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“企业很少被饿死,多数被撑死”:乐高LEGO的创新名言

   发布时间:2017-10-24 10:04     来源:企业管理杂志    作者:刘斌    浏览:394    
核心提示:提起乐高玩具,我想中国消费者一定不陌生。这家诞生于丹麦的世界级公司,目前已经成为全球玩具行业的第一,在中国已近家喻户晓。乐高凭什么得到全世界儿童和成年人的喜爱,它的魔力究竟在哪里呢?我想很多人都会提到有几个原因:比如,乐高玩具的创意设计,在把弄插拔式积木的时候,让变化无处不在,大大激发创造力;再比如
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提起乐高玩具,我想中国消费者一定不陌生。这家诞生于丹麦的世界级公司,目前已经成为全球玩具行业的第一,在中国已近家喻户晓。乐高凭什么得到全世界儿童和成年人的喜爱,它的魔力究竟在哪里呢?我想很多人都会提到有几个原因:比如,乐高玩具的创意设计,在把弄插拔式积木的时候,让变化无处不在,大大激发创造力;再比如,乐高玩具设计和生产过程的高品质和质量,让孩子们玩的时候安全放心,等等。但有一点是共同的,那就是乐高创新能力的强大,让这家公司能够不断推出小到几个月,大到成年人都能兴奋和沉醉的产品。有一种评价很流行,乐高公司是全世界创新水平最高的企业,这个能力可以和苹果公司齐名,可以称为“玩具行业的苹果”。

那么,在这个全球第一的创新公司里面,对于创新的理解是什么?创新系统是怎么样构建的?对于中国正在追求创新引领的广大企业来说,有哪些好的经验可学习呢?我们今天先来讨论讨论吧。

进入中国经济新常态以来,很多企业已经发现靠规模扩张,铺大饼,跑马圈地,上下游一体化等等这些传统的发展策略都不太管用了,越来越多的企业提出要靠转型求发展,要靠创新求增长,企业做强比企业做大更重要。所以,我们就看到追求创新在中国企业里也成为一种新常态。一个有意思的现象是,很多企业都开始给自己定一个新的量化目标,那就是要让自己的研发投入占销售收入的比例不断提高,最好能达到10%,因为大家都看到了,华为就是这样长期坚持的,才有了今天的技术领先局面。中国企业在创新行动方面也不含糊,从业务上的创新、商业模式的创新、产品的创新、技术的创新,小到大众创业、万众创新,在各个层面上都形成了一种新的趋势。

那么,这种想法和做法到底有没有问题呢?我想先引用乐高集团董事长,前任CEO Jørgen Vig Knudstorp接受记者采访时讲的一句话来做个注解,他说:“Most companies don’t die from starvation, they die from indigestion. ”,就是说,大部分公司不是死于饥饿,而是死于消化不良。过多过快的创新,不仅不能给企业带来新的增长,反而会由于企业难以承受变化的成本,导致快速衰亡。这就是典型的创新陷阱。

乐高对创新的这个理解,不是来自于教科书,而是来自于自己血淋淋的失败教训,因为过多的创新行动,曾经让这家公司在2003年前后,险些走到破产的边缘。我们来回顾一下这段非常经典的历史画面:

1、公司高速成长后的停滞

乐高公司成立于1932年,早期创始人是一个木匠,他靠木质玩具创业,第二代家族成员70年代开始设计塑料玩具,并且在70年代末推出LEGO主题玩具套装,形成了接近我们今天乐高产品的形式,借此在90年代以前获得了20年的迅速发展,产品开始销售到欧洲和美国等不少国家。

但是这段高速成长期过去后,公司进入了一个新的瓶颈。当时,电子游戏产品发明了,分流了很多消费者,同时由于乐高玩具的设计专利保护期已过,市场上出现了很多价格低的同类型竞争者,不断蚕食乐高的市场基础,另外丹麦高昂的人工成本给乐高这样的劳动密集加工行业带来巨大压力。在这些因素作用下,乐高公司1990-1995年销售收入一直徘徊不前,所有企业管理层都十分忧虑和着急。

2、多种创新并用寻求突破

为了解决这个问题,乐高首先想到的办法,就是通过内部创新,鼓励自己的设计经理不断的大量开发出新的款式和类型,让新的产品给市场销售带来增长。从1994年到1998年,乐高在此创新战略导引下,市场销售的产品种类,从100种快速增加到350种左右,提高了两倍。但他们没有想到的是,这些设计师所谓自行开发的新产品,不仅没有大幅增加公司的销售收入,反而由于设计类型的增加,大大增加了公司上游材料供货的难度和生产加工组件的数量,使供应链成本迅速提高,公司的利润水平大幅下降,并开始亏损。结果是,公司通过内部创新,研发新产品来推动发展的试验以全线失败结束。

乐高决策者有过人的信念,他们认为必须突破这个成长瓶颈期,并且要成为儿童玩具领域最强的品牌,所以,他们90年代末开始,就广泛向学术界和咨询界寻求各种外部创新突破的建议,并且在公司推动实施。当时,创新理论已经有大量的思想,所以乐高好像找到了很多创新突破的道路。

