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企业营销发展脉络与趋势——人就是渠道

   发布时间:2016-12-06 16:08     来源:和君咨询    作者:李国华    浏览:464    
核心提示:一、营销外部环境当前,营销的外部环境变化扑朔迷离,似乎让人越来越看不懂。核心是两方面:第一,政治改变一切以政商为核心人群的产业及企业,转型成为关键。十八大之前,n多公司疯狂挤入政商团购渠道市场。十八大后,原先稳定的消费需求发生变化,高端商务礼品渠道与需求受到政府遏制。人们才意识到,原来中国消费力泡沫如
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一、营销外部环境

当前,营销的外部环境变化扑朔迷离,似乎让人越来越看不懂。核心是两方面:

第一,政治改变一切以政商为核心人群的产业及企业,转型成为关键。

十八大之前,n多公司疯狂挤入政商团购渠道市场。十八大后,原先稳定的消费需求发生变化,高端商务礼品渠道与需求受到政府遏制。人们才意识到,原来中国消费力泡沫如此强劲,很多是受政商消费的非理性繁荣在支撑着的。

首先,高端品牌的渠道转型成为必然。高端基本是和政商客户定位划等号的,买的人不使用,使用者不购买。例如被资本力捧的高端白酒企业,窘况一览无余:贵州茅台2013年股价累计下跌39.41%,9月2日更是跌停收盘,至12月20日,茅台除权前的市值在一年内缩水855.15亿元。营销上的渠道转型势在必行,在2012购买商业房产、设置32家自营店的基础上,继续加大自营店开设力度;扩大和电商合作;加大终端团购促销力度;扩充旗下中端酒产能、向大众消费转换。再如食品行业,曾以礼品枣支撑起的“国内红枣第一股”好想你枣业股份有限公司,在政府抑制三公消费的“八项规定”出台后,启动“关店600家”战略,对清查中发现的不合格和落后店面进行整顿和淘汰。品牌定位由商务礼品向休闲健康零食转型,以前的十大系列300多种单品,也精减为原枣类、休闲类、饮品冲调类、木本粮类四大品类100多种单品,主推休闲化产品,并大举进军商超和电商渠道。

其次,几乎所有奢侈品品牌的炫耀性消费属性减弱、关注品味及个性化消费需求上升。缀满LOGO的奢侈品大牌如Gucci、LV等相继“去Logo化运动”,开始上市一些没有明显品牌标识和印记的产品。另一方面,走“低调奢华”品牌路线如爱马仕、Chanel,超越了Gucci。

第二, 技术重组链条:精准、重构成为主流。

移动互联风向的关口得以确立,移动互联通过重构产业链实现对传统产业的颠覆。典型的如苹果。通过触屏搭建了一个生态系统,使手机从通信工具变成个人的手持智能终端,以及后面的小米等,都重塑了渠道,缩短了产品到用户的环节,重新建立和用户的关系。

再如粉丝经济下,如何为企业通过分析粉丝行为、时事热点、营销活动效果等,追踪活动效果和粉丝转化率,为企业不断优化个性化的精准营销方案,从而精准匹配潜在粉丝向忠诚粉丝转化?时趣网开发社交营销的管理软件,以及相应的代运营和广告策划服务。

二、企业基因

外部环境变化愈来愈快,影响企业家的经营判断。一家良好企业应该在当年汲取哪些优秀基因重组自己的DNA?我认为是二个方面。

第一,自进化:企业要做好向死而生的准备、随时准备放弃既有优势的自我革命。

放弃某种既有优势都是一场自我革命,不是谁都能壮士断腕。引申到和君,和君这匹草泥马能不能变为神马?每个合伙人团队这匹草泥马能不能变为神马?有两个可借鉴的企业。

伊藤忠商事以“未来战略”实现自进化。2013年,日本企业伊藤忠商事的收入9000亿人民币,在哀鸿一片的日本企业中一枝独秀,何以如此?该企业借鉴156年的发展历史,认为最重要表明的是,每隔15年左右,公司必然会遭遇一轮重大的生死存亡级考验。因此,这家百年老店的“未来战略”有两个关键词:进攻态、低重心。作为管理者,最重要的就是踏实的为应对下一次危机做准备,不断自我改造,保持进化。

