现金流和规模效应正是永辉快速发展的持久之道，正如京东。
3.全国统采+区域直采的采购模式。永辉生鲜产品运用全国统采和区域直采的采购模式，加上生鲜研发中心对全国各地农产品的深入研究，能够最大限度减少“产地—门店—顾客”的生鲜产业链的中间环节，有效降低物流、仓储和损耗成本，保持生鲜产品的质量和低价优势。
4.自建配送中心。永辉将采购回来的商品在送到各连锁门店之前将统一送到配送中心进行分类、加工、整理等处理，然后再根据各门店的需求将生鲜产品配送到各门店。通过这种方式，公司能够有效控制和降低生鲜产品的库存量和损耗率，保证生鲜产品的质量和分类管理。
5.重视内部管理，向管理要效益。永辉适时建立精细化、标准化的管理制度，打造连锁门店的快速复制能力，向管理要效益，提升经营绩效。
6.有效激励，推行合伙人制度。永辉2013年全面推广合伙人项目，激励一线员工发挥主人翁意识，建立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制，有效激发一线员工工作热情，提升工作效率。
近两年，永辉通过引进京东作为战略投资者， 打造全球垂直供应链，构建云超、云创、云金、云商四大协同板块等措施，正积极布局新业态，升级新零售。