有一种创新概念叫做开放式创新,open innovation,要求企业广泛的与外部合作进行创新。因此,乐高在世界各地建立了自己的培训教育中心,希望和各个市场的消费者一起优化产品。

另一种创新概念叫做颠覆式创新,disruptive innovation,让企业彻底的改变传统行业的模式,进入新的领域。所以,乐高把自己的积木式玩具进行创新,推出新的电子游戏类积木玩具,甚至发明了一款电子游戏叫做乐高三维工厂。

还有一种创新概念叫做蓝海战略,blue ocean strategy, 建议企业创新业务结构,找到竞争没那么激烈的新领域。乐高也认同这个道理,所以就搞了一个主题公园叫乐高乐园,并且努力像迪士尼公园一样在世界很多国家建设乐高乐园。还有就是和好莱坞知名导演斯皮尔伯格合作建立了乐高电影工作室,等等。

这些创新的努力看着非常诱人,也貌似很有道理,效果怎么样呢?乐高的1999-2003年实际经营数据说明,它们不仅没有带来收入的提高,反而由于资源的分散,导致乐高销售收入快速下滑,到了2003年的时候,这家曾经的行业巨头,已经濒临倒闭的边缘,公司的全部净资产2004年只有约4亿人民币了,随时都可能死掉。

3、改变创新策略,回归核心

为了改变这个危险的局面,乐高董事会在2004年初聘任了管理咨询专家,也就是前面提到的CEO Jørgen Vig Knudstorp 来帮助公司走出困境。

Knudstorp认真梳理了公司过去几年走过的道路,他认为公司出的重大问题,就是在创新方面策略不对,他说:“We should enter an adjacency in every 5 years , but LEGO has entered 5 adjacencies every year. ” 意思是对于乐高或者其他公司而言,创新的周边领域,可以每隔五年进入一个,这样才有能力消化并且给组织可控的时间周期,但不幸的是乐高过去这几年,为了创新,是每年进入五个新的周边领域,这种过快的创新策略,不仅不能帮助公司,反而使每个创新都不到位,收益没有体现,但是成本难题和控制难题却让企业倒了下去。

为了解决这个问题,Knudstorp决定让乐高回归到核心业务,把一些不相关的所谓创新全部停止。首先,是把公司经营难以盈利的乐高乐园出售给一家专的娱乐公司,让乐高少量买入这家娱乐公司的股权,让专业的人干专业的事情;同时,大规模优化乐高的产品,大量减少那些市场销量不好的产品类型,进而减少供应商的数量,降低供应链成本,再把一些生产工作通过外包的形式分散到东欧国家,来降低成本。通过这样的步骤,来让公司停止流血,稳住局面。

下一步是如何恢复公司的增长?新CEO的方法是聚焦于核心产品的深度创新,而不是到处去创新。乐高找到了市场上销售好的产品,并和消费者一起共同开始对这些产品进行新的设计开发,让消费者重新找到了乐高玩具的趣味性,从设计端就实现以客户为中心导向,而不是设计师为导向。在这样的思想指导下,乐高逐步建立了一个客户中心型的创新和研发体系,通过有步骤、有节奏的产品开发来不断满足世界各地顾客的需求。现在,乐高重要的创新资产,不仅是它总部的研发部门,被称为公司最神秘的“未来实验室”,更是它遍布全球的与客户和渠道一起建立的产品创造网络。乐高有和玩具迷一起玩的乐高idea 网站,所有人都可以把他自己创造的乐高积木新玩法和大家分享,并且可以成为乐高未来的新产品。这些都是乐高与客户共同创造和创新的应用。

在回归核心业务的基本策略驱动下,乐高公司抛弃了很多不切实际的创新概念,全力集中到为客户服务的创新环节上,并且迅速产生了良好的长期绩效。从2004年低谷开始,乐高开始了长达10多年新的快速增长。销售收入由50亿增长到2016年的接近400亿,实现了13年近8倍增长,创造了新的传奇,公司由亏损转变为每年盈利近100亿,公司毛利率高达70%,净利率达25%,投资收益率长期保持在50%以上。对于玩具这个被我们称为传统劳动密集型的行业来说,这样的财务数据,能够让我们理解一家正确的创新产品的公司,能够带来的市场回报,也将会是惊人的。

好的,说完乐高的创新成功和失败故事,让我们再来回顾一下这家世界级公司的创新名言,那就是:“Most companies don’t die from starvation, they die from indigestion.”。

大部分公司不是死于饥饿,而是死于消化不良。过多过快的创新,不仅不能给企业带来新的增长,反而会由于企业难以承受变化的成本,导致快速衰亡。这就是典型的创新陷阱。知本咨询的企业创新理论认为,企业的创新陷阱包括五个方面,过快创新,过早创新,过度创新,过虚创新和封闭创新,都对企业成长有不小伤害。乐高的案例能够说明过度创新的危害,其他几个创新领域的问题,我们分别在今后去讲。

 

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