麦德龙以点点滴滴的中国化改造实现自进化。麦德龙的全称是麦德龙现购自运,顾名思义,其从事的是自助式批发业务,客户需要自行到店采购。近50年来,麦德龙一直是这么做的。但2年前,其在中国开始推行配送业务。因为麦德龙看到了中国市场的差异性,例如订单中很多来自小餐馆,中国小餐馆老板或大厨往往在晚10点打烊后盘点后厨,开出第二天需采购清单,其中部分需第二天清早收到,过去麦德龙一直无法把这类潜在客户变成真正客户,因为那个时间段,麦德龙员工都已下班了。另外,在国外,麦德龙保持对批发客户的专业性,杜绝向个人消费者出售商品;在中国,却有了b2c业务,因为很典型的一种消费行为是,某店老板用企业卡采购了生意用商品后,顺带给自己家捎一瓶橄榄油。

第二,竞争本质:企业的竞争不是竞争快,最终竞争的是公司的整体能力,竞争的是底蕴的厚度,而不是快速迭代。

如今是“快”的一年。“快”——明星公司、破坏性创新者的显著标签。所谓“唯快不破”等冲击着所有公司人的神经。小米每周确定三个月后的订单量只要半小时、手机库存周转一次只要10天;微信用户积累速度是新浪微博的1.4倍。

同为手机行业,在2013年,HTC业绩大幅下滑,究其原因,高端市场缺乏三星、苹果的品牌吸引力,低端市场缺乏华为、联想的价格优势,缺乏对整个产业的感知度,也没有更具优势的成本结构。而小米则风光似乎无限。

小米的持续风光,似乎已经成为一个神话。但必须意识到,短期内的成功、独特的产品设计和营销并不能带来持续的竞争优势,即使粉丝众多如李宇春也会老,如果缺乏对产业链的控制,小米也可能昙花一现。

因此,是不是必须“快”?快的涵义是什么?有人说,在快速变化的市场,历史是最不值钱的。那么让我们看看快时尚品牌,世界范围内,真正的快时尚品牌屈指可数,包括H&M、ZARA、Mango,亚洲的优衣库。前两家尤其是快时尚的典范。

为什么没有更多的快时尚、或者说难以在竞争中成功的以快打快?

原因有二:

1、不是为了快时尚而快时尚。H&M、ZARA的2/3毛利主要来自于基本款系列而不是快时尚系列,连同知名设计师系列,每个系列的业务模式、人员、流程及资源投入都不同。这是基础。

2、快时尚系列的作用:更多的是吸引客流,掌握话语权的是设计师团队而不是营销部。而对基本款系列,需要控制成本提高利润,营销部门才有话语权。

三、营销策略

第一,竞争格局:大品牌必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己,营销教科书表述越来越不合时宜。

不再有领先者,大品牌也必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己:营销教科书中,关于市场竞争格局参与者的划定“市场领先者、市场挑战者、市场追随者”、以及各自的营销战略阐述,越来越不合时宜。

最著名的领先者与颠覆者的转换故事是诺基亚和小米。2013年,小米手机冲到了智能手机行业的前三,当年微软收购诺基亚的72亿美元,尚不及创立不久的小米的估值。大公司的资源分配流程更容易诞生连续性创新,受制于过去成功的路径依赖,本质上无法响应破坏性创新。

在互联网和移动互联网行业,大品牌越来越难以安稳度日。即使作为社交应用的微博,其市场占有率就从去年的80%下降到不足50%,微信朋友圈直接冲击新浪微博的用户活跃度,其空间的私密性吸引了多数用户,在2013年实现大爆发,一年内从时下最热门的社交信息平台,也是移动端的一大入口,正在演变成为一大商业交易平台,其对营销行业带来的颠覆性变化开始显现。截至2013年12月,新浪微博用户数5.4亿,而11月微信已6亿用户,消费者只要通过微信平台,就可以实现商品查询、选购、体验、互动、订购与支付的线上线下一体化服务模式。事实上已对IM聊天工具、SNS网站以及移动运营商等都造成了颠覆性的冲击。

曾经的领先者携程,在2012年首次砸出5个亿打促销战后,在2013年9月12日,梁建章宣布携程移动战略:从“鼠标+水泥”转变为“大拇指+水泥”,从呼叫中心模式转型为移动应用公司。携程的移动业务策略是,把产品和业务模块都放到一个屏内,即从5个app群(携程无线、携程特价酒店、携程旅游、驴评网、铁友火车票),整合为一个“携程旅行”手机客户端,避免造成营销资源的分散。而在此之前的年初,携程已经成立无线事业部。所有接触客户的渠道都在推手机版携程。官网首页的手机版下载提示从一个很小的入口到占据主要位置;用户在电话“坐席忙”时播放手机下载的音乐。

第二,营销模式:看透模式的实质,不能深入人心的模式终将衰落。

而今,直销很火热,但一直实施直销模式的雅芳却很失意,业绩大幅下滑,为什么?作为直销鼻祖的雅芳,一直在直销或专卖店渠道犹豫不决。直销渠道囤货引起价格失控、业绩不理想、品牌形象下滑,经销商纷争。致使中国市场对其直销模式不信任,品牌日益边缘化。充分说明模式本身无对错,不能深入人心的模式必将衰落。

第三,品牌革命:从会说“我是谁”到要找“你是谁”,人格化而非神格化。

品牌作为企业最大的无形资产,是产品得以溢价的最主要组成部分。而今,老式的品牌主张已越来越引不起消费者的兴趣,必须从会说“我是谁”到要找“你是谁”,从神秘到平等。可口可乐是这方面的典范。

第四,渠道:最大的发现是需要到达用户的渠道,进一步讲人就是渠道。

1、到达用户的渠道、而非卖产品的渠道从最具竞争饱和度的家电行业来看这一趋势:

从曾经的渠道之王苏宁和国美业绩两相比较:苏宁2013年第三季度财报,苏宁云商6年来首次单季度亏损1.08亿;而去年同期为净利5.98亿,前年时还处在利润的顶峰为48.86亿、店面1684家;国美2013年第三季度财报净利润5.82亿。表面上好看,实质是压缩电商投资,前三季度新增门店65家、关闭低效门店110家来增强盈利能力的做法,避免了类似2012年上市以来的最差业绩全年亏损5.97亿的命运。2013年11月28日,调整旗下电商业务,国美在线与库巴网完全融合,弃用库巴品牌。其主业仍然靠通过宣传费用、入场费、占用账期从供应商处获取利润。

时代不同了,苏宁和国美已经不是高效整合供应链的代名词了。再看上游家电制造商,2013年普遍日子好过:海尔、格力利润很好,tcl、康佳等也都盈利。那么,是家电厂家做了什么了不起的改变吗?曾经的“美苏”不行了吗?不是。

是外部竞争者的进入打破了行业的垄断和运作模式,行业进入渠道重构的过程中。

特征是2方面:

①、新的渠道竞争对手瓦解垄断的速度加快。京东、亚马逊、淘宝不是缓慢冲击渠道,而是摧枯拉朽的速度,京东2012年600亿、淘宝达1万亿,苏宁983.5亿。

②、美苏的渠道效率空前下降。无论价格、库存周转速度、账期、配送尤其针对终端消费者的营销方式,美苏全面落入下风,只好投巨资改造自己、弥补差距。

反观家电厂家,受益于需求庞大的中国市场以及政府家电下乡、以旧换新的利好政策,规模、利润均暂好。

家电厂家的命运:暂时的好日子将迎来更强势的渠道垄断者。不能趁机向上游掌握面板或元器件资源,或像苹果做出产品创新,永远建立不起谈判位势。而且将面临着下一轮类似手机行业遇到的颠覆例如智能电视。乐视、小米等来自互联网而非制造业的公司开始想要颠覆TCL、长虹等传统电视机厂商。

2、人即渠道。

移动互联时代,传播效应空前加大。人即渠道,是最重要的发现。最有代表性的事件,如褚时健与褚橙、柳传志与弥猴桃、民生银行与金枪鱼、潘石屹与苹果……这些原本看似风马牛不相及的关键词,在2013年却“风云际会”,频频见诸报端。柳传志叫卖起自家的弥猴桃,民生银行董事长董文标叫卖自家公司的金枪鱼,新希望董事长刘永好叫卖自家公司的猪肉。对于现代农业的前景,柳传志不仅看好,而且放言:“10年以后,天下美味,尽在佳沃(佳沃为联想控股成员企业)。”

第五, 终端:面临二大趋势:一是传统终端的数据体验化改造,二是销售终端自动化。

1、传统终端的数据体验化改造

电商拥有数字时代的天然优势,通过点击或其他网络行为了解用户在网络的停留时间、浏览网页、对哪些交易做出反应、哪些商品购买或决定不买。实体零售终端多年来传统的购物方式一直变化不大,想要获取细微信息似乎很难。

传统零售终端最需要的:如何在电商新兴渠道下,把顾客持续引入店中。

其实,传统和数字购物之间界限愈加模糊,零售商只需借助新技术、新方法设置每个顾客接触点上的无缝体验,从而为顾客最大化价值。例如,分析顾客行为的技术,通过将店面分区,设置智能路径分析仪,接入网络,就可对顾客的行动路线、停留时间统计,从而有效配置店内空间,或在恰当地点增加促销柜台。从而使零售终端获得了解消费者的渠道。再如服装店效率上的改善,结合微软KINECE技术,试衣镜连接该设备,借助周围上下左右三个顶点的摄像头,镜子可还原一个人的全身图像,只要拉出菜单,选中鞋子,就能在镜子中看到虚拟试穿的效果。

首先,要掌握足够多的用户有效数据,以了解自己的顾客。可采用面部识别技术的零售自动售货机等;其次,支付环节运用人脸识别、网上自动支付等技术,无需现金、信用卡或手机,门槛还不高,只需一个高清摄像头、一个酷睿i5以上计算机、一个uniqul芬兰技术公司技术的pos机即可。

技术不是问题,面部识别、触摸及手势互动、3D全息投影、印刷型电子产品、基于RFID和NCF的无线交互、被动分析、移动支付被称为最先改变零售行业的技术,通过优化组合,从而创造效率、带动销售、并提供无缝及快乐的用户体验。传统零售终端会越来越好玩、越酷。问题在于:即使有技术帮助收集了用户信息,传统零售商尤其中小零售商如何利用信息进行决策、利用哪些平台处理信息,甚至如何储存这些信息,都需要更多具有数据分析和处理能力的服务商介入,让数据产生真实的价值。

由此,我们看到一类商机:成为具有数据分析和处理能力的服务商,为线下实体商店提升用户体验和创造销售业绩。

2、销售终端自动化

销售终端自动化,如今得到很好的验证,尤其在地铁站点的很多自动贩卖机,表面是自动化设备,实质重组了产业链、大幅降低了成本。

例如5个橙子——一个装满橙子的鲜榨橙子自动贩卖机,投币后45秒,5个橙子榨成一杯10元钱的橙汁,比超市里吃同等橙子约便宜5元。其销售终端有十几个专利,能自动采集销量信息和原料库存,感应装置可保证5度恒温,所有信息实时自动发送到后台,使物流配送团队通过手机APP即时掌握存储情况。不仅累积消费数据,而且要让公司与消费者、消费者之间形成更多互动行为,形成一个社区。

第六,消费:品牌要形成直达消费者的核心竞争力:创造新的消费者接触点。

1、品牌贴近消费

品牌需无限的贴近消费,才有胜出的可能。例如日本空调整体疲弱,大金一枝独秀。大金在中国布局了1.4万家微型店面,普遍都在中国普通住宅区内,且很多遍布三四级市场。

例如李宁在2013年完成了渠道变革。2012年,李宁遭遇上市8年的首亏,而且是巨亏20亿。2013年,李宁下决心改革业务模式,由在体育公司普遍运用的品牌批发模式,转变为零售为导向的快速模式。核心一是快速反应,二是从经销商订单即算销售转变为终端销售。传统大批发模式下,一款产品从设计到摆上货架15个月,其中9个月设计,经销商参加4次订货会,李宁外包工厂按订单生产,6个月后经销商拿到货。厂家只需把货卖给经销商;零售导向模式下,产品部门的经理们组建快速反应小组,从产品规划到上架销售最多90天,让6400家门店成为需要满足的不同市场,频繁抓取来自店铺的数据,按门店每周反馈进行调整。

时下也是电商网站的改版年,极简风格盛行。7月,凡客诚品改版;8月,苏宁易购改版;9月12日,淘宝首页改版。背后的设计逻辑都在于用户购物行为的改变,简洁的交互设计原则成为首选。用户花更多时间在移动终端,而不是互联网。网站首页功能也需从门户时代的海量信息和搜索功能,转变为简洁而有效的首页设计。能否最短时间以最有效信息吸引用户?

如何引导消费?依靠社交化和个性化定制。

①、引导性的互动。如淘宝首页,“万能的淘宝”针对需求不明确的买家,有“天天特价”、“淘宝女人”等专题策划刺激需求,“爱淘”定位为支持中小卖家营销的小型社交互动平台,在“万能的淘宝”精准预测基础上,进一步刺激用户完成重复点击和购买。

②、个性化定制首页。不同身份如成熟用户、初级用户、卖家或买家、国内IP或国外IP,首页信息不同。后台用的是大数据手段,通过研究消费者需求和路径,做定向推荐。

品牌直达消费者的核心竞争力:创造新的消费者接触点

无论时间还是空间上,销售环节正从集中变为分散,一个品牌应该出现在消费者关注的各个地方,因此,集中的接触点销售即集约式销售已经跟不上形势,必须创造新的消费者接触点。

在轿车行业,受互联网营销和新数字互动技术影响,消费者在选择汽车时信息渠道越来越广泛。进店前,就已对心仪车型有详细了解,并比较好价格,消费者不再需要被教育,需要的是更好的体验。消费者的注意力越来越碎片化,4s店这种集中的接触点已经落伍。相应的,传统4s店的功能从过去的咨询、推销、销售、服务,弱化为以完成销售和维修保养服务为主。越来越多的经销商走进社区和购物中心,举办小规模车型展示和推销活动。

改善客户体验,增加人与产品互动环节,品牌体验中心成为新的接触点。虽然最终都会指向传统接触点,但销售流程、发起和策划方式都发生了彻底改变。2013年1月31日,北京东方新天地旁,奥迪全球第二家、亚洲首家Audi City——奥迪数字化展厅开幕,2100平米。巨幕投影,可触摸,可定制,有最近4s店推荐,最大程度展示品牌的独特性。每周访问人数1000个左右,销量增长70%。这为消费者创造了一种新的零售体验渠道。

要点是:

①、不具有销售功能,单纯体验,尽力避免给消费者压力,以真正拉近品牌与消费者距离;

②、不同的数字化工具和接触点都是围绕消费者搭建的无缝销售体验。

四、组织支撑

第一,组织解构:平台化、俱乐部化。

传统的组织模式得到解构。在大公司可能重回大地商业、公司愈俱乐部化、公司组织离散化程度加剧的组织解构背景下,平台化、俱乐部化,成为变革的主流。

要求营销组织的2项技能:依靠专业协同工具、与不同价值观陌生人达成合作。

在俱乐部化的组织模式下,社群商业兴起。例如目前热门的互联网教育、互联网金融、互联网农业、美学电商等,需以社群为基础才能更长久,在此意义上,微信比阿里平台可能更持久。

第二,销售能力:销售管理层要懂战略、创新型销售要懂设计、价值型销售要懂财务。

这样的大背景下,做销售,很难相信一个价值销售者不懂财务报表,一个创新型销售不懂设计思维。

之前,很多销售都关注卖产品,却不去考虑怎么帮客户解决问题。现在必须从以产品为中心转变为以客户为中心。

如果变为价值型销售,一个重要的能力就是战略思维。此时,应该从销售风格形成到培养自己稳定的客户群。

 

投诉邮箱:tougao@shanxishangren.com
 
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